【《N建筑公司内部环境分析案例》7200字】

PAGE26N建筑公司内部环境分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u5461N建筑公司内部环境分析案例 1131501.1N建筑公司发展概况 194911.2N建筑公司资源与能力 2280891.2.1品牌声誉 2304401.2.2市场资源 3155231.2.3人力资源 4265091.2.4科技资源 4211681.2.5盈利能力 5279231.3N建筑公司存在的问题 6277011.3.1市场开拓 679051.3.2基础设施 7260701.3.3人才管理 7262341.3.4技术投入 7196381.3.5管控能力 8在对公司外部环境进行分析的同时，也不能忽视企业自身内部环境的分析。通过对公司经营资源及价值链的分析，了解N建筑公司的内部环境，以便更好地制定符合公司的发展战略。1.1N建筑公司发展概况N建筑公司注册成立于2002年，总部设于广东深圳市。经营区域覆盖广东、广西、云南、贵州、四川、重庆、海南以及东南亚、南亚地区，下辖深圳、广西、广州、粤东、粤西、云贵、川渝、海南、海外九个区域分公司，安装、装饰、基础设施、资产管理四个专业分公司和珠海、河源、贵阳三个城市经理部，同时设有新型模架研究中心、BIM研究中心两个研发机构和职工大学——鹏程学院培训机构。公司现有职工4000余人，其中，中高级及以上职称1800余人，注册一级建造师等各类持证人员826人，占比20.65%。2019年新签合同额350亿元，产值180亿元，利润9亿元，综合排名在集团近200家三级企业第五，企业发展质量较好。同时荣获各类荣誉346项，斩获鲁班奖1项，获得国家优质工程奖2项，中国钢结构金奖5项，中国建筑装饰奖1项，省优质工程奖9项、省优质结构奖9项。N建筑公司始终坚持质量效益型的特色发展之路，逐渐形成大型公建、基础设施和EPC（工程总承包）三大品牌优势，被誉为“南征北战的铁军，重点建设的先锋”。多年来，以卓越的项目管理能力在社会及行业内树立了良好口碑，缔造了一大批经典工程。1.2N建筑公司资源与能力企业经营指的是该企业所用的资本、技术和能力的总和。其中，企业经营资源又可以分为有形资源和无形资源。有形资源，即能够看见并且可以量化的资源，包括实物、财务、人力资和组织资源。无形资源，即看不见，摸不着，随着组织成长而积累的资产，包括技术资源、商誉资源和创新资源。1.2.1品牌声誉N建筑公司是集团（世界500强前18位）的三级单位。公司成立于2002年，总部位于鹏城深圳市，职工人数3800余人，下辖十一家分公司，设立新型模架研究中心、BIM研究中心两个研发机构和鹏程学院培训机构，形成了以“两广”为重点、“云贵川渝”为纵深、东南亚为外延的大战略分布格局。公司围绕转型升级，立足质量与效益，全面践行产品结构多元化、管理运作精细化、安全生产标准化、应急管理信息化战略，完善了“1+S+C”区域布局，形成了主业品牌突出、专业结构合理、区域布局优化、产品业态多元、运营管理高效的发展格局。公司还深入推进管理体系改革，实现了由“总部直管项目”“事业部协管”向“分公司管理项目”的模式转变，建立形成业务管理体系和管理责任体系“双”体系运行模式，理顺了权责关系，公司—分公司—项目部三级管理权责和治理效能得到大大提升。规范健全的发展格局和管理体系，增强了N建筑公司对社会、业主及其他企业的价值创造力。成立以来，荣获国家级工法3项、省部级工法138项、专利授权255项、省部级科学技术奖40项；鲁班奖3项、国家优质工程11项（金质奖1项）、詹天佑奖3项、全国用户满意工程2项、五星级现场2项、省部级优质工程30余项。获评中央企业先进集体、全国“安康杯”竞赛优胜单位、全国模范职工小家、全国五一劳动奖状、全国青年文明号、改革开放40年中国企业文化优秀单位、省级劳模工匠等百余项国家及省部级荣誉称号。此外，公司自2010年以来，先后10次进入中建集团近两百家三级公司综合实力排名前十强，2017、2018年分别位列第一和第二名。公司秉承“令行禁止、使命必达”铁军文化以及“快速建造、完美履约”的建设理念，公司员工精神面貌较好，具有超强的执行力与战斗力，在项目建设上快速建造、实现完美履约。建筑技术、水平、质量和速度受到社会、业主与行业的广泛认可。“十三五”期间，N建筑公司累计完成合同额超过1424亿元、营业收入692亿元、利润总额29亿元，完成“十三五”年度规划目标值的103.19%、108.18%、101.78%，年均增速分别达到11.54%、18.96%、15.13%，发展质量和效益呈稳定增长态势，运营质量不断提高。1.2.2市场资源按照“1+S+C”区域市场总体布局，以广东为龙头，广西、海南为重点，云贵川渝为支撑，以业主需求为导向，点状布局南方其他区域，同时大力开拓以东南亚为主的海外市场，推动形成战略区域资源共享、相互支撑的经营格局。就国内方面来看，“十三五”期间，公司聚焦国家战略市场发展趋势，持续优化区域布局，市场版图由“粤桂滇”向“川渝琼”延伸，点状布局南方其他城市。公司市场份额不断增加，公司规模快速扩张，综合实力显著增强，合同额、营业收入、利润总额分别达到“十二五”期间的2.12倍、2.45倍、2.37倍，远高于行业平均水平，发展质量显著提升。尤其是公司牢牢占据了两广地区大部分的市场份额，两广地区贡献了公司81.74%的市场份额、83.52%的营业收入、85.96的经营效益。公司始终坚持质量效益型的特色发展之路，逐渐形成高端房建和基础设施两大品牌优势，重点向EPC、PPP及融投资带动工程总承包等模式发展。公司承建了深圳大运中心主体育场、深圳宝安体育场、昆明新机场、南宁吴圩国际机场T2航站楼、广西文化艺术心、广西国际壮医医院、南宁华润中心写字楼、深圳北理莫斯科大学、南宁地铁2、4、5号线、靖西至龙邦高速公路、广西大塘至浦北高速公路、肇庆地下城市综合管廊等一大批标志性高端房建和基础设施工程。近几年，公司基础设施业务市场份额不断提升，基础设施份额占比超40％，产品结构合理。“十三五”期间，累计完成合同433.93亿元、营业收入286.31亿元、利润总额10.81亿元，均超额完成“十三五”规划目标任务。其中，营业收入提前两年超额完成“十三五”规划目标。公司通过多年的积累沉淀，主要客户群体大致分为：政府机构、事业单位、国有企业、民营企业以及境外企业等，从客户来源看，合同额、产值、利润等占比最大的客户主要来自于政府单位、事业单位以及国企，此类客户群具有投资规模大、建设周期短、投资风险小等特点，稳定的客户群体是N建筑公司可持续发展重要保证。但N建筑公司在广东市场布局主要集中在广深等珠三角9城市，城市区域开发不均匀，区域市场布局亟待完善。海南及福建区域局属三级单位数量少，已有的三级单位市场、现场能力都偏弱，难以承担海南、福建二个潜力市场的开拓责任。就国外市场来看，N建筑公司在缅甸市场已经站稳，目前正积极开拓印尼、柬埔寨、奉国等东南亚市场。马来西亚市场着重构建以吉隆坡为中心，以新山为重点，以马六甲为补充的区域布局。吉隆坡周边的雪兰莪州、槟城，印尼雅加达及周边市场为重要的潜力市场，规划期应积极寻求上述市场的突破。在市场调研方面，海外分公司组织市场、商务、技术、物资部门对柬埔寨以及印度市场进行考察调研，充分了解当地的经济及市场环境、项目实施技术标准、分供资源情况及建材劳务市场价格等，为后续在柬埔寨以及印度市场等项目的投标中，商务报价具有竞争力奠定了基础。1.2.3人力资源“十三五”期间，公司职工规模达到3800余人，其中本科及以上学历人员占比81.56%，执业资格持证占比15.5%，25-40岁职工占比92.23%，员工队伍的知识、专业和年龄结构明显增强。公司成立了首个专业化的培训机构——“鹏程学院”，构建了专业化、立体化、阶梯化的人才培养机制，公司人才队伍素质不断提高。为公司将“员工幸福”纳入企业愿景，拓展“四送关爱”形式，提高标准，推行强制年休、灵活调休，提高福利待遇，优化兑现方式，建构起了保障职工权益、提升员工幸福指数的长效机制。公司的工资性支出从1.5亿元增长至3.7亿元为员工缴纳社保费从0.55亿元增长至1.4亿元，人均收入19.18万元，同比增幅达到65.23%，极大调动了职工的干事创业的积极性。N建筑公司具备完善的组织和治理结构以及基础管理框架。根据不同的岗位制定了不同的薪酬资金的计算办法，有完善的人才考核体系，以及员工的教育和培训计划，促进员工的进步和发展。近年来，随着公司人力资源管理体系建设的深入推进，管控力度的逐步加大，机制体制创新不断加快，底线管理要求日益严格，对领导干部管理、人员总量管控、新分配、青年人才培养、专业人职业发展等方面都提出了明确的管理要求和改革方向。规范人力资源管理制度，强化人力资源管控体系，N建筑公司对于人才的渴望和重视已上升到前所未有的高度，对转型升级关键时期核心人的引进、培养、激励提出了新的需求。但目前公司的人力资源管理还存在着人员总量与企业发展规模不匹配、人才结构与企业发展速度不匹配、人才素质与企业发展要求不匹配等三个主要问题，如何有效管控解决区域间、单位间人均创效水平不平衡的题，如何培育核心人才队伍满足企业转型升级需要如何健全才培养体系加速青年员工成长成才，如何推进市场化薪酬改革有效激发人才活力，如何规范管理补充用工人员合理规避用工风险，都是公司下一步需要重点关注和亟待解决的问题。1.2.4科技资源“十三五”期间，N建筑公司创新创优成果丰硕，竞争优势不断彰显。公司主参编行业及地方标准9项，获得国家级的QC成果奖44项，中国钢结构金奖7项，中国安装之星2项，中国建筑装饰奖2项，全国五星级现场2项，全国用户满意工程2项，8项成果国际领先和国际先进，20项成果国内领先和国内先进，国家级工法3项，专利授权255项，省部级科学技术奖40项。鲁班奖3项、国家优质工程11项（金质奖1项）、詹天佑奖3项，省级优质工程30余项，其中柳州潭中高架桥工程荣获2002年度国家优质工程鲁班奖，打破了广西区、八局市政工程鲁班奖零的纪录。N建筑公司于2017年下半年启用了“知识产权管理平台”，依托“平台”进行创意提交，专利申请、专利授权、专利标引以及专利维护等全生命周期的管理。通过近一年的实际使用，目前，平台创意使用率达95％，专利投权、软件著作权等信息统计率达100％，专利标引率达78％。N建筑公司在建筑施工领域专利成果储备量大，技术布局广，高强度专利(专利强度≥70)占比约为5％，专利和注册商标数量在中建团乃至国内同级次建筑企业中均处于领先，目前在建筑施工行业中保有一定的优势。即便如此，N建筑公司在科技方面也存在着不足，其信息化组织机构不健全，整个公司只有一个单位设置了独立部门，专职信息化人员不足。2020年底信息化专职人员5人，远低于同行信息化人员数量。企业科技成果转化推广制度及激励措施不完善。人才方面，技术、研发人才的职业发展规划、晋升通道建设不充分，缺乏行业领军人才或行业较大影响力的技术、研发人才，专业领军人才的选拔、培养制度建设，缺乏引领行业发展的原创性技木。具备规模化推广条件的研发成果偏少，自主创新成果规模化推厂力度及宣贯力度不足。1.2.5盈利能力2009年至今，建筑业增加值占GDP的比例始终高于6.5%。2017年，在上年下降的情况下出现回升，达到了6.73%，建筑业国民经济支柱产业的地位稳固。图4-11978-2017年建筑业增加值变化（单位：亿元）而N建筑公司过去十年利润总额指标有极大的提升。指标近十年的年均增速均在22%以上，近五年年均增速有所降低，但仍处于较快发展阶段。核心是通过资本撬动，带动施工主业，既能获得施工收益，也能获得资本投资收益。价值创造性的模式可以用“赚钱”来形容，即通过资本和资源的整合和运作，实现投资价值的最大化。N建筑公司从2010年的1亿增长到2020年的7.22亿，这在目前世界经济大环境低迷的情况下，算是非常不错的成绩。近年来，公司主要指标持续向好。公司新中标额同比增长14%；签约额同比增长23%，完成股份公司下达指标的120%，海外新签合同额同比增长45%。2020年，房建业务持续发挥“增长稳压”作用，承接200米以上超高层项目6个，承接多个大国重器项目，创新领域持续突破，成熟领域优势持续扩大。海外业务持续彰显品牌实力。1.3N建筑公司存在的问题1.3.1市场开拓首先，区域市场开拓动能不足、区域发展不平衡的现象依然存在，与战略定位存在差距。广东市场调整加剧，尤其是深圳市场的首位度、贡献度不够，云贵川渝琼市场开拓缓慢，海南市场还需加速扩充。差异化领域潜力挖掘不足，军民融合、新业务未取得新突破，安装业务直面市场的能力还需加强。基础设施项目公投能力有待加强，效益有待进一步提升，各区域基础设施业务发展不平衡，两广区域发展最佳，其余区域市场开拓动力不足、发展疲软、市场占有率低。房建项目信息较多，基础、投资类信息偏少，项目信息质量不高、储备不足。过去40年，国内市场高速增长，我们全力抢抓机遇，资源分布、业绩来源几乎全部集中在建筑地产领域。国外市场则高低起伏、周期明显，优秀企业在坚守建筑业务之外，纷纷多元布局、分散风险，支撑他们穿越周期。随着我国经济进入新常态，内外部环境更加复杂多变，我们要紧跟国家投资，紧跟高端制造业与基础设施，尤其从结构施工升级为工程总包，将现有的领域做深，项目的含金量做足。其次，全力开拓环境保护与智慧城市领域，尽快形成新的支撑产业。其次，N建筑公司的发展模式较为单一。全球大型企业无不善用战略投资和并购手段，比如大众汽车收购奥迪、斯柯达、保时捷，不断完善产品结构；沃尔玛收购各地零售商，加快国际化布局；ACS正是在一系列战略并购与重组中，一跃成为全球承包商巨头。多年来，公司几乎完全依靠自然增长，并购手段运用不多，投资主要是既有业务的深化拓展和获取手段，本质上还是从属、服务于建造，突破新业务、创造新动能的战略作用尚未发挥。最后，战略客户占比不高，高端资源储备不足。二次客户项目中标占比下滑，客户类型未全覆盖，新客户开发力度不足，整体质量不高。签订合作协议数量合作单位质量下滑，客户开发与维护力度均严重不足。1.3.2基础设施基础设施产值完成率较低，有些项目管理还停留在房建传统的管控思路上，没有打破脑海中围墙的禁锢，管控流程、界面划分、项目授权及人员配置不能适应基础设施项目管理特点。分包履约能力不满足公司规模发展需要，产值完成率低，质量管理出现下滑现象。超长隧道，大跨径刚构桥、斜拉、悬索桥等分包资源仍欠缺。基础设施业务系统与公司质量、安全业务部门联动不够顺畅，基础设施项目的质量、安全存在很大的隐患。1.3.3人才管理首先，区域市场布局逐步完善与分公司人才队伍引进缓慢的矛盾日益增加，突显出分公司现阶段人才队伍建设在数量、质量、匹配度上还存在短板。专业管理人才满足不了公司转型发展需求。目前除总部有一定的人才储备外，其他区域公司基础设施人才匮乏，鼓励各分公司积极主动转型。技术、研发人才的职业发展规划、晋升通道建设不充分；缺乏行业领军人才或行业较大影响力的技术、研发人才，专业领军人才的选拔、培养制度建设不完善。其次，聘任管理尚未有效推进，中央对此部署明确、要求具体。央企中的东风汽车，组织全体高管签订岗位聘任合同与工作目标责任书，从“身份管理”向“岗位管理”转变，做到“上”之有凭、“下”之有据。N建筑公司应认真贯彻中央部署，首先在党组管理干部的层面逐级做实聘任制，推动干部队伍吐故纳新、优胜劣汰、永葆生机。再次，年轻干部培养不足。“人事有代谢，往来成古今”，打造世界一流企业是一项长期、艰巨任务，需要一批又一批年轻干部接续奋斗。目前，年轻干部占比还是偏低，全公司必须落实党组目标，建立健全素质培养体系，让想干事能干事的青年人才有锻炼机会和发挥平台。最后，考核激励机制仍需优化。目前公司仍不同程度存在“老好人”“搭便车”“大锅饭”等现象，也让一些图安逸、怕担责、不担当、不作为的“南郭先生”有了生存土壤。一些单位业绩降低、人员退职而待遇不降，不同单位的巡视员承担职责、工作状态、业绩表现差别很大，薪酬待遇却高低无异。1.3.4技术投入在技术投入层面，公司还存在四个问题。首先，公司对技术的重视还是不够的。在增量市场中、投资依赖下，企业规模增长更多依靠资源投入，致使一些单位认为科技虽然意义重大但现实作用不大，长期以往科技工作必然弱化。其次，N建筑公司的技术能力还有待提高。自主创新、原始创新、基础创新较为薄弱，通过全产业链技术集成取得重大突破的集成创新有待加强。再次，尽管公司在手专利数量庞大，但形成壁垒、开辟产业的重大创新和颠覆性成果十分稀缺，高水平科技供给不能完全满足企业转型升级需求。最后，科技领军人才仍然不足，优秀人才投身科技工作意愿降低，科技人才转岗流失，梯队断档。科研投入产出机制、科技人员奖惩机制、科技成