“5领导作用-5.3组织的岗位、职责和权限”专业深度解读与应用指导材料（编制-2025C1）

“5领导作用-5.3组织的岗位、职责和权限”专业深度解读与应用指导材料最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。最高管理者应分配职责和权限，以：a)确保质量管理体系符合本标准的要求；b)确保各过程获得其预期输出；c)报告质量管理体系的绩效以及改进机会(见10.1),特别是向最高管理者报告；d)确保在整个组织中推动以顾客为关注焦点；e)确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性。定以实现所需结果职责明确了组织内各岗位在质量管理体系中需要承担的具体工作任务和应尽的责任，是保障质量管理体系有效运行的基础。每个岗位都有特定的方分配给另一方。权限赋予了员工履行职责所需的权力，使其能够在规定范围内自主决策和开展工作。合理的权限分配能提高工作效率，确保各项任在质量管理体系中，变更涉及过程、资源、机构、职责组织内外部环境不断变化，质量管理体系也需要相应调整。变更可能是由于市场需求变化、技术进步、法规要求更新等原因引起的。在要充分考虑对质量管理体系完整性和有效性的影响，确保变更后的体系仍能满足要求。务。意图说明确保组织相关岗意图说明到分配与权力边界，促进工作有序开展系符合本标准的保障质量管理体系求使质量管理体系遵循ISO9001等相关管理方面达到规范要求，有助于组织通过外部认证，增强市场竞争力，也为内部管理提供标准化依据，提升管理的规范向最高管理者报告质量管理体系的绩效决策依据，助力其把括各项指标的完成情况、存在的问题等，以便其基于这些信息做出科学决策，如调整资源配置、优化管理策略等，推动其预期输出保障质量管理体系中各过程顺利运行，自己的任务和要求，确保各过程输入、输出符合预期，实现注焦点强化组织全员的顾意度将以顾客为关注焦点的理念融入每个岗位的员工明确工作的出发点和落脚点是满足顾客需求，促使各岗位在工作中积极关注顾客反馈，不断优化产品和服务，增强组织的市场适应性和竞争力施质量管理体系保障质量管理体系在体系变更时，明确各岗位在变更中的职责和权限，避免因变更导致体系混乱，确保变更顺利进行，且体系的功能、目5.3.3职责、权限的分配、沟通和理解(a)职责和权限分配的基本要求：最高管理者需要确保组织内部各个岗位的职责和最高管理者需要确保组织内部各个岗位的职责和权限得到明最高管理者应明确每个岗位和部门的职责，涵控制要求、资源管理等内容，使每个人清楚自身工作依据职责的大小和重要性，合理分配决策权、执限与职责相匹配，防止出现管理混乱的情况。高层管理者分工明确，各司其职最高管理者要让高层管理团队成员都有明确的职责范围，杜绝职责重叠或空白现象。限对所有业务流程中涉及的职责和权限进行详尽分配，让相关人员清楚自身职责、权限以及与其他岗位职责和权限的相互关系，可通过任命、授权等方式实现分配。明确、权责对等明确界定组织内部各部门和岗位的工作范围、职责和权力，使权责相互质量管理部门能独立执行职责和权限，不受其他部门干扰；从事影响质量工作的员工需具备相应专业知识，保持工作的客观性和独立性。各部门之间需良好协调配合，保障工作流程出现工作脱节或责任不清的问题。形成岗位职责和权限的相关文件编制并保持机构图、部门职能与职责描述、岗位说明书等文件，以此明的职责和权限通过合适的方式，让每个员工清楚了解自己在组织中的角色以及相应的职责和权限。励制度机制(b)职责与权限分配的实践操作指导；基于过程识别最高管理者应先识别和确定组织的质量管理体系所需过过程),针对每个过程明确具体的负责人与责任人，确保过程的有效管理与控例如明确设计开发过程、采购过程、生产服务提供过程等的责任主员素质分配职责和权限时，需结合组织的现有架构(如部门设置、汇报关系)以及人员的教育背景、技能水平、经验等素质条件，确保职责分配杂技术岗位需配备具备专业资质的人员，避免因能力不足导致职责无法履通过清晰界定各岗位的核心职责边界，明确不同岗位在同一流程中的分工(如决策、叠执行、监督的分离),消除职责交叉或空白区域，例如采购决离，避免同一人同时拥有审批和执行权限导致管理漏将职责和权限分配结果以正式文件形式固化，如编制部门岗位结构与岗位关系)、岗位工作说明书(详细描述岗位的职责、权限、任职要求)、工作指南(明确流程中各环节的责任分工),确保员工可随时查阅并理解自身角色。定期评审与调整定期(如结合管理评审)对职责权限分配进行系统性评估，考虑组织内外部环境变化(如战略调整、新法规要求、人员变动)及质量管理体系运行中出现的问题(如流程效率低下、责任推诿),及时调整职责分配，确保体系适应变化并持续有效，例如新增部门或业务时重新界定相关岗位责“职责与权限的沟通与理解”具体说明明书、开展培训、召开沟通会议、利用内部沟通平台(如内联网、公告栏)等，使员工清理解透彻相互作用、风险控制要求等)。组织可通过培训课程、案例分析、参与流程设计等方式，履行如何影响产品合格性和顾客满意，同时知晓体系运行的关键环节与协同机制(2)权力下放与总体责任；“权力下放与总体责任”解读及说明-分配原则：根据组织实际需求(如业务流程、风险控制)及岗位特性(如职能、调度权限的协同分配);计方案变更);“权力下放与总体责任”解读及说明(b)权力下放的实施策链条，快速响应市场变化(如客户需求调整、突发质量问题),增强组织灵活性(如授权区域经理自主调整区域内服务流程以提升顾客满意度);估权力下放的合理性与有效性，及时调整下放范围(如根据子公司运营成熟度动态调整其质量审批权限)。(c)总体责任的明确：最高管理者的最终责任针制定、目标实现及合规性(如确保体系符合ISO9001标准要求，对重大质量事故最终问责);测实验室配备先进设备),定期评审资源使用效率与效果(如通过管理评审会议评估资源分配合理性);范以顾客为关注焦点的行动)。(3)共同承担职责的策划；“共同承担职责的策划”解读及说明(a)策划共同承担职责的方案假、离职等原因导致岗位履职中断时，需通过策划确保工作连续性；检验岗，熟悉上下游流程),形成岗位AB角机制，确保紧急情况下可相互替代； (如岗位职责代理协议)规定代理范围、权限和期限，提供代理培训(如管理流程、限),确保原岗位人员缺席时(如休假、突发离职),代理人员能快速接管并履行核心职责；培训，技术人员学习客户需求分析),通过理论授课、实操演练、考具备多岗位操作能力，形成“一专多能”的人才储备，提升组织应对人员短缺的灵活性。(b)策划的“共同承担职责的策划”解读及说明链中断影响组织运行(如项目经理出差时，授权项目副经理处理现场质量问题);(a)确保质量管理体系符合ISO9001标准的要求：分配至特定岗位(如内审员)或管理评审活动，确保体系符合IS09001要求；“确保质量管理体系符合IS09001标准对特定岗位的要求”解读及说明其与组织体系的融合方式；验，获取最新解读和案例，提升标准应用能力；键过程与活动-关键活动识别：在关键过程中细化具体任务(如质量目标设定、内部审核、纠正措施实施),明确其对符合标准的重要性；形成基础管理文件，用于体系监控；分配职责和权限-分配至特定岗位；“确保质量管理体系符合ISO9001标准对特定岗位的要求”解读及说明客观开展工作，推动持续改进；·确保内审员具备专业能力，能够识别不符合项并提出改进建议。-明确过程责任部门或岗位；·根据过程清单，指定各过程的责任部门/岗位，负责过程的策划、执行、监控和改进：·例如：质量目标制定由战略规划部负责，内部审核由质量管理部主制定流程规范；管理评审活动的职责与-最高管理者；·确保自身及评审人员具备评审职责，如制定评审计划、批准改进措施：·对评审结果负责，确保资源投入与体系改进方向一·深入了解体系运行情况，分析问题(如顾客投诉趋势、过程绩效数据);·提出针对性改进建议(如流程优化、资源调整),确保评审输出可落地。(b)确保各过程获得其预期输出：分配给不同职责人员，如监控质量目标、评估过程有效性或实施内部得其预期输出“确保各过程获得其预期输出”解读及说明分配给不同职责人员最高管理者根据人员专业能力与职责范围，将过程监控职责分配给具体岗-例如：指定质量经理监控质量目标达成情况，员独立实施内部审核；-明确各角色任务边界，如质量目标监控者需与过程评估人员协作，效一致。-设定与体系总体目标一致的质量目标，形成可测量的指标；-指定专人(如部门主管或项目经理)定期跟踪目标进度，通过数据统计(如月度报表、趋势分析)监控达成情况；得其预期输出“确保各过程获得其预期输出”解读及说明-发现偏差时，及时组织原因分析，协调资源纠正。性-分配职责给过程负责人或质量管理人员，定期(如季度/年度)评估过程要素：·输入：资源(人员、设备)是否充足适用(如培训记录、设备校准报告);·输出：是否满足顾客要求(如产品性能检测结果、服务满意度反馈);·活动与控制：流程是否规范(如作业指导书执行情况)、风险控制是否有-通过工具(如过程绩效指标、顾客反馈分析)识别问题，提出改进布局)实施内部审核-指定具备资质的内审员(经培训/认证),确保审核独立性(如不程);-审核覆盖所有过程(如从设计开发到交付后活动),依据ISO900检查符合性(如8.5生产控制是否落实);-记录审核发现(如不符合项报告),跟踪整改措施(如修订作业指员),确保过程持续符合要求并实现预期输出(如审核后过程效率提升10%)过程预期输出识别并持续监控内外部环境因素，确保与战略方向一致。并更新分析结果报告趋势的需求和期望明确相关方需求并纳入管理体上识别关键相关方(客户、供方、监管机构等)一建立相关方需求清单和沟通计划集理体系范围一编制质量管理体系范围文件范围文件一绘制过程流程图及相互作用图5.领导作用5.1领导作用和定期参与管理评审会议略、提供资源过程预期输出训册、会议)传达方针HR部门：组织培训和宣传一编制岗位说明书和职责阵性责6.策划制定风险应对计划(规避、减轻、接受等)险评估险并执行应对措施其实现的策划目标可测量且与方针一致。一分解目标至部门/岗位特图)活动一评估变更影响并制定应急预案一编制年度资源预算(人力、设备等)施7.2能力技能认证、岗位培训)HR部门：组织培训与需求定期开展质量意识培训(如问卷、测试)训十建立沟通渠道(如例会、邮件、公告板)过程预期输出上记录并跟进沟通结果7.5成文信息一建立文件控制程序(编制、和控制范实施过程监控(如SPC统计过程控制)过程控制建立客户需求传递机制一(如需求规格书)销售部门：合同评审一执行设计评审、验证和确认上记录设计变更历史证制品一实施标准化作业(SOP)性程)8.7不合格输出控制上建立不合格品标识与隔离区上收集数据(如客户投诉率、 一制定年度审核计划一实施审核并跟踪不符合项上准备管理评审输入(如目标达成、风险情况)并决策过程预期输出 进10.1改进策划与实施益项目)一实施改进措施并验证效果目10.2不合格与纠正措施一使用根本原因分析工具(如5Why、鱼骨图)性析施10.3持续改进(如提案制度)定期分享改进成果动(c)报告质量管理体系绩效及改进机会(见10.1),特别向最高管理者报告：为管理评审输入，见9.3),其他人员负责特定过程的数据提供；“报告质量管理体系绩效及改进机会”解读及说明如制定报告流程规范、资源支持数据收集分析；质量目标达成率、顾客投诉趋势),形成综合报告作为管理评审输入；-相关岗位/部门职责；-报告编制；“报告质量管理体系绩效及改进机会”解读及说明交程序评估(如外部供方延迟交付风险)、改进建议(如优化采购流程);图表、问题清单。·定期提交最高管理者(如月度/季度管理评审会议),汇报重点(如超标项根因分析);·根据反馈修订，如最高管理者要求补充成本效益分析，调改进机会识别与报告机制-机会识别；案例识别技术改进点，市场部根据客户反馈提出服务优化建议；识别改进空间；-方案制定：组建跨部门团队分析机会(如成立效率提升小组),明确目标、步骤、责任人；·形成《改进机会报告》,含可行性分析(如成本收益预估)、风险预案(如备用方案);·最高管理者组织评审，决策实施优先级(如高影响低风险方收集过程绩效数据(如生产合格率、交付准时率、客户投诉率等)部等)收集内部审核结果(不符合项、改进建议)收集外部供方绩效数据(如供货质量、交期达成率)分析过程绩效趋势(如SPC统计、缺陷率波动)汇总各部门数据，形成综合绩效报告责任部门：质量部(协调)记录最高管理者决策(如改进措施批准、资源分配)责任部门：质量部(记录)制定改进计划(如纠正措施、流程优化)责任部门：质量部(统筹)配合部门：责任部门顾客问题及时解决；注焦点“推动以顾客为关注焦点”解读及说明-最高管理者明确将“以顾客为关注焦点”的核心职责分配给客服直接接触顾客的岗位(如客服专员、质量投诉处理员);门协调)、问题解决的决策权限(如授权客服经理快速响应顾客索赔);时解决处理进度；追溯至物流环节防护不足);进防护措施);注焦点“推动以顾客为关注焦点”解读及说明部门专项处理)。强化顾客导向的-最高管理者推动；-文化建设措施；意度纳入员工KPI考核；形成全员关注顾客需求的氛围。部门职责说明范围1.1识别直接顾客(采购方)与间接顾客(终端用户)市场部市场调研专员(战略/重点/一般)特征(行业/区域/采购规模)部系主管求)与隐性需求(潜在期望)部需求评战略规划部市场分部门职责说明范围目标的质量目标(如交付及时率≥层总经理目标审销售到研发/生产)运营部理环节交接标准(如24小时内传递)跨部门内部议人力资源部管100%(通过测试验证)效果评场/研发中心可视化展示)生产部车间主任产品入(如产品规格书)部理权RoHS符合性)部项叫停权(NPS≥8分)部意度专员30%重点顾客部质量总监方案审资源调7.1识别影响顾客满意的相关方(如供方/监管部门)部师估其表现(如供方交货准时率)改善要求提出部门职责说明范围权关系略顾客季度拜访)部权费用审部技术总监瞻性需求权导权并购等)时，由专人评估变更影响并确保体系完整性。该职责通常分配给质量体系负责“保持质量管理体系变更时的完整性”解读及说明时-变更场景：组织面临引入ERP系统、外包设计服务、组织重组、并购等可能影响质量管理体系的重大变更，需在策划阶段(如可行性研究、(如系统切换、流程调整)充分评估体系影响；由专人评估变更影响-职责分配：最高管理者指定质量体系负责人(或类似角色，如管·深厚的ISO9001标准知识及体系运行经验；·跨部门协调能力，理解变更涉及的业务流程(如生产、采购、客服·风险识别：如外包设计可能导致设计输入失控、重组可能引发职责空白；“保持质量管理体系变更时的完整性”解读及说明制流程)、作业指导书(如新系统操作规范);资源(如新增外包过程的检验标准);次、重组后明确跨部门协作流程)。-验证机制：通过试运行、内部审核确认变更后体系运行符合标准要求(如ERP系质量体系负责人的-核心职责；影响评估计划；阶段实施时间表)到位；完成时限；质量管理部门术升级、法规更新)门审核6.3变更策划响(如文件、流程、资源)8.1运行策划生产主管)验证方法)作业指导书)8.1运行策划7.5文件化信息质量管理部门培训、通知函)产经理)量文档控制专员相关部门文件管理员7.5文件化信息资源保障与培训各部门负责人/培训组织变更相关培训(如新流程操作、系统使用)7.2能力管理者代表最高管理层外包)内部审核组定期审核变更后体系运行情况10.3持续改进销售/客户服务部部向客户通报影响其要求的变更(如外包设计)通内容要点具体说明(a)职责与权限沟-确保清晰性：依据“5.3组织的岗位、职责和权限”要求，明确各岗位权限，使组织成员清楚自身工作范围及与他人的协作关系，避免职责重叠或空白导致的效率低下；-提升决策效率：明确权限赋予员工必要的决策权和延误，例如一线员工可依据授权快速处理常规质量问题，提高响应速度；-促进体系运行：员工理解职责对质量管理体系的贡献(如质量目标分解到岗位),增强全员参与意识，保障体系有效运行。(b)成文信息在职责与权限沟通中的-组织结构图：可视化展示组织架构及岗位汇报关系，帮助员工理解跨部门协作中的职责边界(如采购部与质量部在供方评价中的分工);内容要点具体说明应用例如明确内审员独立审核权限及报告路径；各部门负责人在评审中的职责(如提供部门绩效-作业指导书：规定具体任务的操作流程和权责，如“不合格品处理流程”中明(c)动态更新机制的实施与确保理解-动态更新；-及时传达；如组织架构重组后召开全员宣贯会，分发新版岗位职责手册；盖所有受影响岗位。作的影响),例如外包过程增加时，对相关岗位进行外部供方控制流程培训；组织小组讨论，明确新权限下的决策范围。图门职能分布图岗位说明书质量经理岗位说明书招聘、绩效考核、职责内部审核程序/不合书列明不同岗位的审批权限等级(如合同口协议项目RACI矩阵/部门与决议文件管理评审会议纪要纠正措施跟踪表与能力确认岗位培训签到表/设备操作授权证书新培训电子化系统权限配置系统权限配置表/数件任人、环保合规官)。保合规声明查“5.3组织的岗位、职责和权限”过程具体内容与实施要点Plan(策划)1.职责分配框架设计；基于组织环境(4.1)和质量管理体系目标，定义关键岗位及角色(如质量岗位职责矩阵表2.职责与权限定义：明确各岗位的职责和权限，确保覆盖5.3的a)-e)要求(如“确保符合标准要求”“推动3.过程接口与整合；绘制过程流程图(4.4),识别跨部门协作需求(如质量与生产部门的交互),4.资源与能力规划；识别岗位所雷能力(如内审员资质),规划培训计划(7.2)和资源分配权限配置)。岗位能力要求表5.风险管理策划；分析职责分配中潜在风险(如职责重叠、权限冲突),制定应对措施(如权限矩阵审核).风险管理表(含职责相关风险)6.文件化信息设计。上制定职责分配文件模板(如岗位说明书、授权表),确保符合7.5要求。Do(实施)1.正式分配职责与权限：由最高管理者签署岗位说明书和授权文件，确保法律效2.内部沟通与培训：通过会议、培训、内部平台传达职责内容(如新员工入职培训、部门职责宣讲)。3.资源支持与权限配置；分配系统访问权限(如ERP系统)、工具(如检测设备),确保岗位执行能4.风险应对措施执行。实施权限审核(如定期检查岗位权限是否超限),调整职责分配(如优化流程接口Check(检查)1.职责执行监控；岗位绩效报告“5.3组织的岗位、职责和权限”过程具体内容与实施要点2.内部审核与合规性验证：通过内审(9.2)检查职责分配是否符合标准要求(如是否覆盖5.3a-e),十内审报告(职责部分)3.风险应对有效性评审。重新评估职责分配风险(如是否仍有权限冲突),验证改进措施效果。Act(处置)1.纠正与优化措施；针对不符合项(如职责未覆盖标准要求)修订岗位说明书，重新分配权2.持续改进与变更管理；基于业务变化(如组织扩张)调整职责分配，通过变更流程(6.3)确保体系完整性。3.知识管理与标准化；将优化后的职责分配纳入知识库(7.1.6),更新相关文件(如员工手册、系统权限指南)。4.管理评审输入。向管理评审(9.3)报告职责分配有效性、风险状态及改进建议(如增设质量监督岗位9.3、5.1.1j管理评审输入报告(职责部分)确定项目作用目标实现)。用、资源管理、内部审核),整合)确定项目人5.3(组织的岗7.3(意识)输出符合标准要求),控制)(如通用培训材料),按类别描述；物质(岗位措述模板、权限清单)能量(人力资源、时间)7.1(资源)(输入):需明确关键标准(如岗位描述需包含职责、权限、能力要求),责、沟通权限、定期评审),用流程图描述主要活动：1.分析组织战略与质量目标3.沟通井培训相关人员4.定期评审职责分配有效性。务提供)P(过程):聚焦核心步骤(一般≤10项),输出晰职责文档、员工理解度),按类别描述：物质(岗位职责手册、权限矩阵)能量(员工能力提升)信息(沟通记录、评审报告).0(输出):需与客户需求(VOC)直接对应(如员工能明确自身职责),并量化可测量(如职责覆盖率100%),方明确顾客需求(如员工需理解职责、管理层需掌握绩效),核机构),区分内部/外部客户(内部为主).务要求)焦点)C(顾客):包括直接接收者及相关方(如员工是直接顾客，管理层是间接顺客)。描述控制点及指标：确定项目点过程参数(沟通频次、评审周期)输入验证、输出评审),0(资源等)列出资源：-人员(HR专员、部门主管)基础设施(权限管理系统、内部通讯平台)·知识(ISO标准解读、岗位设计指南),7.1(资源)7.2(能力)需具备版本控制功能),1息职责清单、沟通记录).引用文件；内部文件(岗位职责手册、培训记录)-外来文件(ISO9001.2标准).预防不利影响(如职责冲突)分列：期交叉审核，建立反馈机制)估技术可行性，制定实施计划).更新职责分配)。优化过程绩效(如缩短沟通周进计划),10.1(改进)(如职责分配效率提升20%),更新SIPOC模型(如优化输入来源),4管理体系职责合并到同一岗位)。关系)(如法规要求)、合规性输出(如综合职责清5管理者批准》.三级签署；实施人(责任人签名，如HR经理)·审核人(部门主管)批准人(最高管理者》,估(如验证职责分配覆盖所有标准要求),目的·建立职责与流程的映射关系，提升协同效率。避免仅罗列工作事项，需体现战略支撑性。职能定位声明专业业务职责(核心职能)内部管理职责(如培训、考核)·每项职责需关联支持文件：管理体系要求(如IS09001条款)标注文件编号及对应条款，确保可追溯。阵1)烩制部门核心业务流程图3)识别流程中的接口(输入/输出)采用泳道图区分部门内外角色，避免流程断点。上级汇报关系(频率/形式)平行部门协作机制(如联合评审)标注接口责任矩阵(RACI:负责/审批/咨询/知情).部门职能(概括性描述)十分项职责(按业务模块分解)具体任务(可量化的行动项)确保符合财务政策”),管理评审输出建立职责变更申请-审批流程，保留版本记录。避免出现“僵尸文件”(无对应职责)或“裸文件支持)。人员能力(资质/数量)红：严重不足),模糊表述；“协助”“相关”“等”被动语态：“被安排”“受委托”一责任主体(部门/岗位)工作输出(报告/决策/实物)绩效指标(时间/质量/成本)板1.1岗位名称采用行业标准命名(如”质量工程师”)上复合岗位标注双职能(如”行政主管兼安全管理员”)高级JAVA开发工程师(P7级)”标注完整组织路径(如”生产运营部-设备管理科”)上矩阵式组织注明双线汇报关系(如”实线：部门经理，虚线：项”研发中心-人工智能实验室”目经理”)岗位定别运行操作类(执行/服务)采用”动词+价值产出+目标”结构(不超过50字)责差内部：标注RACI角色(执行/担责/咨询/知会)”财务部(咨询/月度预算审核)供方(担责/季度绩效评估)”件学历：明确最低要求(如本科/硕士)经验：量化要求(如“5年以上智能制造项目管理经验”)资质：列出必要证书(如PMP/注册会计师)“需持有注册安全工程师证书”专业能力：3-5项核心技能(如Python编程)通用能力：3项关键索质(如跨部门协调)析”系业务权：审批金额范围(如≤50万元)人事权：管理幅度(如可提议下属晋升)财务权：预算浮动权限(如±15%)审批权限：二级(50万以下项目立项)"件上物理环境：量化参数(如噪声≤65dB)数字环境：系统权限(如ERP物料查询)特殊防护：必要装备(如防静电服)“需在Class1000洁净室操作”程五步法：需求分析→草案编制→部门会审→版本控制：V2.1(2023-Q3修订)护定期审查：每年Q4组织复审2023.06修订：新增数据安全管理职责”附录E:最高管理者职责和权限与1509001标准要求对照表(a)质量管理体系主持组织全面工作，确保管理体系实现组织总体目标及预期结果。4.4.1.5.1.1a.5.1.1d化。(b)顾客与法规要-键流程。(e)方针与目标管理与运行环境及战略方向一致。订。(d)质量文化塑造(e)沟通机制建立制。(f)管理评审与改(g)资源保障(h)激励机制建设提升员工责任感。(1)职责与权限分配(j)变更管理控制确保体系变更(如流程重组、技术升级、外包等)的(k)风险管理(1)过程控制与绩完成上级交办任务，支持其他管理者发挥作决策权：批准改进计划并分配资协调权：支持跨职能协作。附录F:管理者代表(或分管质量管理体系领导)职责和权限与IS09001标准要求对照表(a)体系建立与维护监督权：确保过程输出符合要求。(b)标准符合性审核组织的使命、愿景、战略、方针和目标的适用性。审核权：审核战略方针的适用性。(c)过程方法与风一推广过程方法和基于风险的思维，确保组织理解并应十主导风险识别及应对指施策划。0.3(过程方法),6.1.1.(d)问题协调与沟通体系要求。(e)目标策划与审核审核各岗位的质量管理体系职责与权限，建立审核方案目标，评价内审绩效。-评价权：评估内审有效性。(r)管理评审与改进审批管理评审计划及材料，汇报体系绩效和改进需求。(g)变更管理与改十监督重大改进措施实施。(h)合规与相关方确保提高合规义务意识，推动以相关方为关注焦点。求。(i)绩效报告与任向最高管理者报告体系绩效和改进机会。完成上级交办的体系相关任务，指导体系部门工报告权：定期汇报体系运行情况。(j)资源与能力管理确保人员能力符合体系要求，提供必要培训与支持。行。绩效并提出改进建议。管理者代表(分管体系领导)(b)顾客与合意度提升措施)。(c)方针与目动目标分解至各部门.监控执行，形成“目标制定→分解→监控”链条。(d)资源与文确保资源授入(人力、技术、管理者代表：7.1、(e)风险管理大应对措施。变革)。施，推动日常改进活动。(r)管理评审与变更控制与战略一致。(如绩效数据、内审结果)管理者代表(分管体系领导)(g)过程控制评审输入。监控过程运行指标(如质量目标达成率)。(h)职责分配最高管理者：5.3、管理者代表：5.3、(a)体系文件管理(如质量手册、程序文件),文件有效性。7.5(成文信息)与维护”,确保文件与战略一致。(b)过程监控与防措施实施。(不合格和纠正措施)(e)内部审核管理9.2(内部审核)(d)不合格品控制(不合格和纠正措施)(e)数据分析与程偏差)。10.3(持续改进)(f)供方与外包务的控制)(g)质量培训与7.2(能力)、7.3(意识)(h)顾客满意度数据。踪闭环。满意)(i)法律法规与4.2(理解相关方的需求和期望)6.1.3(合规义务)合性”,降低合规风险。(3)管理评审支持质量目标达成情况).9.3(管理评审)(k)持续改进项目管理益管理).最佳实践。10.1(总则),10.3(持续改进)(1)风险管理支持6.1(应对风险和机遇的措施)(a)质量目标6.2(质量目标及其实现的策划)、9.1(监视、测量、分析和评价)(b)过程控制(如生产、采购、服务流程)。服务提供)(e)文件与记书、记录表格),7.5(成文信息)支持质量管理部门“体系文件管理”,确保文件一致性。(d)不合格品执行纠正措施，防止问题重复发生。格和纠正措施)(e)资源与能识别本部门资源需求(如人员、设备),提出中请。7.1(资源)、7.2(能力)(f)数据收集付准时率)。续改进项目管理”,推动数据驱动改进。(g)顾客需求准确理解并传递顾客雷求至相关部门。议),及时闭环。要求的确定)(h)供方与外门评估技术能力),监控供方交付质量，反馈异常情况。(1)风险识别与控制6.1(应对风险和机遇的措施)(j)内部审核9.2(内部审核)(k)法律法规参与合规性评审，整改不符合项。(合规义务)“顾客与合规管理”,降低合规风险。(1)变更管理6.3(变更的策划)、8.5.6《更改控制)(a)质量方针保日常工作与方针目标一致。目标策划)(b)文件化要指导书、操作规程),7.5(成文信息)(c)过程操作产和服务提供的控制)(d)不合格品配合原因分析，执行临时遏制措施。(e)数据收集参与改进活动(如C小组、提案建议》,据分析与绩效评价”,推动持续改进。(f)顾客需求务要求的确定)(g)资源使用保其状态符合要求。报告资源不足或故障情况，避免影响质量。7.1.3(基础设施)、7.1.5《监视和量资源)(h)培训与能通过考核验证能力，持续提升业务水平。7.2(能力)、7.3(意识)(i)风险识别患、流程漏洞)。6.1(应对风险和机遇的措施)(j)合规与标参与合规性自查，整改不符合项。(合规义务)“顾客与合规管理”,降低合规风险。(k)变更执行更新).6.3(变更的策划)、8.5.6(更改控制)反馈变更实施效果，协助优化变更措施。(1)内部审核9.2(内部审核)1.审核启动·确认审核目标、范围和准则，评估审核可行性。·与受审核方沟通审核安排，声明独立性(签署利益冲突声明)。·决定是否接受审核任务(基于资源及能力匹配职责：·提供专业领域知识支持可行性评估。权限：·提出审核范围调整建议(如发现资源不足).职责：·主导体系文件评审，评估与标准的符合性。·识别文件缺失或冲突，要求受审核方补充。权限：·判定文件是否满足审核条件，决定是否进入现场审核。职责：·协助评审分管领域的文件，记录不符合项。职责：·编制详细审核计划(含日程、抽样方法、风险控制措施).·分配审核任务，确保审核组成员能力覆盖审核范围。职责：内部审核员职责与权限权限：·调整审核计划(如遇重大风险时).·主持首末次会议，控制审核进程和关键节点。·协调审核组内部讨论，确保审核证据充分性。权限：·决定扩大抽样范围或延长审核时间(如需深入调查·按计划执行访谈、观察和记录审查，收集客观证据。·记录不符合项并描述客观事实(含支持性证据·要求调取额外记录或现场验证操作。职责：·综合审核组发现，确定不符合项等级(严重/一般),·形成审核结论，评估管理体系整体有效性。权限：·对不符合项分类和结论的最终决定权。职责：·提供专业领域的判断依据，协助分类不符合项。·对结论提出异议并要求重新评审(需提供证据职责：·编制正式审核报告，确保内容完整(含改进建议)。权限：权限：职责：·监督纠正措施计划的有效性和及时性。·组织验证关闭不符合项(含现场复检),权限：权限：·要求责任部门重新制定措施(若验证不通过·总结审核过程问题，提出审核方法优化建议。·组织审核组内部能力评估与培训需求分析.职责：·反馈审核过程中的技术难点和工具缺陷，权限：职责：·建立与受审核方的正式沟通渠道，管理敏感信权限：·终止审核《当存在舞弊或重大干扰时),职责：·及时向组长报告潜在冲突或利益相关方压力。·拒绝接受非专业意见干扰(需书面记录),10.合规与档案职责：·归档审核记录(含电子数据)并设定保存期权限：权限：·要求补充档案缺失信息。体系主管部门(质量管理部)各部门(业务/职能部门)体系主管部门(质量管理部)各部门(业务/职能部门)1.管理评审策划职责：·确定与其他业务活动的结合方式(如战略会议)权限：·最终决策权(是否启动评审)·提出管理评审计划草案·协调跨部门输入准备要求职责：·编制管理评审计划模板·发布评审通知及输入要求权限：·要求部门提交输入材料截止时间职责：·反馈本部门可参与评审的时间·提出议程调整建议备职责：权限：·要求补充关键数据职责：9.3.2条款)·汇总体系整体绩效分析职责：效、纠正措施)权限：·要求部门修订输入内容目标达成、顾客反馈)议·主持评审会议，引导决策分性、有效性)权限：·批准改进决策及资源分配职责：·汇报体系运行总体情况·提出体系变更建议(如流程优权限：·要求部门现场澄清疑问职责：·记录会议讨论内容及决策·提供数据分析支持(如趋势图权限：·提请会议关注高风险项职责：·汇报分管领域问题及改进建议权限：·对跨部门问题提出协同解决需求体系主管部门(质量管理部)各部门(业务/职能部门)职责：·签署资源分配决议权限：职责：部门、期限)权限：·协调跨部门措施优先级职责：权限：·要求补充措施实施证据职责：·认领本部门负责的改进措施·制定具体实施方案权限：权限：·要求加速滞后措施的执行·监控措施实施进度权限：·升级未按期完成事项职责：·汇总验证结果并报告权限：·发起措施廷期申请审批职责：·执行改进措施并提交证据·反馈措施实施障碍职责：权限：·调阅历史评审档案出、措施)·要求补充缺失记录·归档所有评审记录(含电子版)·设定保存期限(至少3年)权限：·销毁过期记录(按程序审批)·提供分管领域原始数据备份权限：(分管体系领导)体系主管部门(质量管理部)各职能部门(如生产部、采购部、HR等)(分管体系领导)(质量管理部)(如生产部、采购部、HR等)▲(组织分析)▲(数据收集)■(提供业务领域信息)▲(识别需求)▲(建立反馈机制)■(提供客户/供方反馈)▲(界定边界)▲(编制范围文件)■(提出范围调整建议)▲(资源配置)■(执行过程控制)5.领导作用▲(落实承诺)▲(监督执行)■(执行政策)▲(制定草案)▲(宣贯培训)■(执行方针)▲(分配权限)■(提出职责优化需求)▲(组织风险评估)■(识别业务风险)▲(分解目标)■(制定部门目标计划)▲(评估变更影响)■(提出变更需求)7.1.1资源总则▲(协调资源)▲(资源需求汇总)■(提交资源申请)7.1.2人员▲(批准编制计划)▲(能力规划)▲(培训需求分析)●HR部门主责(招聘、培训)▲(审批预算)▲(规划设施)▲(维护标准)●行政部门/生产部(设备管理)(安全政策)▲(环境策划)■生产部/车间(现场管理)(批准采购)▲(校准管理)■实验室/质检部(使用维护》(知识管理策略)▲(知识整合)■各部门(知识贡献)7.2能力▲(能力评估)■各部门(人员能力维护)(文化倡导)▲(宣传材料制作)■各部门(员工意识反馈)(分管体系领导)(质量管理部)(如生产部、采购部、HR等)▲(批准沟通策略)▲(信息传递)■各部门(跨部门协作)▲(批准文件层级)▲(文件体系规划)■各部门(文件编制与使用)▲(批准运行计划)▲(过程协调)■各部门(执行运行活动)▲(重大合同审批)▲(客户需求协调)■销售部/项目部(需求确认)▲(批准设计立项)▲(项目监督)■研发部(设计执行)▲(战略供方决策)▲(供方绩效评估)■采购部(供方选择与评价)▲(批准生产计划)▲(过程监控)■生产部/服务部(过程执行)上▲(工艺标准监督)●生产部(现场控制)上■仓库/生产部(标识实施)上上▲(财产保护规范)●物流部/项目部(财产保管)▲(防护标准制定)●仓储部(产品防护》▲(售后服务政策)▲(客户反馈协调)■客服部(售后执行)上▲(变更审批)■技术部/生产部(变更实施》上人▲(放行标准监督)●质检部(检验放行)(重大不合格处置)▲(纠正措施协调)■生产部/质检部(隔离与处理)(批准监控计划)▲(数据整合)■各部门(数据收集)▲(分析改进)■销售部/客服部(反馈收集》▲(决策支持)▲(数据汇总)■各部门(提供分析数据)(分管体系领导)(质量管理部)(如生产部、采购部、HR等)▲(批准审核计划)■各部门(配合审核)▲(筹备与报告)■各部门(提供输入)10.改进10.1改进策划与实施▲(批准改进战略)▲(改进跟踪)■各部门(实施改进)10.2不合格与纠正措施▲(重大纠正措施审批)▲(措施协调)■责任部门(措施执行)10.3持续改进▲(倡导改进文化)▲(改进工具培训)■各部门(提出改进建议)并提供支持：■执行/配合部门：具体执行操作或提供数据。附录N:IS09001质量管理体系过程RACI模型应用表R(负责)A(批准)C《咨询)I(知悉)战略/市场部门质量部门内审员、外部认证机构质量部门流程所有者、内审员全员5.领导作用董事会(如适用)全员质量部门，法律部门全员人力资源部门全员风险管理部门内审员R(负责)A(批准)C《咨询)I《知悉)质量部门全员变更管理部门质量、技术、生产部门相关部门7.1.1资源总则财务、人力资源部门7.1.2人员人力资源部门顺量部门设备/IT部门生产、技术部门安全部门生产/运营部门质量、安全部门全员质量部门校准实验室、技术部门生产部门知识管理部门全员7.2能力人力资源部门质量部门人力资源部门质量部门全员行政部门全员文件控制部门内审员8.运行运营部门