－2－鼎视通中高级管理人员绩效考核方案

2003年12月北某著名企业中高级管理人员绩效考核方案

目录绩效考核方案思路考核标准量化办法一个组织的目标能否实现，取决于组织中个体的努力程度，更为重要的是取决于组织中个体目标与组织目标是否一致组织目标全面实现组织目标部分实现低高高低组织目标偏离组织目标落空个体工作努力程度个人目标与组织目标一致性组织目标体系组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定分解市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织优势策略使命远景价值观信念文化战略目标拟定年度经营目标部门目标个人目标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查有效的绩效考核体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义公司公司经营目标得以实现的重要手段引导正确的员工行为塑造企业文化的重要手段管理者有效促进公司经营目标、部门目标的实施客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进促进沟通人力资源部为员工的薪酬决策提供依据为员工晋升、调职、降职等决策提供依据为人力资源规划和招聘工作提供依据为培训工作提供依据客观评估培训效果员工促进自身职业发展考核本身就是一种激励调查结果表明，鼎视通绝大部分职员认为建立和完善绩效考核体系非常有必要职员对建立绩效考核体系的看法

问题：

您认为建立一套科学合理的个人工作绩效考核管理体系？有效样本数量：25某著名企业研究表明，有效绩效考核体系具备以下几个特征出发点实现组织目标促进职员成长考核依据考核者对组织目标实现的贡献职责履行情况责任者管理者是直接责任者人力资源部门是间接责任者考核结果可量化被接受考核结果运用短期激励（绩效工资、奖金等）长期激励（职业发展、股权等）有效绩效考核对管理环境的要求企业有明确的目标远景长期目标年度经营计划被考核者职责明确部门职责明确个人职责明确考核者具备正确的动机客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会建立鼎视通中高级管理人员绩效考核体系时遵循以下基本原则系统原则业绩考核是实现组织目标的管理工具考核指标之间既互相联系又互相制约透明原则考核流程、考核方法、考核指标和考核结果运用制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧客观原则考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性可行原则考核系统符合鼎视通的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本本次考核指标体系设计采用了现代企业通行的综合平衡计分卡方法。

财务的角度我们给股东带来何种回报？客户的角度我们以何种形象展现给客户？

管理的角度

我们的经营效率如何？学习与成长的角度我们的员工感觉如何？按照平衡计分卡建立起来的经营管理目标考核体系有助于帮助企业全面实现计划目标。学习成长财务客户管理提升公司文化员工培训提高员工能力提高员工凝聚力鼓励创新缩短生产提高产品质量提高客户满意度某省市场占有率增加收入降低成本费用提高利润率提高资产收益率提高管理效率提高服务水平提高生产效率提高资产开发新产品通过对公司战略目标的分解，以及各岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标（KPI）公司发展战略客户人力资源某省市场设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向相关术语定义释义绩效考核对职员的工作结果以及工作效率进行科学系统量化评估的管理过程考核每次进行绩效考核所经历的时间跨度考核组织者组织绩效考核工作的组织及相关责任者考核者考核主体，执行绩效考核的组织及相关责任者被考核者考核客体，绩效考核的对象考核指标能够客观体现被考核者的主要工作成效的指标考核标准对考核过程所涉及到的相关要素（考核主体和客体、考核指标、考核）进行界定的标准化文书考核目标考核指标的具体目标值目录绩效考核方案思路考核标准量化办法项目组帮助鼎视通建立符合现状的绩效考核体系被考核者考核者考核考核结果运用董事其他董事年度任免依据总经理董事会年度任命依据、绩效薪酬秉飞公司总经理执行董事年度任免依据、绩效薪酬综合行政部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬销售部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬、长期激励研发生产部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬技术支持部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬项目研发经理总经理半年任免依据、绩效薪酬、长期激励部门员工部门经理季度或月度绩效薪酬、职业发展依据、长期激励考核标准－董事考核指标指标权重考核者考核提案和决策质量40％董事年度责任心20％董事年度决策能力20％董事年度研究分析能力20％董事年度考核标准－总经理考核指标指标权重考核者考核营业利润50％董事会年度销售收入10％董事会年度有形资产10％董事会年度核某省市场占有率10％董事会年度新产品销售收入10％董事会年度客户满意度5％董事会年度员工满意度5％董事会年度考核标准－销售部经理考核指标指标权重考核者考核销售收入40％总经理半年核某省市场占有率10%总经理半年新产品销售收入10%总经理半年销售费用率10%总经理半年销售渠道建设与维护10%总经理半年相关部门满意度10%总经理半年客户满意度5%总经理半年部门员工满意度5%总经理半年考核标准－研发生产部经理考核指标指标权重考核者考核在产品研发30％总经理半年新产品研发20％总经理半年研发成本20％总经理半年部门管理费用率5％总经理半年技术管理10％总经理半年相关部门满意度10％总经理半年部门员工满意度5％总经理半年考核标准－研发项目经理考核指标指标权重考核者考核项目研发进度30%总经理半年项目研发成果30%总经理半年研发成本30%总经理半年技术管理10%总经理半年考核标准－技术支持部经理考核指标指标权重考核者考核销售收入20％总经理半年售后服务10％总经理半年部门管理费用率10％总经理半年市场推广20％总经理半年网站建设和维护5％总经理半年技术文档管理5％总经理半年相关部门满意度15％总经理半年客户满意度10％总经理半年部门员工满意度10％总经理半年考核标准－综合行政部经理考核指标指标权重考核者考核人工费用率15%总经理半年管理费用率15%总经理半年富余资金收益率10％总经理半年财务管理15％总经理半年员工招聘10％总经理半年绩效考核10％总经理半年后勤支持5%总经理半年相关部门满意度5%总经理半年公司制度建设5%总经理半年员工满意度10%总经理半年考核标准不是一成不变的，需要进行不断完善以保证其与管理环境的适应性何时修订考核标准公司战略目标进行调整时部门职责进行调整时岗位职责进行调整时考核过程中发现考核标准与实际情况明显不符时修订程序考核者或者被考核者以书面形式向人力资源部提出修订建议人力资源部组织修订目录绩效考核方案思路考核标准量化办法根据鼎视通的现状，在考核指标量化过程中要遵循以下原则刚性软性相结合原则考核量化原则指标中分为刚性指标和软性指标刚性指标通过得分区间分布来体现刚性，通过区间内模糊得分标准来体现软性信息充分原则在考核前，相关部门向考核提供充分的信息考核信息对称原则考核者和被考核者对考核信息都充分了解的基础上进行考核可操作性原则量化方法简单，容不追求绝对的准确性对考核指标进行分类和定义有助于考核者正确理解考核标准，是绩效考核方案顺利推进的基础以指标的目标值增长作为考核驱动力正向指标以指标目标值降低作为考核驱动力逆向指标以考核者满意作为考核驱动力满意度指标对指标客观考核作为考核驱动力非满意度指标刚性指标软性指标考核指标正向指标的量化办法Z＝实际值/目标值X=指标考核得分1.3≤Z90≤X≤1001.1≤Z<1.380≤X<950.9≤Z<1.170≤X<850.5≤Z<0.950≤X<750.5≤ZX<50逆向指标的量化办法N＝目标值/实际值X=指标考核得分1.3≤N90≤X≤1001.1≤N<1.380≤X<950.9≤N<1.170≤X<850.5≤N<0.950≤X<750.5≤NX<50满意度指标的量化办法M＝满意度得分X=指标考核得分90≤M≤10085≤X≤10080≤M<9075≤X<9570≤M<8065≤X<8550≤M<7045≤X<75M<50X<50注：满意度得分由相关调查部门发放调查问卷得出非满意度指标的量化办法工作结果特征描述X=指标考核得分优秀，该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，给公司带来预期外的较大收益90≤X≤100良好，该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，超过公司预期目标80≤X<90合格，该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，达到公司预期目标。70≤X<80需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，并没有给公司造成较大的不良影响50≤X<70不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，给公司造成较大的损失或不良影响X<50绩效考核得分计算办法董事某一考核董事打分＝∑（考核指标得分×指标权重）被考核董事考核得分＝∑（考核董事打分）/考核董事人数总经理某一考核董事打分＝∑（考核指标得分×指标权重）总经理考核得分＝∑（考核董事打分）/考核董事人数部门经理被考核部门经理考核得分＝∑（考核指标得分×指标权重）项目后期计划（11月22日）

0周项目启动管理调查和诊断法人治理结构方案中高级管理人员绩效考核方案中高级管理人员薪酬方案咨询成果培训与汇报项目启动会最终汇报核心人员股权激励方案阶段成果沟通阶段成果沟通（11月30日）

1周（12月6日）

2周（12月12日）

3周详细的工作计划项目阶段工作具体内容进度希望鼎视通提供的支持12/0412/0512/0612/0712/0812/0912/10法人治理结构方案编制公司治理相关议事规则，修改《公司章程》第二阶段成果沟通汇报项目组向管理层（现有股