2025提升安全领导力：GB∕T 43500-2023之“5.1 领导力”解读与实践指南（编制-2024A0版）

11)最高管理者：在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人，通常也称之为主要负责人、高层领导、领导班2)领导力(领导作用):确立战略方针目标，建立管理体系，并运用人力、物力、财力等资源确保有效实施，达到目标的能力。(1)组织最高管理者的领导力和承诺是安全管理体系成功并实现其预期结果的关键；(2)通过强有力的领导，提出并履行承诺，促进安全管理体系的建立、实施、保持和持续改进，通过在参与、促进、确保、沟通和监视安全管理体系的绩效和有效性方面发挥积极作用，证实其领导力和承诺。3.安全领导力在实际工作中体现在安全生产工作中的执行力和穿透力，最高管理者要有效解决组织安全管理瓶颈问题，补齐短板；要持续建立安全文化，用文化引领安全，用安全丰富文化；要不断提升安全意识，用自己的行动引导高标准；要通过安全管理体现综合管理水平。(1)愿景——卓越的领导者对组织具有明确的愿景，并将其阐明和传达给组织内人员；(2)激情——卓越的领导者对管理工作允满热情并善于分享，这有利于激励人员取得更大成功；2保领导者的行动能够展现出这些内容；(4)沟通一一有能力的领导者知晓与组织内相关人员沟通的重要性，善于选择正确的沟通方式；(5)领域知识——领导者无须成为某项技术的专家，但应具备足够的领域知识，以便恰当评估风险和机会，确保组织安全管理计划具有可行性；(6)承诺——领导者宜确保参与安全管理体系和安全管理活动的人员有意识、有能力、有授权：(7)团队建设——合作型领导认识到团队可以比个体取得更多成就，跨角色和职能的工作可能为安全管理活动带来活力、创意和更优的解决方案；(8)决策——人员常期待领导者作出迅速、周到和有洞察力的决定，以便其能够在职责和授权范围内专注于实现安全管理目林海雪原标；(9)开放性——支持迪领导善于考虑他人建议和意见，鼓励开放性对话以推动创新和知识共享。5.塑造和提升安全领导力(1)各级领导者应通过以下方式证实其在安全管理体系方面的领导作用并承诺：现其预期结果(5.1f)(1)最高管理者领导力和承诺是安全管理体系成功并实现其预期结果的关实现防止人员伤害、健康损害、财产损失和环境；责任(5.1a)的安全生产工作负责予以沟通●分配职责和权限确保安全管理体系符合GB/T43500的要求●主要负责人应严格履行其法定的安全生产职责，(7)必要时，支持在组织内建立和运行安全管理委员会或工作组；级管理人员的安全管理职责，落实专业安全管理职责；全职责和权限传递到组织内各层级，并应使所有下第五条、3旨、规模、业务以及组织所处环境，建立、实施并保持安全方针；断发展的安全目标，以保持和持续改进安全管理体系及安全绩效；之中(5.1c)务业务流程和程序中，在设计和执行过程中考虑安全因要求贯穿于组织的各个环节；系所需的资源(5.1d)(1)确保建立、实施、保持和改进安全管理体系所需的资源；需的资金投入不足导致的后果承担责任；好地应对安全问题；(2)及时、如实报告生产安全事故；工作展开清晰、充分的沟通；关意见的通道；(7)运用新技术推动安全沟通方式变革；;安全生产委员会会议，向职工代表大会、职工大会报告安全生产情况；的安全需求和期望，的过程(5.1b)(1)通过安全管理体系来解决相关方的合规义务要求；激发员工的安全创新和积极性；全联系点开展活动；5事故隐患以及新生风)(2)组织管理层自行评价或聘请专业第三方安全风险评价机构分析评价；促、检查本组织的安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患；(6)督促、检查本组织的安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患；案，确保组织在发生安全事件时能够迅速、有效地响应；(8)领亲自参与应急和危机管理，展示对安全事件的重视和决断力；(9)配合有关部门开展生产安全事故调查，落实事故防范和整改措施；续改进(5.1h)系内部审核、外部安全审计等活动，实现安全决问题的方法，引导下属寻求安全工作的新(3)关注安全领域的最新动态和标准，持续更新自己的安全知识和技能；以身作则(1)主要负责人应自觉带头履行安全承诺；,通过率先垂范；,亲自参与安全活动和培训，展示领导的示范力；、行动力和影响力；度和行为；确保安全领导力贯穿于基层员工中；配给安全工作；(5)经常与员工谈论组织和领导自身秉持的安全方针和价值观；(6)为安全不计个人得失、不推卸责任，应全力维护集体的安全利益；绩效激励(3)引领和激励组织制定与时俱进的安全战略与目标；(4)及时奖励安全绩效突出的员工，并对其进行优先任命和提拔；考核问责；(6)及时奖励安全绩效突出的员工，并对其进行优先任命和提6关注尊重完成工作；源来保障工作有效开展；安全信息化建设(1)积极采用深圳市要求或推广的先进施工技术、装备和工艺；的作业；监测预警、培训教育等方面的应用；6.塑造和提升安全领导力工作流程7“5.1领导力”工作流程确定方向建设积极的安全文化(营造环境)理能力)支持所需的资源(保障安全投入)的重要性性行为对领导力及领导层绩效(或组织整体绩效)进行评价评价领导层绩效(或组织整体绩效)87.“5.1(安全)领导力”实施的技术、工具和方法——自我领导风格的测试与诊断；——领导力测评工具、情商(EQ)评估；——提升领导力的三种工具(ERG理论、目标管理法、德尔菲法);——情景领导力模型；——领导变革八步法；——项目团队发展模型；——团队绩效模型；——360度反馈；——决策树分析；——项目管理软件；——教练式领导技巧；——授权技术；——团队建设；——冲突模型。8.“5.1(安全)领导力”实施的需应对的风险(1)领导力不足：——领导层缺乏必要的领导技能和经验，无法有效带领团队、激发员工潜力，导致组织安全绩效受损；——领导层不重视不积极参与管理工作，领导层未能对安全管理体系给予足够的重视和支持，导致员工对安全管理体系的认同感和执行力下降；——未能以身作则：领导层未能遵守安全管理体系的要求，或者在安全管理问题处理上不公正，导致员工对安全管理体系的信任度下降；——组织领导层未能以身作则，践行安全文化，导致员工对安全文化的信任度和认同感降低。——领导者缺乏对安全管理的积极参与和领导，员工可能会认为安全不是组织的优先事项，从而降低了对安全的重视程度：——没有有效措施和计划推动安全文化建设；组织未能建立有效的奖励机制来激励员工积极参与安全文化建设，导致员工对改进的积极性不高；(2)对外部威胁反应不足：——未能及时识别和适应外部安全威胁(如技术进步带来的新风险)可能使组织处于不利地位；——领导者需要保持对市场趋势和安全环境的敏感性。9(3)认知偏差、漠视安全与决策失误：——领导者可能因为过于关注业绩和生产效率而忽视安全问题，导致安全管理体系的实施不力，增加了事故和风险发生的可能性；——领导者可能对安全风险存在认知偏差，导致对风险的严重程度、可能性和影响范围判断不准确。——基于错误或不完整的信息做出的决策可能导致不适当的安全措施或资源配置。(4)过度自信与自满：——领导者过度自信或自满可能导致对潜在安全威胁的忽视；——需要保持谦逊和开放的态度，持续学习和改进。(5)安全投入不足或资源分配不当：——领导层未能为安全管理体系提供足够的资源，导致安全管理体系的建立和实施过程受到限制；——领导者在分配资源时可能过于关注短期业务目标，而忽视对长期安全性能的投资；——资源不足或分配不当可能影响安全管理体系的有效性和可持续性。(6)安全沟通与协调不足：——领导层未能与员工建立有效的内外部沟通机制，导致安全信息传递不畅、误解和信任危机，影响安全决策以及全员参与和执行力：——缺乏有效的安全沟通机制可能导致重要安全信息无法及时传达给相关人员；——协调不足可能导致安全措施的执行出现漏洞或重复工作。(7)安全文化薄弱：——领导者未能积极培育和维护强大的安全文化，员工可能对安全问题缺乏足够的重视；——薄弱的安全文化可能增加事故和违规行为的风险；——领导者在推动安全管理时采取强硬手段，而非建立合作和共识，可能导致员工对安全管理产生抵触情绪，影响安全管理的实施效果(8)合规性问题：——不了解或忽视安全法规和行业标准可能导致组织面临法律风险和声誉损害；——领导者需要确保组织的安全实践符合所有适用的法律和监管要求。(9)培训和教育不足：——如果领导者未能提供充分的安全培训和教育，员工可能缺乏必要的安全知识和技能；——培训不足可能增加人为错误导致的事故风险。(10)缺乏监督和检查：——领导者对安全管理体系的执行情况缺乏有效的监督和检查，可能导致安全管理体系的执行效果无法得到有效保障响应迟缓：——对安全事件或事故响应迟缓可能导致事态恶化，增加损失；——领导者需要建立快速、有效的应急响应机制。——在组织变革过程中，如果未能妥善管理安全方面的变化，可能引入新的安全风险；——领导者需要确保变革过程中安全性能的连续性和提升。——领导层对安全工作的重视和参与程度；——最高管理者安全职责履行情况；——最高管理者参与管理专项安全活动次数；——组织安全文化的成熟程度；——领导年度安全责任目标完成情况；——外部安全审计与安全评价结论；——股东或上级主管部门对领导安全绩效考核等级：——组织安全诚信评价(发生失信人次);——组织取得的各种安全荣誉。(1)需保持的成文信息(文件)——安全方针、安全理念、安全价值观、安全承诺；——(工作人员和其他相关方)参与和协商管理程序；——领导干部下基层管理规定：——领导值班(现场带班)管理规定；——管理评审控制程序；——安全会议管理规定；——安全绩效管理规定；——安全检查管理规定；——安全生产奖惩管理规定；——(总经理、党委)议事规则：——合理化建议(提案)管理规定；——班组建设管理规定。(2)需保留成文信息(记录或证据性材料)——领导安全决策记录；——会议(安委会会议、安全形势分析会、安全讲评会、安全专题会议、安全例会)记录；——指导与辅导记录；——团队建设记