肖海攀-项目管理培训-2018new

2018年3月项目管理基础知识体系介绍肖海攀总目录01第一单元：项目管理基础第二单元：项目整体管理第三单元：项目范围管理第四单元：项目时间管理第五单元：项目成本管理第六单元：项目质量管理第七单元：项目人力资源管理第八单元：项目沟通管理第九单元：项目风险管理第十单元：项目采购管理第十一单元：项目干系人管理第一单元、项目管理基础011项目与项目管理2阶段与生命周期3组织结构与项目4项目管理过程组目录CONTENTS项目经理的困惑01包头交警项目：项目已经开发完成，但是迟迟不能上线和验收。怎么办？烟台公安项目：客户经理签订的合同没有技术附件，后续执行会出现什么问题或风险？兰州交通指数项目：很多技术方案和技术路线的确定，都需要项目经理去做，如何避免这种情况？重庆技侦项目：项目都几乎做完了，但客户出尔反尔，合同谈不拢，项目面临夭折风险。之前做哪些事情就能避免这种情况发生？云南公安项目：项目合同要求和实际情况从最初就知道有偏差，如何能顺利验收？有没有项目管理葵花宝典？项目管理的发展历程01公元前甘特图金字塔都江堰水利工程19001950长城曼哈顿计划阿波罗奔月计划1970PMI2000PMBOK敏捷项目管理CPMPERT项目管理的经典三角形01Q：质量T：时间C：成本/资源S：范围多快好省之间找到一个平衡我们关注的成本主要是资源人力资源采购外包＊稀缺资源往往会影响项目的进度和质量，需要重点关注。【整合管理】R：风险管理S：干系人管理C：沟通管理组织过程资产01流程与程序ProcessesandProcedures共享知识库CorporateKnowledgeBase项目管理过程质量好坏的检查清单01工作说明书（SOW）项目成功的评审标准（SuccessCriteria）组织结构图（OrganizationChart）职责分配矩阵（RAM）工作分解结构（WBS）进度估算和基准（ScheduleBaseline）成本估算和基准（CostBaseline）每周项目状态报告（StatusReport）风险识别和缓解计划（RiskManagementPlan）变更控制计划（ChangeControlPlan）项目经验教训总结（LessonsLearned）企业环境因素（EnterpriseEnvironmentalFactors）01项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件提高或限制项目管理的灵活性对项目结果产生积极或消极影响项目管理的四个层次011复杂的事情简单化：分解2简单的事情量化：临界值3量化的事情专业化：规律4专业的事情模版化：框架模版项目管理的理论基础一：项目和日常运作的关系01项目Project日常运作Operation项目管理的理论基础一：项目和日常运作的关系01工作总可以分为日常运作（Operation），或者项目（Project）日常运作可以为企业带来价值项目则为企业带来提升价值的能力项目项目项目项目管理的理论基础二：企业的管理地图01项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段，项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。所以，企业的“管理地图”通常分为：战略管理（StrategicManagement）项目管理（ProjectManagement）日常运作管理（OperationManagement）项目管理的理论基础二：企业的管理地图01使命公司战略和目标愿景高层运营规划和管理项目组合规划和管理日常业务运营管理（重复性活动）项目群和项目管理（基于项目的管理）创造价值增加价值创造的能力组织的资源企业的“管理地图”中的项目管理层次01业务运营管理基于项目的管理项目组合管理战略规划项目集管理项目管理过程、工具、规程和模版公司治理项目组合、项目集和单个项目的关系01项目集单个项目项目组合项目组合：为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合、运营工作。项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目级和项目级活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目：为创造独立的产品、服务或成果而进行的临时性工作。公司项目管理能力提升的五个层次01单个项目管理的流程：项目管理的49个过程01范围定义活动定义活动排序活动工期估算制定进度表创建WBS活动资源估算规划成本成本估算制定预算制定项目计划识别干系人风险应对计划定量风险分析定性风险分析质量规划风险识别资源规划规划干系人参与执行项目计划建设团队管理沟通实施采购监督沟通整体变更控制范围控制采购管理确认范围监督风险采购规划项目结束管理质量启动计划执行控制收尾制定项目章程需求收集监控项目计划进度控制成本控制质量控制获取资源管理团队管理干系人期望规划范围沟通规划风险管理计划规划时间监督干系人参与管理项目知识实施风险应对控制资源项目管理的三维知识体系结构示意图01OYZX战略项目、项目管理关系项目（集）生命周期和阶段PM能力素质培养项目管理知识域项目管理过程组组织结构治理结构项目的特征时间性：确定的期限目标性：独特的产品服务复杂性：渐进明细项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的。古希腊语：不可能两次淌过同一条河流重复部件的存在，不影响项目的独特本质根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划区别范围潜变（ScopeCreep）项目管理01项目管理定义在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的要求其目的是满足和超过项目关系人对项目的需求和期望在互相冲突的要求中寻求合理的平衡1、识别需求：项目干系人2、确定目标：清晰可实现的目标3、权衡关系：STCQ，不同干系人4、满足期望：项目干系人的利益项目的制约因素01质量范围时间成本风险风险风险风险资源干系人需求资源干系人需求资源干系人需求资源干系人需求项目管理能力培养（个人）01WBS和计划-例子01风险管理模版01沟通的意义：取决于对方的回应01沟通没有对错之分，只有“无效”与“有效”之别自己说的多么“正确”没有意义对方收到你想表达的信息才是沟通的意义自己说什么不重要，对方接受什么才重要说的方法很多正确的方法：使听者完全或大部分接收传达的信息讲话者控制说话的方法，但是听者决定沟通的效果测试：口头沟通中不同的信息来源分布01美国研究非语言沟通的心里学家艾伯特.梅热比曾提出过一个著名的结论。口头沟通的信息分布来源：（1）实际使用的语言词汇；（2）脸部表情和身体动作；（3）说话的音调

38%、7%、55%请选择每一份信息分布来源的数字权重比例？第一条坐标轴：项目管理十个知识领域01在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成十个知识领域123集成范围时间456成本质量人力789沟通风险采购10干系人十个知识领域的层次01基准计划范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源采购管理沟通管理整体管理风险管理资源的协调、优化配置一致性和完整性防患于未然和应变干系人管理第二坐标轴：项目的生命周期01启动实施成本和人力投入水平开始收尾结束时间计划与项目生命周期相关的概念：阶段和可交付成果01阶段化便于控制管理1一个项目往往可划分成若干个项目阶段阶段划分的越细，说明控制越严密生命周期是全体阶段的集合2可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果生命周期以可交付成果的划分做为标志3项目阶段和里程碑011启动243计划实施收尾批准可研项目交接项目完工批准计划资源时间基于里程碑的划分项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化01项目生命周期示例01需求收集需求分析模块设计详细设计编码评审模块测试集成测试系统测试验收测试安装维护系统规格接口规格模块规范单元规范编码系统测试集成测试模块测试单元测试测试用例V模型区别和影响？瀑布模型第三坐标轴：5大过程组-划分011项目管理过程可分为5个过程组

启动过程—批准一个项目或阶段计划过程—界定并改进项目目标，从各种备选行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标执行过程—协调人员和其他资源以执行计划监控过程—通过定期监控和测量进展，确定实际状况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现收尾过程—对项目或阶段的正式接收，进而使项目达到有序的结束项目管理的5个过程组01启动过程规划过程控制过程执行过程收尾过程箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向过程组示例012典型过程的交叉、强度和阶段性重点过程相互作用01不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细计划阶段启动计划控制执行收尾执行阶段启动计划控制执行收尾阶段N启动计划控制执行收尾项目启动01启动阶段任务立项申请组建项目团队项目策划/制作任务书项目开工会启动阶段输出项目组成员表项目策划/项目任务书启动阶段工具方法模板项目组成员表（模板）项目策划/项目任务书（模板）里程碑项目启动的重要关键点01最佳实践：1、保持与客户、发起人、高层管理者的沟通，明确需求及获得相关支持；2、明确项目目标和定位；3、做好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则常见问题：1、需求不明确或者需求沟通不充分；2、项目组成员选择不合理；3、为促成项目，过于乐观地分析项目可行性，对风险和制约因素考虑不足项目规划01计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段工具方法模板活动排序：网络图工期估算：三点估算法、专家判断法成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法WBS（模板）进度计划表风险管理表沟通计划表项目规划的重要关键点01最佳实践：1、明确细分项目范围2、全面充分的风险识别3、各关键干系人的识别与沟通计划常见问题：1、对工作任务的分解不充分2、风险防范意识不强及没有沟通计划3、计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识项目计划由谁来做？项目实施和监控01实施、监控阶段任务沟通项目监督变更管理实施、监控阶段输出项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表实施、监控阶段工具方法模板有效会议