构建闭环人才培养体系

构建闭环人才培养体系摘要全球管理大师拉姆·查兰认为：“人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起”，而人才培养体系的构建则是企业加速人才成长、擘画“百舸争流”新蓝图的重要保证，将进一步增强人才培养的计划性、前瞻性和连续性。关键词：以终为始；人才；人才培养；闭环；体系一人才的定义“人材”最早出现于《诗经·小雅·菁菁者莪》中，诗中用茂盛的萝蒿比喻人材的培育、成长，以“在彼中河”“在彼中沚”“在彼中陵”比喻人材分布广泛;以“杨舟”比喻人材有用。新编《辞海》中说：人才就是有才识学问的人，德才兼备的人，这是最简明的对人才的定义，强调的是人才具有优于一般人的品德和才能，即“人才就是有才之人”。现代以来，特别是自20世纪70年代人才学创立，到本世纪初科学人才观提出之前，有关人才的定义也在不断的发生变化（见表1）。表1人才定义的演变与发展2003年，《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》中指出：“只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献的都是党和国家需要的人才。”《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020)》中将人才定义为：“具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。”纵观人才内涵的发展历程，人才定义经历了一个内涵不断丰富、外延不断扩展的过程，人才的定义也更加包容。尽管人才定义在不同的历史时期和社会情境下有所差异，但“人才”异于“一般人”的本质特征却始终没有变化，这种本质特征突出表现在三个方面，即：内在素质的优越性、劳动成果的创造性和贡献的超常性。二人才政策的演进历程改革开放以后，我国的人才政策的发展变化大体经历了三个阶段：（一）第一阶段：从改革开放之初的拨乱反正，到对高度集中统一的人才人事制度进行全盘改革，再到建立与社会主义市场经济相匹配的人才体制机制，我国人才工作的宏观思路、总体布局、目标任务、工作重点和管理方式等都发生了深刻变化（见表2）。表21978年-2000年主要人才政策（二）第二阶段（2001年至2012年）：进入21世纪，人才发展战略成为国家优先发展战略之一。在此阶段，知识经济和经济全球化快速发展，我国的人才发展处在重要的战略机遇期，这一时期战略对策的选择关系到实施人才强国战略的速度和质量、关系到全面建成小康社会和创新型国家建设的进程（见表3）。表32001年-2012年主要人才政策（三）第三阶段（2012年至今）：党的十八大以来，我国开启了从人才大国迈向人才强国的新征程。在此阶段，党中央深刻回答了为什么建设人才强国、什么是人才强国、怎样建设人才强国的重大理论和实践问题，提出了一系列新理念新战略新举措（见表4）。表42012年至今主要人才政策三人才培养体系的构建方法人才培养体系的构建是一个基础性、战略性、系统性工程，其终极目标是将人才与战略有效衔接，打造可持续的高绩效人才供应链。人才培养必须密联业务，从业务中来，到业务中去，通过人才目标体系、人才标准体系、人才评价体系、人才发展体系以及效果评估体系五个阶段的PDCA循环，实现人才培养的持续改进和优化，进而实现人才培养的闭环管理（见图1）。图1人才培养体系闭环模型（一）人才目标体系人才培养应服务服从于企业战略目标的实现和企业核心能力的打造，人才培养目标是人才培养工作的发力点。从时间维度，可以把人才培养目标分为近期目标和远期目标，近期目标用于解决当前存在的能力短板或突出问题，属于“救火”式的人才培养目标，而远期目标用于为企业培养及输送战略储备人才，也是人才培养工作关注的重点。从内容维度，可以把人才培养目标分为定量目标和定性目标，定量目标主要包括人才队伍素质、结构及效能提升类目标，定性目标主要包括人才画像、体制机制改革类目标。无论从时间维度，还是从内容维度划分，人才培养目标都是制定人才培养规划和方案的基本依据。（二）人才标准体系人才标准的建立是实现精准选人、精确培养（靶向培养）的基础。戴维·尤里奇提出的新人才公式“人才（Talent）=素质（Competence）X承诺（Commitment）X贡献（Contribution）”很好的诠释了人才。如何对人才进行定义决定了组织用人标准，否则组织无法权衡与任用人才。目前，在企业建立人才标准的应用实践中，最常提及的是能力素质模型和任职资格标准，两者的应用场景不同，关注的侧重点也不同，能力素质模型侧重关注冰山以下的隐性因素，其应用偏重高潜和现职中高层管理人员，很难就专业的知识和技能做清晰的描述；而任职资格标准则更关注冰山以上的知识、技能、行为表现等显性因素，对于专业性较强的部门或条线、基层员工更适用。具体采用能力素质模型还是任职资格标准，需要根据企业的发展阶段、实际需要等因素具体确定。（三）人才评价体系人才评价是人才发展体制机制的重要组成部分,是人才资源开发管理和使用的前提，发挥好人才评价“指挥棒”作用，不仅需要不断丰富人才评价方式方法，还需要持续强化人才评价结果运用。近年来，人才盘点在国内企业、尤其是行业头部企业得到了积极应用和实践，并且逐渐常态化，人才盘点通过引入多方数据，结合人才测评工具，对一个人的过去（如过去三年的业绩）、现在（人岗匹配情况）和未来（潜力）进行多维评价，对某些关键岗位的关键人才的任用评价、管理建议与人才发展路径等达成共识，从而真正辨识出企业发展所需的人才。（四）人才发展体系人才发展体系是人才加速成长的助推器，人才的培育形式更趋向于多元化设计，“有其形，无其义”的培训已逐渐被“工作实践（如轮岗、任务拓展、挂职锻炼等）+人际学习（如导师带教、小组研讨等）+培训（课堂学习）”复合式培养所取代，“大水漫灌”式的培养也逐渐被“精准滴灌”所取代。在此过程中，IDP(个人发展计划)是贯穿人才成长整个过程的主线。职业目标规划的过程是一个组织和员工互动、培训与教练并重的过程，核心主体在于员工，组织需要不断地引导和管理、向员工说明规则、让员工掌握工具、使员工受到启发、由员工做出决策；员工则需要主动的自我规划，提高职业发展效率，从而实现个人和组织的共同发展。（五）效果评估体系随着人才的市场化竞争日益加剧，企业越来越重视人才培养，人才培养方面的投入也随之加大，那么人才培养成效如何？是否在创造价值？创造了哪些价值？如何衡量这些价值？对于以上问题，可以从个体层面和整体层面进行效果评估。个体层面主要用于评估学员在培养效果、培养转化效果和业务价值产出三个方面的表现，其中：培养效果可通过结业考试、能力测评（前测和后测）来衡量，培养转化效果可以通过行动计划覆盖率与完成率、行动学习成果汇报等进行衡量，而业务价值产出则通过观察记录学员将学到的新知识和新技能运用到实际工作中以后，个人业绩、相关工作的完成质量、完成效率等表现是否有提升，或者提升、改善的幅度有多大。整体层面主要用于评估人才培养项目的实施效果，如采取内部满意度、人才素质结构变化、组织业绩变化（如销售收入、劳动生产率、客户满意度等）等指标进行衡量。需要特别说明的是：人才培养效果通常无法直接作用于业务，而是直接作用于人，所以很难做到人才培养对业绩改善影响程度的评估。未来，在瞬息多变的商业环境和数字经