abYY集团项目建议书

某著名企业机制和管理创新咨询项目建议书某著名企业管理咨询

年

月日声明本项目建议书为某著名企业和YY集团文件对方书面同意，某著名企业和YY集团任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息详见《协议》您对来项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业管理咨询顾问联系赵民：01064606868-111；；：01064606868-257;;：02038791175;;目录一、项目背景及关键问题二、管理咨询内容、主体思路及研究方法三、工作计划与项目成果四、某著名企业咨询工作流程和项目组织五、某著名企业管理咨询经验六、某著名企业顾问背景简历七、咨询费用与协议YY集团的发展阶段：八个判断八句话1、企业发展阶段2、产业发展阶段3、资本发展阶段4、人才发展阶段5、战略管理发展阶段6、管理发展阶段7、企业文化发展阶段8、转型实践阶段YY集团的...处于...“第三次创业的历史性转折”阶段“产业整体转型”阶段上市以后业绩良好、需要寻求新的利润增长点的“第一轮快速发展”阶段第一代创业者仍起主要决策作用的“稳定决策”阶段没有形成系统的、科学的战略管理模式和管理流程的“经验型管理”阶段传统制造业经验十分丰富，新兴高技术管理经验缺乏的“新短旧长”阶段新老文化对比十分明显，冲突越来越大的“文化冲突阻碍战略性突破”阶段跨度大、步子大、教训多的“自我摸索”阶段YY集团的五个根本性挑战1、YY集团的近期发展依赖于激励机制的改革和创新2、YY集团的长远发展要从经营者持股这一根本机制创新彻底解决3、YY集团的最高领导层年龄结构偏大，要开始着手培养年轻的第二代管理操作 第一线的接班人团队。4、YY集团的第一代领导人不仅要为未来的年轻第二代接班人留下一个好的产业 家底，还要留下一套好的管理机制和管理体系5、要把YY集团的创新精神通过管理变革深深地扎入后来外部加盟人员的心中和具体的管理实践中。十大关键问题一、战略决策模式1、YY集团应该采用什么样的战略管理模式？2、公司的发展战略应该如何建立科学的决策流程？二、管理能力3、如何评价YY目前的战略发展目标和自身管理能力？4、如何解决公司中高级管理人员的自身培养以满足持续不断快速发展的需要？5、如何引进高级管理人才？引进什么样的高级管理人才？如何留住他们？6、YY创业时期形成的企业文化如何进行改造、传播和整合？7、如何避免公司的战略决策和公司的管理资源的不匹配？8、公司集团层面和各事业部层面（产业公司）应该建立什么样的组织结构才能够更好的适应企业战略发展的需要？9、公司的人力资源考核体系、激励体系如何调整才能适应新的发展战略？10、经营者持股计划项目目标：五大目标YY集团希望通过管理咨询项目达到以下五大目标：1、管理诊断，详细确定“管理创新咨询”项目的目标、内容和范围2、制定集团层面的总体战略管理模式3、制定新的组织结构4、制定中高层管理人员激励体系5、制定经营者持股计划方案重要说明1、本项目建议书列示的某著名企业咨询分析工具，来源于过去的项目经验，在为YY集团提供过程中会根据实际需要采用，并会有其它创新性工具加入；2、本项目建议书中所列图示为部分分析工具的简单图示，参考；3、咨询报告采用MSPowerPoint97或Word97编写；4、某著名企业建议采用汇报演示的方式讲解报告；5、某著名企业将根据客户需要，为客户提供电子版或打印版的项目报告；6、YY集团与某著名企业双方就项目建议书与项目报告内容严格。目录一、项目背景及关键问题二、管理咨询内容、主体思路及研究方法三、工作计划与项目成果四、某著名企业咨询工作流程和项目组织五、某著名企业管理咨询经验六、某著名企业顾问背景简历七、咨询费用与协议管理创新咨询项目内容公司战略目标分析公司管理能力分析管理人员访谈项目启动战略资源评估战略能力评估战略规划流程战略规划实施效果战略规划的修正组织结构规划产业公司部门设置部门职能制定集团总部管理部门集团总部决策机构关键岗位绩效考核指标战略管理模式规划管理诊断综合管理诊断阶段一阶段二阶段三管理咨询内容人力资源战略规划组织结构/职能调整薪酬管理体系设计绩效考评体系设计核心企业文化建设经营者持股计划关键营销人员关键技术人员中高层管理人员创业者持股方案实施操作方案中高层管理人员激励体系阶段四阶段五组织机构和人力资源管理创新的实施面临的经营管理问题缺乏必要的资源规划方案实施上存在问题销售公司管理创新的实施营销体系技术部管理创新的实施采购和生产体系管理创新的实施销售某省市场竞争战略某省市场导向的新品开发战略采购和生产系统的优质低成本战略组织机构和人力资源管理战略研发体系采购和生产体系组织结构和人力资源管理体系客户者管理现状诊断在经过与YY集团相关部分共同工作一段时间后，某著名企业将通过进一步的深入访谈与研究，发现与分析YY集团目前管理中存在的主要问题。注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示例组织结构诊断总经理副总经理副总经理副总经理行政部生产部技术部财务部供应部基地办销售公司总经理总园艺师XXX公司层面XXX厂层面董事长注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考某著名企业将通过研究YY集团目前组织结构中各部门分工、衔接分析组织结构设置中的关键问题所在。示例总结管理中存在的突出问题注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考对YY集团整体管理现状分析后，某著名企业将深入分析各种问题产生的根源。示例YY集团总体战略研究思路外部环境分析环境分析YY集团SWOT分析YY集团发展态势分析YY集团发展总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析YY集团总体战略制定战略实施措施制定战略实施步骤战略实施规划资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通工作内容分析研究报告制作核心竞争力提升方案总体战略评价的主要研究问题1、YY集团目前面临的国内外经营环境是什么样的？经营环境是什么样的？YY集团的竞争压力来自哪些方面？YY集团拥有哪些优劣势？2、YY集团目前业务的经营状况如何？各某省市场中的竞争地位如何？YY集团在这些业务方面各自拥有哪些优劣势？这些业务各自未来的发展趋势如何？3、YY集团未来的发展方向与目标是什么？为达到战略目标，YY集团应该如何整合资源？拥有什么样的业务组合？未来YY集团应该以什么业务作为主营业务？4、YY集团的战略发展目标是什么？5、高层确定的战略目标应该以什么样的量化指标体系来衡量？这一目标与YY集团长期发展目标的关系是什么样？从多个层面全方位分析外部环境分析国际环境国内环境宏观环境中观环境微观环境国际经济环境/业务来源国经济环境业务来源国政治法律环境业务来源国社会文化环境国际包装产业环境国际XX产业发展和国际贸国内经济环境国内法律法规/政策环境国内技术环境国内XX产业发展和国内贸行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命析行业特征评价国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析运用SWOT分析公司所处经营环境外部威胁（T）外部机会（O）优势（S）劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业用户需要转变用户讨价还价能力增强……市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加争取到更多的新用户群某省市某省市场面产生扩展产品线/服务价值链更好的满足用户的需要……产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源产品/服务创新规模经济高素质的管理人员行业领先者适应力强的经营发展战略……竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄营销水平低于同行业其它竞争者管理不善战略方向不明优秀人才流失严重……YY集团外部条件条件注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考公司拥有的业务组合某著名企业通过对YY集团现有业务/拓展业务进行综合分析后，确定YY集团应该拥有的业务组合。选择业务（甄选/培养）明星业务（重点发展）现金业务（维护）萎缩业务（放弃/退出）产品二某省市场份额市场增长率低高低高产品三产品一成长-份额分析模型注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示例？制定总体发展目标体系公司战略目标体系战略评估手段

（定量指标）（定性指标）

财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价客户指标C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度声誉指标I1-流程效率I2-信息化程度…...服务服务成本，效率产品开发服务误差率员工满意度应用软件实施效果学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度注：具体指标会根据企业的实际情况进行调整采用平衡计分卡制定公司整体绩效评估体系以监控公司目标的实现公司整体绩效学习和成长培训支出雇员建议被采纳的次数雇员满意度雇员保留雇员生产率等……客户指标客户的满意度交货时间新客户的获得市场份额产品和服务的质量等……财务指标市场份额营业收入经营费用等……经营过程创新：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收人的比例、损益平衡时间等经营：主导时间、间、质量、成本、反应时间、返工率等售后服务：对产品故障的反应时间、售后服务一次成功的比例、客户付款的时间等平衡计分卡示例注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考YY集团XX产业、包装产业战略研究思路必要性、适宜性发展方向选择发展方法选择传统产业面临的挑战是什么？发展XX给YY集团带来的好处和困难？YY集团发展XX产业的的资源优势和劣势？YY集团XX的现状，是否已经形成核心竞争力？必要时，YY集团能否获得资源的支持？YY集团投资的原则是什么？与YY集团现有业务相关的业务是否可供选择？是否存在资源互补？其他行业的投资能否符合YY集团的要求？YY集团现有的实体是否需要做调整？如何调整？YY集团现有的产业优势是通过什么方式实现的？这些投资模式的效益如何？是否存在更加有效的投资模式？它们的优缺点是什么？投资过程中的风险如何控制？发展新业务过程中的组织和人力资源如何进行调整？XX产业与包装产业具有重大的区别XX产业XX产业组织形式收入来源人力资源经营稳定度管理模式需要在全球范围组织研发、制造和销售比较紧密、稳定高投入、高风险、高回报稳定、增长前景有限需要最优秀的科研、制造、营销和管理人才传统型人才需求，控制人力成本受外界影响大、不稳定受外界影响小、比较稳定不稳定的项目管理稳定的流程管理YY集团现阶段各产业发展阶段分析产业构成市场地位发展前景收入贡献综合贡献XX产业XX产业X业通过分析，可以看出YY集团现有各产业处于不同发展阶段，分析产业组合的合理性，为下一步行业选择提供一定的依据。示例XX产业YY集团XX战略评估的研究思路PEST分析：分析经济和社会发展对XX产业的需求市场环境分析：分析行业中主要竞争者的表现和优势结构分析：分析XX在行业价值链中的地位资源分析：分析YY集团的资源优势成功关键因素分析：分析行业的成功要素核心能力培养：如何提高YY集团的核心竞争力YY集团XX产品的选择标准分阶段要达到的财务目标非财务目标XX产业今后的5年具体目标和实施方案建立集团的管理模式总部和子公司的授权关系对子公司的激励方法子公司人员的培养环境分析核心能力分析战略目标组织调整XX产业价值链分析分销/分销物流售后服务产业价值链:公司价值链:重要活动链:研发采购/采购物流制造/运行营销及销售?????供应商光器件等XX设备光纤光缆等某著名企业营运商某著名企业用户示例中国进入XX产业的某省市公司业务现状描述11000拟建黔凯涤3500999不详25007017不详不详600不详1270不详1392455230(计划）13900不详不详不详投资额（万元）公司名称预制棒光纤光缆传输设备光电器件烽火通信长江通信特发信息拟建大唐某著名企业中兴通讯法尔胜永鼎光缆拟建南京高科佳纸股份青山纸业兰宝信息东方某著名企业宏图高科万家乐深科技金牛实业在研硅股示例中国XX产业主要产品的发展趋势单位(亿元)74.798.1153.3209.5289.4CAGR(1997-2001)40%20%50%30%示例传统产业发展战略研究思路YY集团是否继续以……为主业寻找全新的经营模式传统产业的业务组合采取怎样的组织结构xx行业的发展前景制约了YY集团传统产业的发展空间技术壁垒低，很难构建难以模仿的核心能力，面临竞争的挑战我们已经拥有的优势可以为集团持续提供现金流入加入WTO，在世界范围内，以新的机制和眼光审视传统产业，寻找新的增长空间……行业的关键成功因素是什么？何种经营模式有助于解决成本和控制问题，为作大主业打下基础？是否可采取生产外包，控制研发、品牌、国外网络的模式？研究提升技术水平，增加产品科技含量的可行性研究增加出口的可行性研究利用网络电子商务的可行性研究新的管理方式YY集团的使命及远景入WTO后，……、……、……各自比例应该如何调整？以哪种业务作为发展重点？如何与XX发展战略发挥协同作用研究实施全球化战略的可行性：--生产全球化？--采购全球化？--营销全球化？流程式组织？区域型组织？产品型组织？功能型组织？渠道型组织？企业文化与新产业的融合关键问题YY集团在传统产业是否还有进一步发展的空间？BB行业的特点是什么？是否具有吸引力？不同规模，不同专业的对手的竞争趋势怎样？是继续分散竞争还是有合并趋势？是否有机会在传统产业中继续发展？应采取怎样的经营模式支持可持续发展？BB、SS行业的关键成功因素是什么？是否可以产品多元化发展？高附加值产品？短缺产品？高技术含量产品？是否可参与生产，控制研发、发展品牌、国外网络的模式？研究搞研发的可行性？研究建设国外网络的可行性？YY集团的传统产业战略目标是什么？应怎样配置资源以实现该目标？在目前的基础上，还可以进入哪些业务？根据未来的商业模式及业务发展计划制定战略规划并确定五年战略目标？分解战略目标，为实现各阶段目标所需要的资源配置是什么？为实现战略目标有效控制资源应采取怎样的业务流程？战略制定流程？品牌经营流程？外贸业务流程？信息管理流程？其他具体业务流程包括：供货商选择、制单、发货、合同、国外客户档案管理、客户跟踪、索赔等具体业务操作的工作流程？应怎样优化组织机构以实现业务流程？集团对传统产业的管理模式如何设置各部门？部门职责？各部门人员分工？某著名企业将根据不同产业的特点设计不同的组织结构渠道制产品线制功能制产品A产品B产品C矩阵制批发代理零售示例YY集团人力资源战略研究思路人力资源现状分析总体战略需求分析YY集团人力资源战略现状分析战略形成子战略制定资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通工作内容分析研究报告制作需求预测现状中的问题诊断未来人力资源需求现状与未来的差异比较分析员工补充方案分配方案教育培训方案考评体系绩效考评方案开发方案薪酬体系激励体系目标体系……人力资源优势人力资源劣势人力资源战略研究的主要问题1、YY集团目前人力资源管理状况如何？员工对公司管理的满意程度如何？主要问题是什么？产生原因是什么？如何解决？2、YY集团未来发展战略对人力资源的需求是什么样的？如何从目前的人力资源管理体系过渡到未来的体系？3、如何融合传统产业和新产业对不同人力资源管理系统的不同需求4、对YY集团各业务部门的考核应该依据什么样的原则？如何对YY集团整体进行考核？如何衡量YY集团是否达到战略规划的目标？子公司及各部门的考核指标体系各是什么？4、对子公司及部门的考核如何转化为对员工个人绩效的考核？对员工个人考核的依据是什么？考核内容是什么？如何组织考核的实施？考核的结果怎样与员工个人利益挂钩？5、如何设计YY集团员工的职业发展道路？如何进行人力资源开发？6、适合于公司战略需求的员工培训教育体系是什么样的？应该通过什么样的途径实现对员工的培训与教育？YY集团的人力资源战略要求与其总体战略相适应总体战略类型单一产品/服务战略纵向一体化战略相关多元化战略跨国多元化战略人力资源战略选拔绩效考评激励发展示例人力资源现状分析人力资源静态分析人力资源动态分析人力资源结构分析数量分析、人员类别分析、员工比例分析、年龄结构分析、职位结构分析、员工素质分析薪酬与激励体系分析员工收入结构、公司激励方案绩效考评体系分析培训体系分析培训计划分析、培训比率分析、培训需求分析、人均受培训分析、……员工满意度调查……人力资源流动比例分析离职率、新进率、净流动比率升迁比率、调动比率、降职比率员工收入结构历史变化分析……公司人力资源现状通过对目前YY集团人力资源进行静态与动态分析，了解目前人力资源现状：人力资源需求预测上级估算法分合性预测法经验预测法描述法替换单法德尔菲法统计预测法模型推算法随机网络模式法短期预测法长期预测法公司规模扩大产生需求组织结构调整产生需求人力资源变迁产生需求员工数量员工机构比例员工年龄职位员工素质……需求变动预测人力资源现状总需求净需求员工数量员工机构比例员工年龄职位员工素质……备选方法某著名企业将根据YY集团总体战略规划，采用适宜的方法综合分析人力资源总需求、净需求状况。人力资源开发高级代表地区经理

销售总监

总经理

优秀员工的职业发展业务代表

注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考通过设计合理的员工职业发展生涯，一方面对员工进行激励，另一方面形成人才开发体系。示例注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考员工能力分析某著名企业将设计员工能力综合分析体系，全面评估员工各项能力，为人力资源管理工作提供量化的、科学的依据。示例工作要求分析注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示例员工能力要求样表员工能力要求分析注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示例员工绩效考评体系概述二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标示例岗位与贡献分析1999年工资（单位：元/年）岗位贡献注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示例员工绩效考评内容C销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用＋B主要工作职责履行情况安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力＋注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示例绩效考评组织考评过程考评标准公司董事会评估中层管理人员最高层三人评估其余高层管理人员评估评估下属部门中层管理人员经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力经济目标完成情况考评细则详见附件详见附件考评一年半年经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力详见附件半年注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示例绩效指标体系使用手册注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示例注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考员工绩效考评表示例绩效考评结果与员工奖励绩效指标完成收入（万元）注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考按绩效考评结果确定对员工的奖励方案示例绩效考评结果与激励方案注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示例企业文化战略研究的主要问题1、YY集团企业文化建设所包含的具体内容是什么？2、企业文化建设的目标是什么？3、YY集团的公司使命、战略愿景、核心价值观是什么？围绕这三点，YY集团应该拥有什么样的企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业风气、企业道德和企业精神？4、员工对公司企业文化认知程度如何？存在哪些偏差？偏差程度怎样？产生偏差的原因是什么？YY集团应该采用什么样的文化导入战略使员工认同公司企业文化？5、YY集团企业文化建设的步骤与措施是什么？6、如何融合传统产业与新产业不同的企业文化差异？企业文化建设目标公社型文化在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习网络型文化公司长期战略较为稳定明确某省市场知识是取得成功的关键分裂型文化在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业某些专业组织，如咨询机构、法律事务机构虚化了组织形式的组织利益型文化公司所处竞争环境清晰公司目标明确且可度量公司经营环境发生迅速而剧烈的变化高低高低团结一致程度人际关系的和睦程度某著名企业将引导YY集团企业文化向适合公司战略的方向建设。注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示例企业文化建设的分层面进行企业文化精神层内容战略愿景核心价值观使命最高目标哲学精神风气宗旨道德市场识别战略目标管理流程一般性管理规章制度风俗习惯特色化规章制度特殊制度文化活动员工行为准则核心层建设制度层CI战略物质层注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示例明确最高目标、经营哲学、经营理念、企业精神和企业道德，培育核心价值观核心层制度层物质层设计标识、标准字、标准色，美化环境，改进产品外观和包装，构建良好的文化传播网络，营造完善的文化体育设施，设立纪念建筑、纪念雕塑等建立完善科学的管理制度，形成积极向上的企业风气、企业风俗，完善员工的行为规范，形成独具特色的管理模式相互作用相互作用YY集团核心层企业文化的建设组织结构改进厂5厂1厂4厂2厂3工艺品控生产调度设备检修财务技术处品控处供应处设备处财务处XXX公司注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考某著名企业对YY集团组织结构提出改进建议，或重新规划组织结构。示例目录一、项目背景及关键问题二、管理咨询内容、主体思路及研究方法三、工作计划与项目成果四、某著名企业咨询工作流程和项目组织五、某著名企业管理咨询经验六、某著名企业顾问背景简历七、咨询费用与协议机制和管理创新咨询项目时间：

共19周（4个月3周），2002年1月21日--6月10日公司战略目标分析公司管理能力分析管理人员访谈