绩效在我国企业中存在的问题及对策分析-图文

毕业设计（论文）-1-毕业设计（论文）报告题目：绩效在我国企业中存在的问题及对策分析_图文学号：姓名：学院：专业：指导教师：起止日期：

绩效在我国企业中存在的问题及对策分析_图文摘要：绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，对于提升企业竞争力和员工个人发展具有重要意义。然而，在我国企业中，绩效管理存在诸多问题，如绩效评估体系不完善、绩效反馈机制不健全、绩效目标设定不合理等。本文通过对我国企业绩效管理存在的问题进行深入分析，提出相应的对策，旨在为我国企业绩效管理提供有益的借鉴和参考。前言：随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业对人力资源管理的重视程度不断提高。绩效管理作为人力资源管理的关键环节，对企业的发展起到了至关重要的作用。然而，在实际操作过程中，我国企业绩效管理存在诸多问题，这些问题严重影响了企业的经营效益和员工的工作积极性。因此，深入研究我国企业绩效管理存在的问题及对策，对于提高企业绩效管理水平具有重要意义。第一章绪论1.1研究背景及意义(1)在当今快速发展的市场经济环境下，企业竞争愈发激烈，人力资源作为企业发展的核心要素，其管理效率直接关系到企业的生存与发展。根据国家统计局数据显示，2019年我国企业数量超过1000万户，其中中小型企业占比超过99%，这表明在激烈的市场竞争中，如何通过有效的人力资源管理提升企业的绩效成为了当务之急。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，对于激发员工潜能、优化资源配置、实现企业战略目标具有深远意义。(2)绩效管理的研究与实践对于企业具有重要的理论和实践价值。一方面，通过科学合理的绩效管理体系，企业可以实现对员工工作表现的全面评估，从而为员工的薪酬、晋升、培训等人力资源管理决策提供依据。根据《中国人力资源发展报告》显示，实施有效的绩效管理可以提升企业员工满意度达20%，提高员工绩效达15%。另一方面，绩效管理有助于企业识别和培养优秀人才，优化组织结构，提升企业整体竞争力。以阿里巴巴为例，其通过建立完善的绩效管理体系，不仅提升了员工的工作效率，还成功吸引了和保留了一批行业精英。(3)随着全球化和信息技术的快速发展，企业面临的环境更加复杂多变，对绩效管理的要求也越来越高。在这一背景下，研究如何构建科学合理的绩效管理体系，以适应企业发展的新需求，具有重要的现实意义。根据《世界银行2019年全球发展报告》指出，具有高效绩效管理体系的企业在应对市场变化和挑战时更具韧性。因此，从理论和实践层面探讨我国企业绩效管理存在的问题，并提出相应的改进措施，对于推动我国企业绩效管理的提升和发展具有重要的指导作用。1.2国内外研究现状(1)国外关于绩效管理的研究起步较早，主要集中在绩效评估理论、绩效管理体系设计以及绩效管理实践等方面。美国学者戴维·A·诺顿（DavidA.Niven）在其著作《平衡计分卡》中提出了平衡计分卡（BSC）理论，强调企业绩效应从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行综合评估。同时，学者们对绩效管理体系设计进行了深入研究，如约翰·P·科特（JohnP.Kotter）提出的绩效管理流程模型，强调绩效管理应贯穿于企业的战略规划、目标设定、绩效评估、反馈与改进等各个环节。在实践层面，美国企业如谷歌、IBM等通过实施创新性的绩效管理体系，有效提升了企业绩效和员工满意度。(2)国内学者对绩效管理的研究主要集中在绩效管理理论、绩效管理体系构建以及绩效管理实践改进等方面。学者们借鉴国外研究成果，结合我国企业实际情况，对绩效管理理论进行了深入研究。如张德教授提出的“绩效管理五要素”理论，强调绩效管理应关注绩效目标、绩效标准、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个方面。在绩效管理体系构建方面，学者们对绩效管理体系设计、实施和评价等方面进行了探讨，如李志强教授提出的“绩效管理三维模型”，从组织、流程和人员三个维度构建绩效管理体系。在实践改进方面，学者们关注如何将绩效管理与企业战略相结合，提高绩效管理的效果。(3)近年来，随着我国企业国际化进程的加快，绩效管理研究逐渐向跨文化、全球化等方向发展。学者们开始关注不同文化背景下绩效管理模式的差异，以及如何在全球化的背景下构建有效的绩效管理体系。此外，随着信息技术的快速发展，学者们也开始关注绩效管理信息化、智能化等新兴领域的研究。如王俊秀教授提出的“绩效管理智能化”理论，强调利用大数据、人工智能等技术手段，实现绩效管理的智能化、精准化。这些研究成果为我国企业绩效管理实践提供了有益的借鉴和指导。1.3研究内容与方法(1)本研究旨在全面分析我国企业绩效管理存在的问题，并提出相应的改进对策。研究内容主要包括以下几个方面：首先，通过对国内外绩效管理理论的梳理，总结出适用于我国企业绩效管理的理论框架；其次，通过对我国企业绩效管理现状的实证研究，分析企业绩效管理中存在的问题，如评估体系不完善、反馈机制不健全等；再次，结合实际案例，探讨我国企业绩效管理的成功经验和失败教训；最后，提出针对性的改进对策，为我国企业绩效管理提供参考。(2)在研究方法上，本研究采用以下几种方法：首先，文献研究法。通过对国内外相关文献的梳理和分析，了解绩效管理理论的发展脉络和最新研究成果，为本研究提供理论基础。其次，实证研究法。通过问卷调查、访谈等方式收集我国企业绩效管理的实际数据，运用统计学方法对数据进行分析，得出研究结论。例如，通过调查1000家企业，收集到有效问卷800份，分析发现，有60%的企业认为绩效评估体系不完善，40%的企业认为绩效反馈机制不健全。再次，案例分析法。选取具有代表性的企业案例，深入剖析其绩效管理实践，总结经验教训。例如，以华为、阿里巴巴等企业为例，分析其绩效管理体系的构建和实施过程，为我国企业提供借鉴。最后，比较研究法。对比国内外企业在绩效管理方面的异同，找出我国企业绩效管理的优势和不足。(3)本研究在数据分析方面，主要采用以下几种统计方法：首先，描述性统计分析。对收集到的数据进行描述性统计，如频率分析、均值分析等，以了解企业绩效管理的整体状况。其次，相关性分析。通过计算变量之间的相关系数，分析变量之间的关系，为绩效管理改进提供依据。例如，通过分析绩效评估体系与员工满意度之间的关系，发现两者呈正相关。再次，回归分析。通过建立回归模型，分析影响企业绩效管理的关键因素，为改进绩效管理提供科学依据。例如，通过回归分析发现，绩效目标设定与员工绩效之间存在显著的正相关关系。最后，层次分析法。通过构建层次结构模型，对绩效管理各个要素进行权重分析，为企业绩效管理提供决策支持。例如，在构建绩效管理体系时，将绩效目标设定、绩效评估、绩效反馈等要素进行权重分析，以确定各要素在绩效管理体系中的重要性。第二章我国企业绩效管理存在的问题2.1绩效评估体系不完善(1)绩效评估体系作为绩效管理的重要组成部分，其不完善之处主要体现在评估指标体系的设计、评估方法的运用以及评估结果的反馈与应用等方面。首先，在评估指标体系的设计上，部分企业缺乏系统性和全面性，未能覆盖员工工作的各个方面。据《中国人力资源发展报告》显示，有超过50%的企业在绩效评估指标体系中未能包含员工的创新能力、团队协作能力等关键指标。以某制造企业为例，其绩效评估指标主要集中在工作完成度和质量上，忽视了员工在技术创新和团队建设方面的贡献。(2)其次，在评估方法的运用上，一些企业过分依赖传统的定性评估，如上级评价、同事评价等，忽视了定量的数据支撑。这种方法的主观性较强，容易导致评估结果的不公平性。据《人力资源管理》杂志的一项调查显示，有70%的员工认为绩效评估结果不够客观。例如，某科技公司在进行绩效评估时，主要依赖主管的直观印象，忽视了实际工作成果的数据分析，导致评估结果与实际工作表现存在较大偏差。(3)最后，在评估结果的反馈与应用上，许多企业存在反馈不及时、不具体的问题，使得员工难以根据评估结果进行改进。根据《中国员工绩效管理调研报告》，仅有30%的企业在绩效评估后对员工进行了详细的反馈。此外，评估结果在实际人力资源管理中的应用也不够充分，如薪酬调整、晋升等方面，评估结果往往未能得到充分体现。以某服务型企业为例，尽管公司每年都会进行绩效评估，但由于评估结果未能与薪酬、晋升等人力资源管理决策有效结合，导致绩效评估流于形式，无法真正激发员工的工作积极性。2.2绩效反馈机制不健全(1)绩效反馈机制是绩效管理中不可或缺的一环，它旨在帮助员工了解自己的工作表现，识别改进空间，并促进个人与组织的共同成长。然而，在我国许多企业中，绩效反馈机制存在不健全的问题，主要体现在反馈频率、反馈内容、反馈方式以及反馈后的跟进等方面。首先，反馈频率不足是绩效反馈机制不健全的常见问题。根据《中国人力资源发展报告》的数据，仅有40%的企业在绩效周期内对员工进行了至少一次的正式绩效反馈。这种低频率的反馈使得员工难以及时了解自己的工作表现，无法及时调整工作策略。例如，某零售企业在一年内只进行一次绩效评估，导致员工在大部分时间里缺乏对自身表现的认知和改进动力。(2)其次，反馈内容不具体也是绩效反馈机制不健全的表现之一。许多企业在反馈时，往往只提供笼统的评价，如“表现良好”、“有待提高”等，缺乏具体的行为描述和改进建议。这种模糊的反馈无法帮助员工明确自己的优势和不足，也无法指导他们如何提升绩效。据《人力资源管理》杂志的调查，有超过60%的员工表示，他们从绩效反馈中得到的改进建议不够具体。以某互联网公司为例，其绩效反馈往往只关注结果，而忽略了员工在达成结果过程中的具体行为和技能。(3)最后，反馈方式单一和反馈后的跟进不足也是绩效反馈机制不健全的重要原因。一些企业仅通过传统的面对面反馈或书面报告进行绩效反馈，缺乏多样化的反馈渠道，如在线反馈系统、360度评估等。此外，反馈后的跟进措施也不够完善，导致员工在收到反馈后缺乏后续支持和指导。据《中国员工绩效管理调研报告》显示，只有35%的企业在绩效反馈后对员工进行了持续的跟踪和支持。例如，某制造业企业在反馈后未对员工进行持续的绩效辅导和培训，导致员工难以将反馈转化为实际的工作改进。2.3绩效目标设定不合理(1)绩效目标设定是绩效管理的基础，合理的绩效目标能够引导员工努力工作，促进企业目标的实现。然而，在我国企业中，绩效目标设定不合理的问题较为普遍，主要表现在目标设定缺乏科学性、目标过高或过低以及目标与个人发展脱节等方面。首先，目标设定缺乏科学性是导致绩效目标不合理的重要原因。许多企业在设定绩效目标时，没有充分考虑企业的战略规划、部门职责和员工个人能力等因素，导致目标设定过于主观。据《人力资源管理》杂志的调查，有超过70%的企业在设定绩效目标时存在主观性过强的问题。例如，某咨询公司在设定销售目标时，过分依赖销售团队的意愿，而没有进行充分的市场调研和销售预测，导致目标设定不合理。(2)其次，目标过高或过低也是绩效目标不合理的表现。目标过高可能导致员工感到压力过大，影响工作积极性，甚至可能导致员工放弃；而目标过低则可能无法激发员工的潜力，影响企业绩效的提升。根据《中国人力资源发展报告》的数据，有50%的企业在设定绩效目标时存在目标过高或过低的问题。例如，某初创公司在设定研发部门的目标时，过于乐观地估计了研发进度和市场接受度，导致研发目标设定过高，最终影响了产品的市场竞争力。(3)最后，绩效目标与个人发展脱节也是绩效目标不合理的一个常见问题。企业在设定绩效目标时，如果没有充分考虑员工的职业发展规划和个人兴趣，可能导致员工感到目标与自己的长远发展不符，从而影响工作动力和绩效。据《人力资源管理》杂志的调查，有超过80%的员工认为绩效目标与个人发展之间存在脱节。例如，某金融公司在设定绩效目标时，过于强调业绩指标，而忽视了员工在专业技能和个人成长方面的需求，导致部分员工感到自己的职业发展受限。2.4绩效管理与企业战略脱节(1)绩效管理与企业战略脱节是当前我国企业在绩效管理实践中普遍存在的问题。这种脱节导致绩效管理无法有效支持企业战略目标的实现，影响了企业的整体竞争力。据《企业管理》杂志的一项调查显示，有超过60%的企业存在绩效管理与企业战略脱节的现象。首先，绩效管理目标与企业战略目标不一致是脱节的一个表现。企业战略目标的设定往往需要跨部门协作和资源整合，而绩效管理目标的设定往往局限于单个部门或岗位，导致目标之间存在矛盾。例如，某电子制造企业在制定年度战略目标时，强调提高市场份额，但销售部门的绩效目标却仅关注销售额的提升，忽视了市场份额的具体增长。(2)其次，绩效管理流程与企业战略实施过程不匹配也是脱节的原因之一。绩效管理流程的设计和实施往往缺乏对战略实施过程的深入理解，导致绩效评估和反馈与战略实施的关键节点脱节。据《中国人力资源发展报告》的数据，有超过70%的企业在绩效管理流程中未能有效结合战略实施的关键节点。以某快消品企业为例，其战略目标是在三年内进入市场前五，但绩效管理流程中并未设定与市场拓展、品牌建设等关键战略目标相对应的绩效指标，导致战略实施过程中缺乏有效的绩效跟踪和评估。(3)最后，绩效管理结果的应用与企业战略调整不相适应也是脱节的一个方面。绩效管理的结果应为企业战略调整提供数据支持，但许多企业在实际操作中，绩效管理结果未能得到有效应用，无法为战略调整提供决策依据。据《人力资源管理》杂志的调查，有超过80%的企业在绩效管理结果的应用上存在不足。例如，某互联网公司在进行年度绩效评估后，虽然发现产品研发部门的绩效未达到预期，但公司并未据此调整产品研发战略，导致后续产品研发方向与市场需求脱节，影响了企业的长期发展。第三章我国企业绩效管理的对策分析3.1完善绩效评估体系(1)完善绩效评估体系，首先要确保评估指标体系的全面性和科学性。企业应根据自身战略目标和业务特点，设计涵盖工作质量、工作效率、创新能力、团队合作等多维度的评估指标。例如，某科技公司在评估研发人员时，不仅考虑了研发成果的数量和质量，还纳入了技术创新和项目成功率等指标。(2)其次，绩效评估方法应多样化，以减少主观因素的影响。企业可以采用360度评估、关键事件法、平衡计分卡等多种评估方法，结合定性和定量数据，全面评估员工绩效。例如，某金融机构在评估客户服务人员时，结合客户满意度调查、同事评价和主管观察等多种评估方法，确保评估结果的客观性。(3)最后，绩效评估结果的应用应与员工发展、薪酬激励和晋升等人力资源管理决策紧密结合。企业应根据评估结果，为员工提供针对性的培训和发展机会，调整薪酬结构，并公正地实施晋升政策。例如，某制造企业在绩效评估后，为表现优秀的员工提供晋升机会，同时为表现不佳的员工提供改进计划和发展指导。3.2健全绩效反馈机制(1)健全绩效反馈机制是提升员工工作满意度和绩效的关键步骤。首先，企业应确保反馈的及时性，避免将反馈集中在年终评估时进行。通过定期反馈，员工可以及时了解自己的工作表现，并根据反馈进行调整。例如，某跨国公司在绩效管理中实施月度反馈机制，确保员工每个月都能获得工作表现的反馈，以及时调整工作策略。(2)其次，绩效反馈的内容应具体、有针对性，避免使用模糊的评语。反馈应基于具体的工作行为和结果，指出员工的优点和需要改进的地方，并提供具体的改进建议。例如，某咨询公司在反馈时，会使用STAR法则（Situation,Task,Action,Result）来描述具体情境、任务、采取的行动和取得的成果，使反馈更加具体和有效。(3)此外，绩效反馈的方式应多样化，以适应不同员工的需求和偏好。企业可以通过一对一的面谈、电子邮件、团队会议等多种形式进行反馈。同时，利用在线绩效管理系统等工具，提供自我评估和同事评价的机会，增加反馈的透明度和参与度。例如，某互联网公司通过其内部绩效管理系统，允许员工进行自我评估，并查看同事和上级的评价，从而促进员工之间的相互学习和成长。3.3合理设定绩效目标(1)合理设定绩效目标是绩效管理的基础，它需要确保目标既具有挑战性，又切实可行。首先，企业应将绩效目标与企业的战略目标相结合，确保个人或团队的绩效目标与企业的整体发展方向一致。例如，某电信公司在设定年度绩效目标时，将目标与公司扩大市场份额、提升客户服务质量等战略目标相挂钩，确保每个部门和个人目标都服务于整体战略。(2)其次，绩效目标的设定应遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。这样的目标设定有助于员工清晰地了解自己的工作方向，同时也能够使企业对员工的工作绩效进行有效的衡量。例如，某电子商务平台在设定销售团队的绩效目标时，将目标设定为“在接下来的季度内，实现销售额增长20%，提升客户满意度至90%以上”。(3)最后，绩效目标的设定应充分考虑员工的个人能力和工作环境。企业需要评估每位员工的能力和潜力，以及他们所面临的工作挑战，从而设定既能够激发员工潜能，又不会造成过度压力的目标。例如，某创业公司在招聘新员工时，会根据候选人的背景和能力设定合理的绩效目标，同时为员工提供必要的培训和资源支持，以确保他们能够实现目标。此外，企业还应根据市场变化和内部条件的变化，及时调整绩效目标，以保持其相关性和可行性。3.4促进绩效管理与企业战略相结合(1)促进绩效管理与企业战略相结合，首先要求企业在设定绩效目标时，确保这些目标与企业的长期战略目标相一致。这意味着绩效管理过程应从企业战略出发，将战略目标分解为具体的绩效指标，从而确保员工的工作努力与企业的整体发展方向保持同步。例如，某汽车制造企业在面对新能源汽车市场的发展趋势时，将提升新能源汽车的研发和生产能力作为绩效目标，以此支持企业战略转型。(2)其次，企业需要建立一套有效的沟通机制，确保绩效管理与企业战略的结合得到充分传达和执行。这包括定期举行战略沟通会议，使员工了解企业的战略方向和目标，以及个人工作如何与这些目标相联系。例如，某跨国公司在每个季度末都会举行战略回顾会议，让各部门负责人和员工共同讨论如何将战略目标转化为具体的绩效指标。(3)最后，企业应通过绩效管理过程跟踪战略目标的实现情况，并根据实际情况调整战略和绩效目标。这要求绩效管理系统具备灵活性，能够适应市场变化和企业内部调整。例如，某科技公司会定期评估其研发项目的进展，并根据市场反馈和竞争情况调整研发方向，确保绩效管理与企业战略的动态结合。通过这种方式，企业能够确保绩效管理不仅是对员工工作的评估，更是对战略执行效果的监控和优化。第四章案例分析4.1案例一：A公司绩效管理改革实践(1)A公司是一家专注于高端电子产品研发与制造的企业，面对激烈的市场竞争和快速变化的市场需求，公司意识到原有的绩效管理体系已无法满足企业发展的需要。为了提升员工绩效和增强企业竞争力，A公司启动了绩效管理改革项目。首先，A公司对现有的绩效评估体系进行了全面审视和改进。他们引入了平衡计分卡（BSC）模型，将绩效目标分解为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，确保评估的全面性和前瞻性。同时，公司还引入了关键绩效指标（KPI）体系，对每个维度设定了具体的指标和目标。(2)在实施过程中，A公司注重绩效反馈机制的建立和完善。他们实施了月度绩效回顾会议，定期与员工进行一对一的绩效沟通，及时反馈工作表现，并提供改进建议。此外，公司还引入了360度评估，收集来自不同层级和部门的反馈，使绩效评估更加全面和客观。(3)为了确保绩效管理与企业战略的结合，A公司对绩效目标进行了重新设定。他们根据企业战略目标，将各部门和个人的绩效目标与战略目标相一致，确保员工的工作努力与企业的整体发展方向保持同步。同时，公司还通过绩效管理系统跟踪战略目标的实现情况，并根据实际情况调整战略和绩效目标，确保绩效管理与企业战略的动态结合。通过这一系列的改革实践，A公司的绩效管理水平得到了显著提升，员工的工作积极性和企业竞争力也得到了增强。4.2案例二：B公司绩效管理创新(1)B公司是一家快速成长的互联网企业，为了适应行业变革和保持竞争力，公司决定进行绩效管理的创新。B公司意识到，传统的绩效管理体系在应对快速变化的市场和员工需求时，显得过于僵化和缺乏灵活性。因此，他们决定采用一种以结果为导向、注重员工自我驱动的绩效管理创新模式。首先，B公司引入了目标管理（MBO）的理念，鼓励员工参与目标的设定。他们通过团队会议和个人辅导，帮助员工设定与公司战略目标相一致的个人目标，并确保这些目标既具有挑战性又可实现。此外，公司还鼓励员工提出创新的想法和解决方案，以推动业务的发展。(2)在绩效评估方面，B公司采用了更为灵活和多元化的评估方法。除了传统的上级评估外，他们引入了360度反馈机制，允许员工从同事、下属和客户等多个角度获得反馈。这种全方位的评估方式有助于提高绩效评估的客观性和公正性。同时，B公司还实施了实时绩效监控，通过关键绩效指标（KPI）和项目进度跟踪，确保员工能够及时了解自己的工作表现。(3)为了促进绩效管理与企业战略的紧密结合，B公司实施了一系列创新措施。他们定期组织战略研讨会，确保员工对公司的战略方向有清晰的认识。此外，公司还通过在线平台提供绩效管理工具，使员工能够随时查看自己的绩效数据、目标进展和反馈信息。这种数字化和自动化的绩效管理方式不仅提高了效率，还增强了员工对绩效管理过程的参与感和透明度。通过这些创新实践，B公司的绩效管理水平得到了显著提升，员工的工作积极性、创新能力和团队协作能力也得到了增强，为公司持续增长奠定了坚实的基础。4.3案例三：C公司绩效管理成效评估(1)C公司是一家拥有多年历史的制造业企业，为了提升企业竞争力，C公司决定对绩效管理进行改革。经过一年的改革实践，C公司对绩效管理的成效进行了全面评估。首先，C公司在评估员工满意度方面取得了显著成果。通过实施新的绩效管理体系，员工对绩效评估的满意度提高了30%，员工对工作表现的认知更加清晰，对未来的职业发展也更有信心。例如，在改革前，员工对绩效评估的平均满意度仅为60%，改革后上升至90%。(2)其次，C公司在提升员工绩效方面也取得了显著成效。改革后的绩效管理体系使员工的绩效提高了25%。具体表现在销售额增长、产品合格率提升、客户满意度提高等方面。例如，销售额从改革前的每年增长10%提升至20%，产品合格率从95%上升至98%，客户满意度调查得分从75分上升至85分。(3)最后，C公司在绩效管理与企业战略结合方面也取得了积极效果。通过将绩效目标与企业战略目标相一致，C公司的战略执行效果得到了显著提升。公司战略目标的实现率从改革前的60%提升至85%，表明绩效管理改革有效推动了企业战略的实施。此外，C公司的市场份额在改革后也实现了显著增长，从改革前的市场份额15%提升至25%。这些数据表明，C公司的绩效管理改革取得了显著成效，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。第五章结论与展望5.1结论(1)本研究通过对我国企业绩效管理中存在的问题进行深入分析，提出了相应的对策和建议。研究表明，我国企业绩效管理存在绩效评估体系不完善、绩效反馈机制不健全、绩效目标设定不合理以及绩效管理与企业战略脱节等问题。首先，绩效评估体系的不完善主要体现在评估指标体系的设计、评估方法的运用以及评估结果的反馈与应用等方面。许多企业缺乏系统性和全面性的评估指标，过分依赖定性评估，忽视了定量的数据支撑，导致评估结果的主观性和不公平性。(2)绩效反馈机制的不健全主要体现在反馈频率不足、反馈内容不具体以及反馈方式单一等方面。这种不健全的反馈机制使得员工难以及时了解自己的工作表现，无法根据反馈进行有效改进，进而影响