A1集团战略规划系统方法

2004年4月25日

集团战略规划系统方法－任爱民－集团战略规划一般需要经过5个关键步骤，每个步骤都有一些规划方法集团战略规划框架图战略计划现有业务A行业分析现有业务A竞争力评价现有业务B行业分析现有业务A竞争力评价现有业务C行业分析现有业务A竞争力评价新业务D行业分析新业务D匹配度评价新业务E行业分析新业务E匹配度评价业务选择战略措施战略措施战略措施战略措施目标现有业务新业务行业吸引力业务竞争力战略匹配度职能战略1现有业务/新业务的选择和定位2战略目标制定3战略措施制定4战略计划制定5职能战略制定5个关键步骤1能否做？2是否做？3如何做？2004年4月25日1文件目录1现有业务/新业务的选择和定位方法2战略目标制定方法3战略措施制定方法4战略计划制定方法5职能战略制定方法2004年4月25日2文件我们将使用两个分析模型对现有业务和新业务进行选择和定位现有业务能力分析现有业务/新业务的选择和定位方法现有业务行业吸引力分析现有业务/新业务选择和定位新业务与公司战略和资源相关性分析可能新业务行业吸引力分析业务吸引力和业务竞争力分析模型业务吸引力和战略匹配度分析模型2004年4月25日3文件首先，按照业务吸引力和业务竞争力分析模型对客户的现有业务进行初步选择和定位某省市场吸引力和业务竞争力分析模型依据自身条件有选择发展调动资源积极发展保持优势优先发展有限发展

或缩减选择或设法保持现有收入选择发展放弃有选择维持或缩减维持或调整市场吸引力业务竞争能力强中弱高中小现有业务A现有业务B现有业务C现有业务D现有业务E现有业务F2004年4月25日4文件纵向，通过12个评价指标对现有某省市场吸引力进行综合评价某省市场吸引力评价模型关键因素权重分项指标得分特征说明业务规模0.25年营业收入业务增长0.25业务发展阶段（生命）业务近3年的发展状况业务未来3年可能的发展状况盈利性0.20某省市场平均利润率水平最好企业的利润率水平和投资回报率竞争程度0.15行业集中度业内最好公司的竞争力可替代业务在当地的发展状况进入壁垒0.15行业政策的促进和限制状况进入该业务需要投入人财物的多少业务技术含量或运营专业性程度加权得分：2004年4月25日5文件横向，再通过另外16个评价指标对客户现有各业务竞争力进行综合评价现有业务竞争力评价模型加权得分：关键因素权重分项指标得分特征说明市场份额0.30相对于主要竞某省市场占有率过去三年的增长情况未来三年可能的增长情况获利水平0.15相对主要竞争对手的利润率高低相对主要竞争对手的运营成本高低相对主要竞争对手的投资回报率高低企业形象0.10信誉状况品牌认知程度资源状况0.25外部关系设施或设备状况营销或运营网络状况人才素质状况管理水平0.20长远发展规划组织运行效率服务或产品质量管理制度和流程2004年4月25日6文件根据评价得分来确定业务在模型中的位置，从而初步确定各业务发展策略市场吸引力业务竞争能力强中弱业务A高中小051510注：圆圈面积代某省市场规模业务C业务吸引力－竞争能力各业务位置图51015业务B保持优势优先发展维持或进行业务调整放弃业务2004年4月25日7文件然后，按照业务吸引力和战略匹配度分析模型对客户希望尝试的新业务进行初步选择和定位某省市场吸引力和业务竞争力分析模型作为战略探索项目，有选择发展调动资源积极发展优先发展放弃依据自身条件有选择发展调动资源积极发展放弃放弃依据可能协同效果，有选择发展市场吸引力战略和资源匹配度强中弱高中小新业务A新业务B新业务C新业务D新业务E新业务F2004年4月25日8文件在对新某省市场吸引力评价的基础上，再通过5个评价指标对新业务战略和资源匹配度进行综合评价评价指标权重评价得分特征说明与公司战略目标和规划的一致性状况0.25某省市场的熟悉程度0.15专业人才储备状况0.15公司资源的支持程度大小0.30与其它主要业务的互补性大小0.15资料来源：运德访谈、某著名企业研究战略和资源匹配度模型加权得分：2004年4月25日9文件运德集团客运某省市场吸引力评价得分：6.3关键因素权重分项指标得分特征说明业务规模0.25年营业收入8估某省市和南宁地区2003年营收6.5亿，广西约40亿业务增长0.25业务发展阶段（生命）6一些快班10分钟甚至5分钟发一班车，但广西还有100多个乡镇未通等级公路，处于业务成熟期的中部业务近3年的发展状况7运德客运业务近3年的平均增长率为14.4％，广西2002年为2.86％，2003年为-4.01%（非典影响）。业务未来3年可能的发展状况6广西2003～2005年平均增长率为6.65%，2006～2010年为5.78%，2011～2020年为4.76%盈利性0.20某省市场平均利润率水平6客运运价是全国的一半，运德客运整体的利润率估计为10％，最好企业的利润率水平和投资回报率8江西长运的净利润率为18％，好线路客车运输的1.5～2年收回投资，琅东站的利润率估计为16.7％竞争程度0.15行业集中度4主要有3家，2003年客运营收南宁运德公司2.13亿，广西超大公司约1亿，估计南宁现代集团客运收入较小，集中度较高业内最好公司的竞争力5只有运德和超大竞争力较强可替代业务在当地的发展状况3近期火车开始提速和加开班次，对客运冲击较大进入壁垒0.15行业政策的促进和限制状况7行业政策对客运企业限制过多，公路客运实行资质管理政策、车辆班线管理审批政策和政府指导价进入该业务需要投入人财物的多少8建设一个中等规模的二级县站需要投资约800万，每辆普通客车投资在25～50万，中高档客车一般在50～200万元业务技术含量或运营专业性程度6业务技术含量一般，运营管理操作性一般资料来源：运德各单位业务分析、运德访谈、某著名企业研究2004年4月25日10文件运德集团客运业务竞争力评价得分：6.9关键因素权重分项指标得分特征说明市场份额0.30相对于主要竞某省市场占有率8运德某省市和南宁某省市场占有率约为33％，为最大公司，高于超大吉通。过去三年的增长情况7运德客运业务近3年的平均增长率为14.4％未来三年可能的增长情况6受“场站外迁”的影响，运德客运业务未来3年的平均增长率约为10％，获利水平0.15相对主要竞争对手的利润率高低8运德在某省市）客某省市区客运的高某省市场占有较大优势，利润率水平应该高出超大吉通较多相对主要竞争对手的运营成本高低6由于历史负担过重，辅助人员过多造成运营成本较高，估计比超大稍低相对主要竞争对手的投资回报率高低7运德的场站和车辆（豪华车多）投入相对较多，但收益较高，投资回报率估计高于超大吉通企业形象0.10信誉状况8从整体来讲，由于历史优势，运德信誉要高于超大吉通品牌认知程度8从整体来讲，由于历史优势，品牌认知程度也要高于超大吉通资源状况0.25外部关系7与政府关系较好，但由于吉通的原因，受到行业部门的遏制设施或设备状况8在本地设施和设备一流，远高与超大吉通，某省市场站数少于超大营销或运营网络状况7在在某省市）客运（60％某省市区客运（50％以上）运营网络占有较大优势，受吉通的不正当竞争和历史原因，在跨县客运网络与对手相当，县内网络低于竞争对手人才素质状况7运德的人才素质要高于超大吉通管理水平0.20长远发展规划5还未系统科学的制定，落后与超大吉通组织运行效率5由于历史原因，效率估计稍低于超大吉通服务或产品质量6通过跟随和模仿，超大吉通的服务质量已经达到运德的水平管理制度和流程6制度和流程估计与超大吉通差不多资料来源：运德各单位业务分析、运德访谈、某著名企业研究2004年4月25日11文件现有业务/新业务选择和定位举例1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市场吸引力业务竞争力/战略与资源匹配度房地产巩固优势优先发展整合资源积极发展依据条件选择发展培养能力伺机发展游运结合选择发展剥离或放弃外包或承包外包或承包举例2004年4月25日12文件目录1现有业务/新业务的选择和定位方法2战略目标制定方法3战略措施制定方法4战略计划制定方法5职能战略制定方法2004年4月25日13文件我们将在行业分析和能力评价的基础上确定行业发展的关键驱动因素和企业成功的关键因素，以此来设计企业的近期和远期战略目标战略目标制定框架图行业分析企业竞争力评价市场发展概况市场竞争分析未来发展趋势行业吸引力企业竞争力行业目前发展的关键驱动因素企业目前成功的关键因素行业未来发展的关键驱动因素目前未来企业近期战略目标企业远期战略目标行业吸引力评价模型企业竞争力评价模型近期远期2004年4月25日14文件依据上面的行业及能力分析，我们认为公路客运企业发展的关键成功因素是政策获取、企业规模和管理水平，对照来看，运德客运业务目前主要在5个方面存在不足，需要在近期战略中加以解决企业战略站场质量班线质量车辆档次运营成本市场策略企业人才某省市场是政策导向的某省市某省市场政策获取企业规模管理水平推动结果客运资质和网络是企业生存的根本管理水平是客运企业发展速度的重要决定因素公路客运企业关键成功因素对政府和行业部门缺乏统一的公关规划对客运网络缺乏统一的规划和协调客运投资缺乏科学的指导原则对火车和超大吉通的竞争没有采取系统的竞争策略对各类客运业务没有采取针对性的组合策略目前运德客运业务存在的问题对照结果举例2004年4月25日15文件另外，我们认为当前公路客运行业发展的关键驱动因素有5个，未来客运企业的大规模整合和跨区域交通运输一体化将是新的驱动因素，为此，在制定远期战略时我们需要采取3个应对策略居民收入的不断提高公路的大规模建设和等级提高国家和地方客运政策推动和限制客运企业的大规模改制旅游和打工热潮的兴起未来当前居民收入的不断提高公路的大规模建设和等级提高旅游和打工行业的发展客运企业的大规模整合跨区域交通运输一体化的形成公路客运行业发展的关键驱动因素和未来的应对策略应该采取适合的发展模式应该获得进行整合的能力应该设计进行整合的途径未来应对策略得出结论举例2004年4月25日16文件针对目前运德客运业务存在的问题和未来应该采取的应对策略，我们确定了运德客运战略规划的总体目标和阶段目标提升管理巩固发展整合同业规模发展阶段目标经过5年时间，发展成为国内第一某省市区客运集团参照：2002年，一级资质客运企某省市公路运输公司总资产7.5亿，年营收3.5亿；一级资质客车企业广某省市运发实业总公司资产总值8亿，营运车辆1512台。数据来源：中国百家汽车运输企业。总体目标价值近期目标远期目标时间安排2005年2006年2007年2008年2009年举例2004年4月25日17文件为了达成战略目标，我们有针对性地设计了阶段策略和阶段措施远期目标提升管理

巩固发展国内第某省市区客运集团总体目标改善投资状况提高规划水平增强竞争能力优化业务组合整合同业规模发展近期目标提升发展模式搭建发展平台设计发展途径1条投资原则2个统一规划3大竞争策略4类业务组合1种发展模式2个发展平台3条发展途径阶段目标阶段策略阶段措施近期远期集团战略规划框架图举例2004年4月25日18文件目录1现有业务/新业务的选择和定位方法2战略目标制定方法3战略措施制定方法4战略计划制定方法5职能战略制定方法2004年4月25日19文件第一种是SWOT+PQM法，首先通过SWOT分析，确定客户需要采取的一些战略措施

SWOT分析优势-S

1

管某省市场成熟，产品质量稳定，利于推出新产品。2、融资能力强，有望形成强强联合。3、滴灌、管材的生产使用先进的进口线，技术领先。4、产品组合合理,配套能力较强。5、背靠屯河工贸总公司的品牌优势。6、有某省市场进入和转移战略。7、企业经营管理能力较强。弱势-W1、滴某省市场无基础，产某省市某省市场认知度低，竞争力弱。2、滴灌带产品存处在设备适应期，存在技术人才匮乏、推广试验等关键问题。3、内镶某省市场履盖面低某省市场占有率低。4、

产品成本高不具备价格竞争优势。机会-O1、边缝式产品在应用中存在一定缺陷，造成整体应用成本比内镶式产品高。2、近年国家投资的重大节水项目多，地方政府引导鼓励推广高效节水。3、上游供应商原料价格呈季节性波动。4某省市场竞争者滴灌带产品单一。5、兵团体制下某省市场有松动迹象，给非兵团企业的进入创造了条件6、以新疆天业为代表的企业价格低但有较高服务成本利用机会发挥优势O1S1:滴灌产品依托管材已某省市场，进入门槛降低，销售费用减少。O3S2：利用较强融资能力进行原料采购管理，降低原材料成本。O4S2：利用资金优势寻求与北京绿源的合作，丰富产品种类某省市场占有率。O2S4S5：利用各种途径，紧跟国家节水投资项目展开营销活动。O6S3：利用设备和技术优势，追求性价比最优。利用机会，规避劣势O5W2：收购兼并绿源，利用其技术、产品经验解决滴灌产品面临的问题。O3W4：进行原料采购的战略管理，最大限度的降低原材料价格。O15W3：与兵团合作，开发大某省市场，作为节水滴灌带的切入点。威胁-T：某省市场竞争激烈，尤其某省市场技术进入壁垒较低，小型生产企业蜂拥直上。2、大田农产品获利能力弱，因此用户需要投入低的节水产品。3、某省市场的产品技术差别正在逐步缩小。4某省市场已经进入成熟期，预计几年后将达到饱和点。5、兵团体制下，非兵团企业很难进入。利用优势，减免威胁T12S1:通过强调产品性价比最优来满足用户需要。T4S6：按某省市场的成熟点，逐某省市场定位和转移。T5S25：利用屯河工贸总公司的融资能力和品牌优势与兵团进行合作规避劣势减免威胁同相关科研单位合作，提高自身技术开发能力和社会知名度。收购兼并绿源，利用其全国销售渠道来拓展全某省市场。与国际设备供应商合作，需求产品的突破。积极需求某省市，扩大融资渠道。举例2004年4月25日20文件然后按照“重要－紧要”模型将战略措施进行排序，以便确定战略措施实施顺序P1：收购整合北京绿源公司，利用其技术、产品经验解决滴灌产品面临的问题。P2：与兵团合作，进入兵团大某省市场。P3：按某省市场的成熟点，逐某省市场定位和转移。P4：进行原料采购的战略管理，最大限度的降低原材料价格。P5：利用设备和技术优势，追求性价比最优。P6：利用各种途径，紧跟国家节水投资项目展开营销活动。P7：同相关科研单位合作，提高自身技术能力和社会知名度，提高的产品性价比和增强产品品牌力。P8：依托现有品牌，扩大宣传力度，降低管理费用，加强营销队伍培训。P9：利用合作企业的销售渠道来拓展全某省市场。P10：积极需求某省市，扩大融资渠道P11:与国外设备供应商合作，需求产品的技术突破。最紧要最不紧要最重要最不重要54321EDCBAP1P6P2P3P4P11P5P9P10P7节水科技战略措施PQM优先排序节水科技战略措施编号列表P8举例2004年4月25日21文件第二种是战略措施评价选择法，我们设计了定性与定量相结合的评价体系分析结论得分标准选中途径分析结论优秀良好一般较差很差三项指标得分之和15以上12/13/1410/118/97以下发展途径基本评价体系放弃途径评价指标得分标准定性评价分值指标很大较大一般较小很小实施难度12345对目标达成的作用97531实施风险12345评价指标解释评价指标指标解释实施难度实施途径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少对目标达成的作用对战略目标达成作用的大小实施风险达成目标的不确定性和可能产生的负面效果分析结论对实施途径的综合评价结果2004年4月25日22文件例1：短期目标A2的可能实现途径A2.努力降低各项成本，逐步提高产品竞争力加强计划管理，提高生产效率建立配送中心，实施集中送料管理方式途径实施成本导向的采购人员绩效考核方案实施新的成本核算体系，控制和降低成本实施生产布局近期优化方案，降低运输和管理成本降低非骨干人员工资裁减人员举例2004年4月25日23文件例1：对短期目标A2实现途径的基本评价评价指标途径实施难度对目标达成的作用实施风险分析结论加强计划管理，提高生产效率很大（基础管理薄弱）很大较小良好（14）建立配送中心，实施集中送料管理方式较大（基础管理薄弱）较大很大（市场变化频繁）良好（10）实施成本导向的采购人员绩效考核方案一般很大较小优秀（16）实施新的成本核算体系，控制和降低成本较大较大较大良好（13）实施生产布局近期优化方案，降低运输和管理成本一般一般（远期有效）一般一般（11）降低非骨干人员工资一般一般很大（降低士气）较差（9）裁减人员较大（处理成本高）一般很大（容动荡）较差（8）A2.努力降低各项成本，逐步提高产品竞争力排除途径排除途径举例2004年4月25日24文件例2：我们为运德未来的产业运作设计了三条途径跨省客运集团本地整合跨区域投资或整合实施企业的运作改善，提升企业竞争力积极购并本地客运企业兼并收购超大吉通之外的现代等公司伺机购并超大吉通公司获得客运企业一级资质某省市区客运企业投资或购并挤某省市场利用本地整合优势某省市区客运企业进行整合本地整合成功某省市区客运企业整合成功利用合优势某省市场进行整合321包括实现在东盟地区的跨国投资和经营途径

：先本地发展，兼并收购超大吉通外的现代等公司，进行本地整合后，再某省市区扩张途径

：先某省市区客运企业进行投资或购并，利用合优势某省市场进行整合途径

：先本地发展，伺机购并超大吉通公司，本地整合后，再某省市区扩张运德未来进行产业整合的三条途径对客运一级资质的获取，运德比较容易，已经基本达到要求，具体见附录《运德客运与道路旅客运输企业一级经营资质的对比》举例2004年4月25日25文件例2：通过对3条发展途径的定性评价，我们认为这三种途径都是可选的，创造机会对运企业进行投资或购并是一条较好的途径发展途径实施难度对目标达成的作用实施风险分析结论1先本地发展，兼并收购超大吉通外的现代等公司一般超大吉通外的公司实力较差，经营效果较差一般这些公司某省市场份额较小，整合作用有限一般对方规模较少相对容一般（11）2先某省市区客运企业进行投资或购并较大跨省运作我们有些经验，但目前运德的投资购并能力较差，但可以培养很大通过某省市区客运公司的投资并购，可以某省市场形成很大的挤压作用较大目前运德企业管理水平一般，未来需要提升良好（13）3先本地发展，伺机购并超大吉通公司很大超大吉通实力与我们差距不大，合作失败过很大运德与超大吉通某省市场的两个最大企业很大两种经营风格，不太好融合一般（11）对三种发展途径的定性评价举例2004年4月25日26文件目录1现有业务/新业务的选择和定位方法2战略目标制定方法3战略措施制定方法4战略计划制定方法5职能战略制定方法2004年4月25日27文件为了有效实施战略规划，我们确定了客运业务战略措施的实施计划时间表，并标明了5个关键措施时间措施2004年2005年2006年2007年2008年2009年A11实施场站投资底限原则A21构建公司统一的公关体系A22成立和运作客运网络管理委员会A31实施企业管理提升策略A32实施对吉通的行业挤压策略A33实施对火车的上下挤压策略A41大力开发快班车业务，维持普通客运A42大力某省市区和某省市）客运、巩固跨县客运、维持县内客运A43尽量选择一些较好的线路实施公车公营或股车股营A44在客运服务站大力开发增值服务B11深入研究产业运作模式，并进行试点B21培养和引进投资、并购管理人才B22进行某省市运作B31进行本地购并的运作B32某省市区投资或购并关键措施1关键措施2关键措施4关键措施3关键措施5举例20