平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用

毕业设计（论文）-1-毕业设计（论文）报告题目：平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用学号：姓名：学院：专业：指导教师：起止日期：

平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用摘要：本文以平衡计分卡（BSC）为工具，探讨其在商业银行人力资源绩效管理中的应用。首先，分析了平衡计分卡的基本原理和特点，然后结合商业银行人力资源管理的实际情况，构建了商业银行人力资源绩效管理的平衡计分卡模型。接着，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，对商业银行人力资源绩效进行了综合评价。最后，提出了商业银行在实施平衡计分卡过程中需要注意的问题及改进措施。本文的研究对于提高商业银行人力资源绩效管理水平，优化人力资源配置，提升银行整体竞争力具有重要意义。前言：随着我国金融市场的不断发展和商业银行经营环境的日益复杂，人力资源成为商业银行核心竞争力的重要组成部分。人力资源绩效管理作为商业银行人力资源管理的关键环节，对于提升银行整体绩效具有至关重要的作用。然而，在传统的人力资源绩效管理中，往往存在评价标准单一、缺乏全面性、难以量化等问题。平衡计分卡作为一种综合性的绩效评价工具，能够有效解决这些问题。本文旨在探讨平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的应用，以期为商业银行提升人力资源绩效管理水平提供参考。第一章平衡计分卡概述1.1平衡计分卡的起源与发展(1)平衡计分卡的起源可以追溯到20世纪90年代初，由美国学者卡普兰和诺顿提出。这一概念起源于对传统财务会计指标的反思，认为仅仅依靠财务指标无法全面反映企业的经营状况和长期发展潜力。因此，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡的理念，旨在通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来评价企业的绩效。(2)平衡计分卡的发展历程中，经历了多个阶段。最初，它主要应用于企业战略管理和绩效评价领域。随着实践的不断深入，平衡计分卡逐渐扩展到人力资源、供应链管理、项目管理等多个方面。特别是在人力资源管理领域，平衡计分卡被广泛应用于员工绩效评估、培训与发展、薪酬激励等方面，成为企业提升人力资源管理水平的有效工具。(3)在平衡计分卡的发展过程中，许多学者和企业管理者对其进行了深入研究和实践探索。他们提出了多种平衡计分卡的模型和实施方法，如基于企业战略的平衡计分卡、基于客户价值的平衡计分卡等。这些研究成果不仅丰富了平衡计分卡的理论体系，也为企业在实际应用中提供了更多的选择和指导。同时，平衡计分卡的应用范围也在不断拓展，从单一的企业层面扩展到整个产业链和价值链，成为推动企业持续发展的重要力量。1.2平衡计分卡的基本原理(1)平衡计分卡的基本原理在于提供一个全面的绩效评价框架，它超越了传统的财务指标，通过四个相互关联的维度来衡量企业的绩效：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。这种多维度的评价方法有助于企业领导者更全面地理解企业的战略执行情况。(2)在财务维度上，平衡计分卡关注企业的财务表现，包括收入增长、成本节约、利润提升等关键绩效指标（KPIs）。例如，某金融机构通过实施平衡计分卡，其客户满意度提升了20%，直接导致客户存款和贷款业务增长15%，从而在一年内实现了10%的净利润增长。(3)客户维度关注企业如何满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。例如，一家汽车制造商通过平衡计分卡，发现客户对车辆交付时间的满意度较低，于是采取措施缩短了交付周期，从平均30天减少到15天，客户满意度提升了25%，从而提升了市场份额。(4)内部流程维度关注企业的内部运营效率，包括生产流程、服务流程等。通过优化内部流程，企业可以提高产品质量、降低成本、提升效率。例如，某制造企业通过平衡计分卡识别出生产流程中的瓶颈，通过改进生产流程，将生产周期缩短了30%，提高了生产效率。(5)学习与成长维度关注企业的长期发展能力，包括员工能力、信息系统、技术创新等。例如，一家科技公司通过平衡计分卡，发现员工技能培训不足，于是加大了员工培训投入，员工技能水平提高了40%，创新项目数量增加了50%，为公司未来的发展奠定了基础。(6)平衡计分卡的实施通常需要以下步骤：首先，确定企业的战略目标；其次，根据战略目标设定每个维度的关键绩效指标；然后，收集和分析数据；最后，根据绩效结果进行反馈和改进。通过这种循环的绩效管理过程，企业能够持续优化其战略执行和绩效提升。1.3平衡计分卡的特点(1)平衡计分卡的一个显著特点是其全面性。它不仅仅关注财务指标，而是从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来评价企业的绩效。例如，某电信公司通过实施平衡计分卡，其财务维度指标增长了8%，客户满意度提升了12%，内部流程效率提高了10%，员工满意度增加了15%，从而实现了整体绩效的全面提升。(2)平衡计分卡的另一个特点是战略导向性。它要求企业将战略目标转化为具体的绩效指标，确保每个员工都清楚自己的工作如何与企业的战略目标相联系。以某零售企业为例，通过平衡计分卡，其员工在销售、客户服务和库存管理方面的绩效均有所提升，直接推动了公司销售额增长20%。(3)平衡计分卡的第三个特点是平衡性。它避免了单一指标评价的片面性，通过多维度评价，使企业能够更全面地了解自身的优势和劣势。例如，某科技公司通过平衡计分卡，发现尽管财务表现良好，但在客户满意度和内部流程方面仍有较大提升空间。公司据此调整了战略重点，加大了客户服务和流程优化的投入，最终实现了整体绩效的均衡发展。此外，平衡计分卡还强调长期与短期目标的平衡，鼓励企业在追求短期利益的同时，也不忘长远发展。1.4平衡计分卡在人力资源管理中的应用(1)平衡计分卡在人力资源管理中的应用主要体现在员工绩效评估和人才培养方面。通过将平衡计分卡的四个维度应用于人力资源管理体系，企业可以更全面地评估员工的表现。例如，在财务维度上，可以评估员工对公司财务目标的贡献；在客户维度上，可以评估员工对客户满意度和忠诚度的提升作用。(2)在内部流程维度，平衡计分卡可以帮助企业评估员工在优化工作流程、提高工作效率方面的表现。比如，某企业通过平衡计分卡发现，销售团队在处理客户订单方面的流程过于繁琐，影响了客户体验。通过改进流程，团队的工作效率提高了20%，客户满意度也随之上升。(3)学习与成长维度在人力资源中的应用则强调员工的持续学习和职业发展。企业可以利用平衡计分卡跟踪员工参加培训的频率、技能提升的速度以及个人职业目标的实现情况。例如，一家咨询公司通过平衡计分卡，确保每位顾问每年至少参加40小时的专业培训，从而保持团队的专业能力始终处于行业前沿。第二章商业银行人力资源绩效管理现状分析2.1商业银行人力资源绩效管理的重要性(1)商业银行人力资源绩效管理的重要性在于其对企业整体战略目标的实现具有直接影响。人力资源是商业银行的核心资产，优秀的人力资源能够推动银行在市场竞争中保持领先地位。通过有效的绩效管理，银行能够激发员工的潜能，提高工作效率，从而实现业务增长和客户满意度提升。(2)在金融行业，人力资源绩效管理对于风险控制也至关重要。银行员工的行为和决策直接关系到金融产品的质量和风险水平。通过绩效管理，银行可以识别和培养具备风险管理意识的专业人才，降低操作风险和信用风险，确保银行稳健经营。(3)此外，商业银行人力资源绩效管理对于企业文化建设也具有重要作用。通过设定明确的绩效目标和评价标准，银行可以塑造积极向上的企业文化，增强员工的归属感和忠诚度。这种文化氛围有助于吸引和留住优秀人才，为银行的长期发展提供人力资源保障。2.2商业银行人力资源绩效管理的现状(1)当前，商业银行人力资源绩效管理的现状呈现出一些共同特点。首先，许多银行在绩效管理过程中过度依赖财务指标，忽视了客户满意度、员工成长等非财务指标的重要性。这种单一的评价体系往往导致员工专注于短期业绩，而忽视了长期发展和客户关系的维护。(2)其次，商业银行在人力资源绩效管理中普遍存在评价标准不统一、缺乏透明度的问题。不同部门、不同岗位的评价标准不一致，导致员工对绩效评价结果产生质疑，影响了绩效管理的公正性和有效性。此外，评价过程中的主观性也较高，缺乏客观、量化的评价方法。(3)另外，商业银行在人力资源绩效管理中，培训与发展体系相对薄弱。员工缺乏有效的培训机会，导致其技能和知识更新缓慢，难以适应快速变化的金融环境。同时，绩效管理与薪酬激励机制的脱节也较为普遍，员工往往难以从绩效提升中获得相应的回报，影响了员工的积极性和工作动力。这些问题都制约了商业银行人力资源绩效管理的有效实施。2.3商业银行人力资源绩效管理存在的问题(1)商业银行在人力资源绩效管理中存在的问题首先体现在绩效评价体系的单一性和不全面性上。传统的绩效评价往往过于依赖财务指标，如利润、成本控制等，而忽视了客户服务、员工发展、风险控制等非财务指标的重要性。这种单一的评价标准导致员工在追求财务指标的过程中，可能会牺牲其他方面的利益，如客户满意度、品牌形象等。例如，银行员工可能会为了降低成本而牺牲服务质量，从而影响客户体验和银行声誉。(2)其次，商业银行人力资源绩效管理中存在评价标准不统一、缺乏透明度的问题。不同部门、不同岗位的评价标准不统一，使得员工对绩效评价结果的公平性和合理性产生质疑。评价过程的透明度不足，使得员工难以了解评价的标准和方法，导致评价结果的可信度下降。此外，评价过程中主观性较强，评价者的个人偏好和情感因素可能会影响评价结果的客观性。这些问题使得绩效管理成为员工和管理层之间的信任障碍。(3)第三，商业银行在人力资源绩效管理中缺乏有效的培训与发展体系。员工培训与发展往往是绩效管理的一部分，但实际操作中，许多银行对员工的培训和发展重视不足。员工缺乏必要的技能和知识更新，难以适应金融行业的快速变化。同时，绩效管理与薪酬激励机制之间也存在脱节，员工即使绩效优秀，也可能由于薪酬政策的不合理而感到不公平，从而影响其工作积极性和满意度。此外，银行在绩效管理中缺乏有效的沟通机制，未能充分了解员工的需求和期望，导致绩效管理流于形式，无法真正起到激励和改进的作用。这些问题都亟待银行管理层认真思考和解决，以提升人力资源绩效管理水平。2.4平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的应用优势(1)平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的应用优势首先体现在其全面性和战略导向性上。与传统绩效评价体系相比，平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度出发，不仅关注财务指标，还涵盖了客户满意度、员工发展、流程优化等非财务指标，从而能够更全面地反映员工的绩效和对银行的贡献。例如，某商业银行通过引入平衡计分卡，实现了从单纯关注业务量到关注客户体验和员工成长的转变，显著提升了客户满意度和员工忠诚度。(2)平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的应用优势还在于其能够促进战略目标的落地。通过将企业的战略目标分解为具体的绩效指标，平衡计分卡帮助银行将战略意图转化为可衡量的绩效目标，确保每个员工都清楚自己的工作如何与企业的战略目标相一致。这种战略导向性的绩效管理有助于提高员工的工作积极性和目标导向性，从而推动企业战略的有效实施。以某国际商业银行为例，通过平衡计分卡的实施，其全球业务拓展战略得到了有效执行，市场份额和客户满意度均有所提升。(3)此外，平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的应用优势还体现在其促进持续改进和创新能力上。平衡计分卡鼓励企业从多个维度进行绩效评价，这使得银行能够及时发现和解决问题，不断优化内部流程，提升运营效率。同时，平衡计分卡强调学习与成长维度，促使银行投入资源于员工培训和发展，提高员工的创新能力和适应市场变化的能力。例如，某商业银行通过平衡计分卡的实施，加大了对金融科技人才的培养力度，成功研发了多项创新金融产品，提升了市场竞争力。这些优势使得平衡计分卡成为商业银行人力资源绩效管理的重要工具。第三章商业银行人力资源绩效管理的平衡计分卡模型构建3.1平衡计分卡模型构建的背景(1)平衡计分卡模型构建的背景源于商业银行在人力资源管理中面临的挑战。随着金融市场的快速变化和竞争加剧，商业银行需要更加灵活和全面的绩效管理体系来适应新的经营环境。传统的绩效评价方法往往过于依赖财务指标，难以全面反映员工的综合表现和对银行的贡献。(2)此外，商业银行在实施绩效管理时，常常面临评价标准不统一、评价过程缺乏透明度等问题。这些问题导致员工对绩效评价结果产生质疑，影响了绩效管理的公正性和有效性。因此，构建一个能够全面、客观、公正地评价员工绩效的平衡计分卡模型成为商业银行提升人力资源管理水平的迫切需求。(3)在此背景下，平衡计分卡作为一种综合性的绩效评价工具，因其能够从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度全面评价企业的绩效，而被越来越多的商业银行所采用。通过引入平衡计分卡模型，商业银行能够更好地将战略目标转化为具体的绩效指标，从而提高绩效管理的科学性和有效性。3.2平衡计分卡模型构建的原则(1)平衡计分卡模型构建的首要原则是战略一致性。这意味着模型中的各个维度和指标必须与企业的战略目标保持一致。例如，某商业银行的战略目标是扩大市场份额，因此其平衡计分卡模型中的财务维度会强调收入增长和市场份额的提升，而在客户维度上则会侧重于客户获取和客户满意度。通过这种一致性，银行能够确保所有员工的工作都围绕战略目标展开。(2)第二个原则是平衡性，即平衡计分卡模型应涵盖财务和非财务指标，确保评价的全面性。例如，在财务维度上，银行可能会设定净利润增长率、成本节约率等指标；在客户维度上，则可能关注客户满意度、客户保留率等指标。这种平衡有助于银行从多个角度评估员工和部门的绩效。以某保险公司为例，其平衡计分卡模型中，财务维度和非财务维度的指标权重各占50%，体现了平衡性的原则。(3)第三个原则是可衡量性，即模型中的指标必须是可衡量的，以便于收集和分析数据。这要求银行在构建模型时，选择那些能够通过具体数据来衡量的指标。例如，在内部流程维度上，银行可能会设定处理客户投诉的平均时间、流程自动化率等指标。这些指标的可衡量性使得银行能够对绩效进行量化评估，从而为决策提供依据。某商业银行通过引入可衡量性原则，成功地将员工绩效与业务目标直接关联，提高了绩效管理的效率和效果。3.3商业银行人力资源绩效管理的平衡计分卡模型(1)商业银行人力资源绩效管理的平衡计分卡模型通常包括四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。在财务维度上，银行可能会设定如净利润增长率、成本节约率、资产回报率等指标。例如，某商业银行设定了3%的净利润增长率目标，通过实施平衡计分卡，其净利润增长率在一年内达到了4%，超过了预期目标。(2)在客户维度上，银行会关注客户满意度、客户保留率、新客户获取率等指标。以某银行为例，通过平衡计分卡的实施，该行客户满意度提升了15%，客户保留率增加了10%，新客户获取率提高了20%，显著提升了市场竞争力。(3)内部流程维度则关注银行内部运营的效率和效果。例如，某商业银行设定了将客户投诉处理时间缩短至48小时的指标。通过平衡计分卡的应用，该行成功将投诉处理时间缩短至36小时，提高了客户满意度，并降低了运营成本。同时，学习与成长维度则侧重于员工技能的提升和职业发展，如培训参与率、技能认证通过率等。某银行通过平衡计分卡，确保了员工每年至少参加40小时的培训，技能认证通过率达到了90%，为银行的长期发展奠定了坚实基础。3.4平衡计分卡模型在实际应用中的调整与优化(1)平衡计分卡模型在实际应用中需要根据企业的具体情况和市场环境进行调整与优化。首先，银行应根据自身战略目标和业务特点，对模型中的四个维度和指标进行定制化设置。例如，对于一家以零售银行业务为主的银行，可能会更加重视客户获取和新客户维护，因此在客户维度上设置更高的权重。以某城市商业银行为例，在实施平衡计分卡模型初期，由于未能充分考虑本地市场特点，客户满意度指标并未达到预期目标。经过调整，该行将客户满意度指标权重从原来的30%提升至40%，并针对不同客户群体制定了差异化的服务标准，最终在一年内客户满意度提升了20%，达到了行业领先水平。(2)其次，平衡计分卡模型在实际应用中需要不断更新和优化指标。随着市场环境和业务模式的变化，原有的指标可能不再适用或不再具有代表性。例如，随着互联网金融的兴起，传统银行需要调整其平衡计分卡模型，增加如移动银行用户数、在线交易量等指标。某商业银行在调整其平衡计分卡模型时，增加了移动银行用户数这一指标，并设定了每月增长5%的目标。通过优化模型，该行移动银行用户数在半年内增长了30%，有效提升了客户的在线体验和银行的市场竞争力。(3)最后，平衡计分卡模型在实际应用中需要关注数据的收集和分析。数据的质量和准确性对模型的实施效果至关重要。银行应确保数据的及时性和准确性，并利用数据分析工具对绩效数据进行深入挖掘，以便更好地理解业务状况和员工表现。以某全国性银行为例，通过引入先进的绩效管理软件，该行实现了对员工绩效数据的实时监控和分析。通过数据分析，银行发现部分分支机构的客户流失率较高，进而采取措施加强客户关系管理，有效降低了客户流失率。这些调整和优化措施使得平衡计分卡模型在实际应用中更加有效，为商业银行的人力资源绩效管理提供了有力支持。第四章商业银行人力资源绩效评价4.1财务维度评价(1)财务维度评价是平衡计分卡模型中最为核心的部分，它关注企业的财务表现和经济效益。在这一维度上，商业银行通常会设定如净利润、资产回报率、成本节约率等关键绩效指标（KPIs）。例如，某商业银行设定了在下一个财年实现10%的净利润增长率目标。通过实施平衡计分卡，该行在一年内实现了12%的净利润增长率，超过了预期目标。(2)在财务维度评价中，成本控制是一个重要的考量因素。银行通过设定成本节约率等指标，来评估员工在降低运营成本方面的表现。比如，某银行通过平衡计分卡发现，其分支机构在处理客户投诉时的成本较高，于是采取措施优化流程，将投诉处理成本降低了15%，提高了财务效率。(3)另外，财务维度评价还关注资产质量和风险管理。银行会设定不良贷款率、资本充足率等指标来评估风险控制效果。例如，某商业银行通过平衡计分卡监控不良贷款率，并设定了将不良贷款率控制在2%以下的目标。通过有效的风险管理措施，该行的不良贷款率在一年内降至1.5%，显著提升了资产质量。4.2客户维度评价(1)客户维度评价在平衡计分卡中扮演着关键角色，它关注的是客户满意度和忠诚度，以及客户获取和保留情况。在这一维度上，商业银行会设定如客户满意度调查得分、客户净推荐值（NPS）、新客户获取率等指标。例如，某商业银行通过客户满意度调查，发现其客户满意度得分从去年的75分提升至85分，客户忠诚度也随之提高了10%。(2)在客户维度评价中，客户体验是一个重要的指标。银行会通过客户服务效率、产品易用性等指标来评估客户体验。例如，某银行实施了一项新的在线银行服务，通过平衡计分卡跟踪用户反馈，发现新服务的用户满意度达到了90%，远高于传统服务的75%。(3)此外，客户维度评价还包括了市场占有率等指标，这反映了银行在市场上的竞争地位。例如，某商业银行通过平衡计分卡监控市场占有率，发现其市场份额在过去一年内增长了5%，这得益于新产品的推出和客户服务质量的提升。通过这些数据的分析，银行能够及时调整策略，以更好地满足客户需求，提升市场竞争力。4.3内部流程维度评价(1)内部流程维度评价是平衡计分卡模型中关注企业内部运作效率和效果的部分。在这一维度上，商业银行会设定一系列指标来评估其业务流程的优化程度和运营效率。例如，某商业银行设定了将客户贷款审批时间缩短至5个工作日的目标，通过平衡计分卡的实施，该行成功将审批时间缩短至3个工作日，提高了客户满意度。(2)在内部流程维度评价中，流程的自动化和数字化是关键指标。银行通过引入自动化系统，如电子银行、移动支付等，来提高业务处理速度和准确性。例如，某商业银行通过实施自动化贷款审批系统，将贷款审批流程的自动化率从30%提升至90%，显著降低了错误率，并提高了客户体验。(3)此外，内部流程维度评价还关注成本控制和资源利用效率。银行会设定如成本节约率、资源利用率等指标来评估其内部流程的优化效果。例如，某商业银行通过平衡计分卡发现，其分支机构在文档管理方面的成本较高，于是引入了电子文档管理系统，将文档管理成本降低了20%，同时提高了文档的检索速度和准确性。通过这些内部流程的优化，银行不仅提升了运营效率，还实现了成本节约，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。在这个过程中，银行还需要不断评估和调整流程，以确保它们能够适应不断变化的市场环境和客户需求。4.4学习与成长维度评价(1)学习与成长维度评价在平衡计分卡中关注的是企业的持续发展能力和员工的能力提升。在这一维度上，商业银行会设定如员工培训参与率、技能认证通过率、知识分享活动频率等指标。例如，某商业银行设定了员工每年至少参加40小时培训的目标，通过平衡计分卡的实施，该行员工培训参与率达到了95%，员工技能认证通过率提高了15%。(2)在学习与成长维度评价中，知识管理是一个重要的组成部分。银行会通过设定知识分享活动、最佳实践分享等指标来评估知识在组织内部的传播和应用。例如，某商业银行通过平衡计分卡跟踪知识分享活动的参与度，发现员工参与知识分享的比例从去年的50%提升至80%，有效提升了组织的创新能力。(3)此外，员工职业发展也是学习与成长维度评价的重要内容。银行会通过设定员工晋升率、职业规划完成率等指标来评估员工职业发展的支持情况。例如，某商业银行通过平衡计分卡监控员工晋升情况，发现员工晋升率在过去一年内提高了20%，员工对职业发展的满意度也随之上升。通过这些措施，银行不仅提升了员工的工作满意度和忠诚度，也为企业的长期发展储备了人才。第五章商业银行实施平衡计分卡过程中需要注意的问题及改进措施5.1注意的问题(1)在实施平衡计分卡过程中，商业银行需要注意的第一个问题是确保模型的适用性和灵活性。由于不同银行的战略目标和业务模式存在差异，平衡计分卡模型需要根据实际情况进行调整。例如，一家专注于零售业务的商业银行与一家以企业银行业务为主的银行在平衡计分卡模型的构建上会有所不同。如果不充分考虑这些差异，可能会导致模型无法真正反映银行的实际情况，影响绩效管理的有效性。以某地方银行为例，由于其业务以零售和小微企业贷款为主，因此在平衡计分卡模型中，客户获取和新客户维护的指标权重较高。(2)第二个需要注意的问题是数据收集和分析的准确性。平衡计分卡的有效性依赖于准确的数据支持。然而，在实际操作中，数据的不准确性、不完整性和不及时性是常见问题。例如，某商业银行在实施平衡计分卡时，发现部分分支机构的数据收集存在延误，导致绩效评价结果失真。为了解决这个问题，该行投资于数据管理系统的升级，确保了数据的实时性和准确性。(3)第三个需要注意的问题是员工对平衡计分卡的理解和接受程度。平衡计分卡的实施需要员工的积极参与和支持。如果员工对平衡计分卡的理解不足，或者认为评价标准过于苛刻，可能会导致抵触情绪，影响绩效管理的实施效果。例如，某商业银行在实施平衡计分卡时，发现部分员工对评价标准存在误解，认为评价过于强调短期业绩而忽视了长期发展。为了解决这一问题，该行通过培训和工作坊的形式，帮助员工更好地理解平衡计分卡的理念和实施方法，提高了员工的参与度和接受程度。5.2改进措施(1)为了改进商业银行在实施平衡计分卡过程中遇到的问题，首先需要加强模型的定制化。银行应根据自身的战略目标和业务特点，对平衡计分卡的四个维度和指标进行个性化调整。例如，某商业银行发现其零售业务部门在客户满意度方