【《制造业企业战略成本管理的现状、问题及优化建议-以海尔智家为例》14000字】

第第V页前言伴随着互联网时代的到来及高新技术的迅速发展，市场竞争越来越激烈，企业若想得以持续发展，必须建立长期优势，而传统的成本管理着眼于企业短期利润，不足以满足企业长期发展的需要。在这种情况下，企业若想长远发展，必须顺应外部形势的变化，注重企业长期竞争优势的形成和维持，培养自身的长期竞争力，而战略成本管理在市场经济时代对于提升企业核心竞争力、实现企业的长远目标方面，有着不可替代的优势。本文通过对海尔智家的成本管理进行分析，进一步为制造业企业为实现可持续发展所必须实施战略成本管理的理由到存在的问题再到解决方法进行系统的探讨。目前，国内外针对企业战略管理研究有了一定的进展，都认识到了传统的成本管理模式不利于企业的长久发展。例如：杨时尧发表了《战略成本管理在装备制造企业的应用研究——以H公司为例》（2020）期刊文章，从当前的时代背景出发，充分阐明了战略成本管理对装备制造业管理改良所起到的积极作用，并以H公司为例，通过开展企业战略定位分析、价值链分析和成本动因分析，归纳出对于装备制造企业如何运用战略成本管理的建议；杭州创谐信息技术股份有限公司韩建红于2020年发表期刊文章《基于价值链分析的高新技术企业战略成本管理》，指出在当今科技创新时代，市场突飞猛进、瞬息万变，企业之间的竞争也异常激烈，要想在持续竞争中立于不败之地，降低成本费用变得尤为重要，成本管理的高度也由此上升到企业战略层面。文章通过对价值链进行分析，对高新技术企业的战略成本管理进行研究，也为企业的日常经营管理提供一些切实可行的方法；贵州财经大学吴琪琪于2020年发表期刊文章《基于价值链下的企业战略成本管理研究———以小米集团为例》，指出工业革命的浪潮带来了技术的革新，在如今高速发展的经济社会，传统的成本管理已经无法满足企业新时代的需求，基于此企业为了保障自身能够做出最优决策、获取最理想的经济效益，应当从全局出发，以战略的眼光积极加强企业成本管理，基于此，文章以小米集团的战略管理为案例，采用理论结合实际的方式，研究基于价值链下的企业战略成本管理，为更加深入地完善和发展成本管理理论，并且能够在实践活动中得以应用做一些积极的探索等。这些文献一致认为企业若想走可持续发展道路，必须实施战略成本管理，企业战略成本管理是企业发展过程中一项不可忽视的内容，决定了企业的可持续发展。市场经济环境下竞争激烈，影响到企业竞争的各个环节，为此，国内外一致认为在这个前提之下必须从价值链的角度出发，对企业战略成本管理进行探讨，对企业日后管理有着极其重要的意义。但当前的研究主要集中于对企业战略成本管理的宏观研究和具体企业的战略成本管理的微观探索，对于制造业这个行业的战略成本管理缺乏系统的研究，在此基础上，本文采用归纳分析法、案例分析以及理论研究等方法，通过对制造业企业战略成本管理的研究内容与研究意义进行详细阐述，明确战略成本管理的必要性，以海尔智家作为案例进行现代制造企业成本管理现状的分析，归纳得出我国制造企业战略成本管理存在的问题并分析其原因，根据问题背后的原因对所发现的问题提出相应的对策建议，从而进一步完善制造企业成本管理的应用方法。战略成本管理的形成和发展，是当今社会主义市场经济不断进步和发展的必然结果，成本对于决定企业的产品或服务在市场中所占领的份额的多少以及市场竞争地位高低的具有关键影响，传统的成本管理倾向于把成本局限在企业内部生产经营的研究范围内，但唯有将成本管理与企业战略结合起来才能更好地保障企业的持续经营。阐述制造企业对于战略成本管理当前的应用状况，便于制造企业充分认识到战略成本管理的紧迫性，从而将成本管理与企业核心竞争力和企业的战略远景结合起来，有助于建立和完善企业的成本管理系统，促进企业的长远发展。第一章制造业企业战略成本管理的研究内容与意义1.1战略成本管理基本概念1.1.1战略成本管理的含义战略成本管理的内涵大体是指各企业从自身的实际情况出发，在对企业内、外部环境全面衡量和分析的基础上，明确企业的短期、中期以及长期目标，进而对成本进行全面性、根本性、长远性规划，从战略高度来研究成本的构成与控制的战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）思想。战略成本管理概念因地域、时代、文化、经济以及行业等不同，内涵表现形式出来也不尽相同，但重点在于在企业战略管理工作中全面引入成本管理内容，以使工作人员充分了解企业成本结构、外部形势等，从而对各项工作进行调整与完善，形成成本持续降低的环境。战略成本管理基本理论结构包括战略定位、价值链分析和成本动因分析。战略成本管理的主要目的是为了从根本上降低企业的长期和整体成本，使企业持续拥有很强的市场竞争力，提高企业的持续发展能力和竞争力。1.1.2战略成本管理与传统成本管理区别企业战略成本管理是随着我国社会主义市场经济的完善和发展而逐步产生和发展而来，与传统的成本管理有较大的区别，二者反映了人们对于成本管理理解的时代差异。（1）目的不同传统的成本管理以增加短期利润为主要目的，力求短期内尽量压缩成本；而战略成本管理则注重企业的长远利益，关注企业的可持续性发展。（2）内容不同传统的成本管理主要存在于企业内部的生产过程之中，其他环节较少涉及；具有一定的局限性；而战略成本管理则着眼于企业业务活动的内部和外部流程的各阶段，具有全面性。（3）性质不同传统的成本管理属于事后管理，针对企业内部生产过程的成本结果信息，为下一次生产活动提供经验和借鉴；战略成本管理则是在研究企业内外部成本管理的过程中，针对企业外部所获取的信息，实时调整企业的成本规划，达到降低现有成本问题。1.1.3战略成本管理特征战略成本管理与传统成本管理的区别在于，战略成本管理具有根本性、持续性、全面性、预见性、可控性等特点。（1）持续性企业战略成本管理着眼于企业的长期发展情况，力求企业的可持续发展，不拘泥于企业的短期利润，为企业维持长久竞争优势而服务，并随着企业远期战略的变化而调整和优化成本管理方法。（2）全面性企业战略管理工作从战略的高度管理成本，将重点放在外部管理上，同时兼顾内部成本管理，战略成本管理穿梭于企业生命周期的整个过程，存活于企业价值链的各个阶段，具有全面性的特点。（3）可控性战略成本管理通过关注企业内外部的实时信息，获取成本数据的最新情况，能够预见未来的成本数据，以便及时对企业的成本策略和经营策略做出适当的调整和完善。1.2战略成本管理的研究内容对企业战略成本管理的研究离不开对以下三方面的分析：1.2.1战略定位战略成本管理首先要进行战略定位分析，战略定位是为了企业的长远发展而做出的事关企业全局的重要谋略。企业通过对自身所处的内外部环境进行考察后，选择最适合自身的企业管理战略，然后根据企业总体战略选择适合企业自身的战略成本管理方法。企业的战略定位主要分为三种：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。（1）成本领先战略指企业以较低的价格将产品渗透进市场，这一战略需要企业尽量减少成本，以获取更大的利润空间，从而获取持续性的成本竞争优势，常用于劳动密集型的企业。（2）差异化战略指企业在大多数顾客共同关注的领域进行新的探索和创新，选择用户对产品所关注一种或多种性能或品质，积极开发和完善，让企业的产品具有自身的独特性，并率先抢占市场份额，获取竞争优势的战略，常用于奢侈品行业。（3）目标集聚战略当实力不足以在整个行业市场上竞争时，企业会选择一个或几个细分市场，在这些市场上实施成本领先战略或差异战略，致力于在特定的市场中维持竞争优势，形成企业的核心竞争力。1.2.2价值链哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在1985年披露了自身对于价值链的理解，他认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”战略成本管理就是着眼于价值的创造和增值，在分解企业的价值链的过程中充分挖掘对企业成本具有影响的因素，战略成本管理价值链研究可以分为三个层次:企业内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。（1）企业内部价值链企业内部价值链是指企业内部各个机构和部门相互影响、相互协调构成的价值链条，有些价值链上的环节并不能创造价值，在对企业内部价值链上所有的环节进行分析后，确定企业内部价值链上的价值创造环节和非价值创造环节，尽量减少甚至消除非价值创造环节，是企业获得成本竞争优势的前提。（2）行业价值链将企业置身于行业价值链中，一般来说，制造企业处于整条价值链的中间位置，上游为供应商，下游涉及经销商、物流企业等，从战略管理的角度，分析能否通过加强企业与上下游其他企业的合作进一步降低成本；或者企业通过调整自身所在价值链中的位置或经营范围以便获取成本优势。（3）竞争对手价值链制造企业竞争者很多，应在竞争企业进行内部价值链分析的基础上，结合竞争者具体情况分析企业在整个内部价值链上的优势与劣势，从而针对性地形成自身优势，取得核心竞争力。在行业内，各个具有相似产品和业务的制造企业之间无疑具有相互竞争的关系，对此类型竞争对手价值链分析；在行业外，制造业面临的竞争主要来自于外国企业，随着海、路、空交通越来越发达，信息共享性加强和互联网技术的不断发展，制造业全球化和贸易自由化已成为当代发展的大势所趋，因此，国内制造业不可避免地面临国外制造业的冲击。1.2.3成本动因成本动因，顾名思义是指成本发生的驱动要素，是推动成本发生的各种影响因素，成本动因可以进一步分为资源动因和作业动因。（1）资源动因指的是推动作业成本上升的影响因素，依据资源动因将资源耗费分配给作业。（2）作业动因是指推动产品成本升高的驱动要素，依据作业动因将各种作业的成本分配进产品成本中，便于衡量一个产品所耗费的作业量。1.3战略成本管理的研究意义1.3.1有利于企业的可持续发展随着市场经济的逐步发展及成熟，一家企业在短期内持续盈利，也并不能代表这家企业能够持续生存和发展，传统的成本管理只注重短期内生产环节的财务信息，追求短期内的成本最小化。但对于其他相关方面的信息重视程度不够，像产品质量、品牌声誉以及学习能力等反面，这些成本的投入短期内会增加企业的成本负担，但从长期来看却可为企业带来持续且全面的成本竞争优势；其次，战略成本管理将传统成本管理体系的对象-企业内部生产环节的可以计量的成本环节，分别向前、向后延伸，将与上游供应商、下游经销商以及消费者的合作纳入成本考虑范围，重视企业的长期利润的提升，不拘泥于企业的短期利润，为企业维持长久竞争优势而服务，力求企业的可持续发展，有助于企业维持成本竞争优势的同时，构建和完善企业的核心竞争力。1.3.2有利于全面反应企业的成本内容，为降低成本提供更为全面的路径传统的成本管理主要针对企业中内部生产环节可量化的指标进行成本计算，但战略成本管理中针对成本动因分析的对象还有不可计量的要素，而且传统的成本管理对企业内部其他环节和外部成本对象并未多加关注，战略成本管理冲破了传统成本管理中将核算和控制成本的重点放在可以计量的内部生产环节的狭隘范围，有助于从战略层面对企业成本进行根本的管理和控制。1.3.3提高成本的可控性，促进企业的长期稳定发展战略成本管理能够及时获取企业内外部的实时信息，预见未来的成本数据，以便及时调整和完善企业的成本策略和经营策略，在今下，战略成本管理已经成为制造企业稳定发展的关键。对于制造企业来说，只有实施战略成本管理，才能在当前的市场竞争中及时获取成本信息、调整成本管理策略，保持自身的成本竞争优势，推动企业长期稳定发展。第二章制造业企业战略成本管理的现状—以海尔智家为例2.1海尔集团及海尔智家的基本情况海尔集团创立于1984年，是世界白色家电第一品牌，海尔始终以用户体验为中心，以成为全球领先的美好生活解决方案服务商为定位，海尔集团是我国制造企业的典型代表，是家电制造的领军代表。海尔集团经历了四个发展战略阶段，分别为第一阶段的1984年至1991年的名牌战略发展阶段；第二阶段的1991年至1998年的多元化发展战略阶段；第三阶段的1998年至2005年的国家化发展战略阶段；第四阶段的2005年至2012年的全球化品牌运营战略阶段；第五阶段的2012年至2019年的网络化战略阶段；以及第六阶段的从2019年至今的生态品牌战略阶段。目前，海尔集团致力于将海尔打造为世界知名品牌的同时，以“人单合一”模式创物联网生态品牌。充分利用互联网信息共享优势，实施“人单合一”的生产方法，以客户订单为中心，带动其他业务流程的运动，致力于打造“虚实网结合的零库存下的即需即供”的商业模式，以降低企业的库存成本，提高企业的利润幅度，向着用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标进击发起进攻。海尔智家是海尔集团旗下的子公司之一，并且是海尔集团旗下最大的战略业务集团，能较为充分地反映海尔集团作为制造企业典型代表所具有的特征，因此，本文将以海尔智家为例，对与其成本管理相关的企业战略定位、价值链以及成本动因进行细致分析，探究其在成本管理领域所存在的问题及其相较于其他制造企业的区别，进一步合理归纳出制造业企业在成本管理领域普遍面临的问题，并针对这些问题提出相应的应对措施。2.2海尔智家的成本管理情况2.2.1战略定位图2-1海尔集团六个战略阶段截至目前，海尔集团将自身发展分为了6个阶段，每个阶段都有自己的着重点，当前海尔集团正处于生态品牌战略阶段，海尔智家作为其子公司自然服从于集团战略。海尔智家正处于生态品牌战略阶段，致力于与用户交互，形成良性的物联网生态圈，实现企业与顾客的双赢，推动企业的不断突破和发展。海尔智家并不仅仅依靠低价占领市场，同时也并未对市场和客户群选择性地占领，而是根据自身情况选择适合自己的发展战略，使自己的经营理念有别于其他制造企业，因此，海尔集团总体而言实行的是差异战略，致力于创新产品或用户体验，以便获取长期竞争优势。因此，海尔智家为了让客户获得有别于其他家电企业的产品或服务，研究和开发任务是企业的重中之重，研发费用应该是企业总成本构成中的重要内容，但海尔智家的研发费用却低于其销售费用和管理费用，应该与其实施的“人单合一”模式有一定的关联。图2-2海尔智家各成本费用对比2.2.2价值链通过细致分析与海尔智家有关的价值链，确定其产品价值增值环节及非增值环节，然后分别确定为了企业的长期成本竞争优势所应采取的措施和方法。（1）企业内部价值链图2-3海尔智家各年度财务报表摘要图2-4海尔智家2020年财务报告（部分）图2-5海尔智家2019年年度报告由图2-4可知，海尔智家成本费用的产生主要集中于营业成本、销售费用、研发费用和管理费用这四个领域，进一步翻阅海尔智家近年的年度报告（图5）可以发现这四个方面主要发生于采购阶段、研究与开发阶段、生产阶段、销售阶段以及售后服务阶段，涉及原材料成本、人工成本和制造费用等成本领域。但自海尔实行“人单合一”模式之后，用户端被置于价值链的前端，海尔智家的成本管理围绕着产品的生产过程来进行，从用户意愿调研到售后服务，特别是在前期调研和开发费用较高，形成了一个环形的定制模式。（2）行业价值链海尔智家作为制造企业，处于行业价值链的中间阶段，上游为其原料供应商，下游为其所有的销售网络及用户。海尔智家近年来针对上游原料供应商进行了有效的整合，依托COSMOPlat资源平台，符合要求的供应商可以注册成为模块商，与此同时，对于有些非常规原材料海尔智家选择了自制的生产方式，有效整合了上中游供应链，降低了企业的采购成本。（3）竞争对手价值链①国内竞争对手海尔智家主要经营家电业务，在国内所面临的竞争对手主要是格力和美的。格力重点发展空调业务，在国内空调的中高端市场上广受欢迎；美的相对于海尔和格力而言，其发展重点主要在于中低端市场，市场份额所占较大；海尔的冰箱和洗衣机在市场上广受欢迎，主要走中高端路线。图2-6国内家电企业市场份额对比②国外竞争对手国内技术领域与国外相比还有较大的差距，因此，海尔智家在研发环节的投入产出效率不如一些国外品牌有优势，海尔智家在国外的竞争对手主要有LG和索尼等，而且海尔智家对研发的投入比管理费用和销售费用都少，研发成本的投入少于美的，可见其“轻研发，重销售”的商业模式。在研发效率不高的前提下，并不重视研发费用的投入，从长远来看，海尔智家的竞争地位岌岌可危。2.2.3成本动因海尔智家实行“人单合一”的商业模式，其企业内部价值链的开端-用户订单，涉及到的人工成本，在财务报表中应归属于销售费用；有关生产过程的各项作业中涉及原材料、人工成本和机器设备的制造费用等各项资源项目；销售和售后服务过程中涉及销售费用；以及贯穿企业内部价值链各个作业环节的管理费用等。但海尔智家是否进行了成本动因分析，年度报告中并未披露，但海尔智家的成本管理偏传统，很容易忽视成本动因分析。第三章制造业企业战略成本管理存在的问题与原因分析海尔智家虽不能代表制造企业的整体状况，但作为老牌的制造企业，其所反映出来的问题具有一定的典型性，因此，本章会针对第二章所提到的海尔智家的成本管理情况来归纳分析制造业的问题及其原因所在。3.1企业战略定位问题3.1.1战略定位失误海尔在多元化战略阶段时，经历了多次失败。海尔最初以生产冰箱而为消费者所关注，在冰箱领域逐渐打出名气之后将自身生产经营范围扩张到白色家电领域，扩大了用户和市场规模，获得了良好的口碑，推动了企业形象的进一步改进。为了企业的发展更上一层楼，海尔集团进一步扩张，涉及手机、彩电、餐饮业和药业等诸多领域，甚至有些领域与“电”的关系不甚紧密，海尔迈的这一步不可谓不大，日本的索尼和松下都是围绕着“电”来进行产业链的扩展和延伸，而海尔的网明显撒得更广。但海尔的这一次扩张并未收到预想的成效，而是受到了各领域专业品牌的挑战，除了冰箱、冰柜和洗衣机三大领域是海尔的招牌产品，其余的产品领域海尔并未做出出色的成绩，尤其是近几年来生物科技广受追捧，海尔也随“风”而动，投资医药等领域，并未考虑到自身所拥有的核心竞争力所能辐射的范畴，反而模糊了自身的市场定位，削弱了消费者对品牌的信赖感和忠诚度，降低了消费者的期待值。海尔的多元化战略之所以失败，很重要的一个原因就是盲目追随市场，却忘记了维持自身的竞争优势。海尔是国内著名的“白色家电”供应商，为了扩大市场而追随社会热点，涉及多个领域却未能做“精”，使得用户对于其品牌的认可度下降，削弱了其原有的核心竞争优势。3.1.2战略转变不及时海尔在并购扩张的过程中，对被并购企业沿用海尔的管理战略，并未通过考察被并购企业的内外部环境从而确定企业的发展战略，导致被并购企业的核心竞争力流失，失去了被并购企业原有的市场和顾客群。而我国其他制造企业大多依赖成本领先战略获取成本竞争优势，偏好价格战，通过增加销量来提高利润，而较少考虑企业外部环境和自身发展阶段的变化。3.2价值链分析问题3.2.1销售费用和管理费用较高由图2-2可以看出，海尔智家的销售费用和管理费用均比研发费用高，与格力和美的形成了鲜明的对比，格力与美的的管理费用均低于其研发费用，这一现象反映了海尔智家当前“重营销，轻研发”的发展理念，更为致命的是海尔智家一直将发展重点放在中高端家电市场上，不注重研发的后果很有可能是使自身产品无法引领市场的风潮，反而被市场风气裹挟而行，与大众品牌无甚差异，长此以往海尔的高端发展之路很可能会面临风险，失去现在拥有的核心竞争优势。之所以会出现这个局面，一方面与海尔“人单合一”以及“顾客至上”的观念不无关系。这两个观念并非不合理，但过度强调顾客至上会使企业一味依赖于客户的观点，很难进行自身的创新，使得企业对研发领域不够重视，将更多的资金投入销售领域中，短期来看确实是迎合了市场，获得了成本竞争优势。因为研发投入的回报在短期内很难显现出来，需要一定的量变慢慢积累，对企业的短期绩效的影响微乎其微，但是从长期来看，研发投入是当今制造业的底气，一味顺应市场会使得企业科研队伍疲软，失去独立探索的能力和意识，失去引领时代潮流的能力，对于培育企业的品牌特色和竞争优势会有不利的影响，不利于企业长期成本竞争优势的建立。另一方面，海尔智家所提供的智能家居以“全”作为竞争优势，而非“新”。智能家居提供一站式服务，根据用户需求在场景内配置相应的产品，更倾向于场景设计，并未将关注点放在提高产品质量上，因此，助长了海尔智家轻研发的风气。3.2.2整合上游价值链并未获得最优成本海尔实行“人单合一”的经营战略，由于用户需求的不确定性，使得企业对成本材料的需求处于无法掌握的状态，对于有些原材料很难批量采购，议价能力较差，无法实现规模经济，虽然近年来海尔智家依托COSMOPlat资源平台对上游原料供应商进行了整合，甚至自制非常规材料，但海尔智家针对非常规材料实施自制的办法有失妥当，非常规材料无法批量生产，使得海尔智家所生产非常规材料的成本难以与专业企业抗衡，成本竞争优势很难获得，从而使企业的盈利能力受到威胁。而且海尔常规原材料的选择实行平台抢单模式，最大程度节省了时间成本的同时，对于材料的价格并未予以过多的重视，原材料的性价比难以估计，产品的成本优势难以维系。3.2.3落后于国外先进技术我国对战略成本管理理论的研究起步较晚，现阶段的理论体系尚不成熟，国内企业对于成本的管理大多还停留于传统的成本管理模式，将成本管理的目标聚焦于内部生产阶段，对于战略成本管理的认知浅尝辄止甚至闻所未闻，战略成本管理意识尚显浅薄，并未引起管理者的重视。而国外对于战略成本管理的研究较早，体系较完善，企业应用度高。致使国内制造企业的成本管理技术无法与国外相媲美。海尔智家的成本管理主要是围绕企业内部价值链而展开，对于行业和竞争对手价值链并未予以过多的表示，可见战略成本管理技术并未得到全面而彻底的贯彻。不仅如此，国内制造企业的自主研发能力也远远落后于国外先进水平，研发投入产出比不算理想，以至于产品的成本因高额的研发费用而得以攀升，产品的竞争优势被削弱，以至于一些本土领先品牌无法与国外品牌对打，国内外技术的差距加重了国内制造企业的竞争压力，迫使国内制造业投入更多的研发成本，但短期来看成果微乎其微。3.2.4中低端市场占有率较低海尔智家所瞄准的客户群为中高端用户，而且当前海尔在国内中高端家电市场的声望和口碑都具有一定的优势。但是海尔所主要进攻的高端市场趋于饱和，要想进一步在高端市场夸大市场规模需要付出高昂的代价，但海尔在低端市场的竞争力较小，与美的无法相提并论，若海尔只是一味地强调高端化，而忽略底层市场，对于海尔进一步扩大市场份额没有好处。这个现象来源于海尔刚开始对于自身的定位，但如今，随着海尔在家电领域高端市场的成功，海尔的进一步发展也成为了关注的焦点。仅仅依靠高端市场难以取得跨越式的发展，海尔在低端市场上缺乏竞争优势是不争的事实，海尔缺少专门且成熟的低端产品生产线，致使海尔无法有效地占领低端市场。3.3忽视进行成本动因分析根据海尔智家的年度报告，可以看出，其价值链分析主要集中于企业内部价值链，因此其成本管理模式依旧偏向于传统的成本管理模式，采用传统的成本管理模式会忽视成本动因的分析，不利于企业发现成本发生背后的真实原因，很可能无法查明成本发生的驱动因素，对于从根本上降低产品成本具有不利影响。这种现象的发生归根结底是因为企业对战略成本认识不足，一味固守传统的成本管理方法，紧紧围绕企业的内部价值链展开成本的分析和控制，对于其他因素缺乏应有的关注，从而造成了对成本动因分析的忽略。第四章完善制造业企业战略成本管理的对策建议4.1合理确定企业战略4.1.1走专业化发展道路，延长企业“长板”自从改革开放以来，我国经济实现了“跨越式”发展，人民的生活水平得到了大幅度的提高，购买产品时越来越注重其质量。消费者在选择商品时，会对不同品牌的商品进行横向对比，寻找性价比高的商品，不会一味地比较价格。而大多数消费者确定产品质量是通过产品的品牌和口碑情况，品牌和口碑是消费者对于产品性价比的经年累月的长期反馈形成，一定程度上可以反映产品的质量。品牌和口碑优势越强，在不考虑其他因素的条件下，这种产品会是消费者的首选，在消费市场上的竞争力也就越强。而大规模地扩展业务，盲目追求市场风气，发展自身竞争优势不强的产品会被专业企业所“吊打”，降低企业的品牌声望。现代企业所应重点关注的，不是谁的短板更长，而是谁的长板更领先，没有十全十美的人，也没有十全十美的企业，没有公司是全能的，企业若想得到更高的认可度，唯有提升自身的专业度，不断延长自身的“长板”。因此，企业应注重优势产品的改良和升级，着重发展自身具有竞争优势的产品，对于市场风气的迎合谨慎应对，明确并不断发展自身的核心竞争力，在可以把握的范围内适度扩展自身业务，培育良好的口碑，增强消费者对于产品的信任程度，维持并提升自身的品牌形象，推动企业的长期稳定发展。4.1.2因地制宜选择战略在确定企业的发展战略之前，要对企业的内外部环境进行详细分析，要在注重保留原有市场的基础上扩大市场份额，根据企业所处的环境、自身发展愿景和当前实力确定企业管理战略，然后在企业总体战略的基础上，确定企业的战略成本管理方法。各子公司的战略也不应采取“一刀切”的模式，要学会灵活应变，寻找最合理的企业管理战略。4.2细化价值链分析4.2.1加大研发投入，提升创新能力国内制造企业的科研能力与国外先进水平还相差甚远，若想取得长期成本竞争优势，势必要对研发投入多加重视。而研发投入在短期内很难为企业带来收益，但却是企业持续经营和培育核心竞争力的保障。国内部分制造企业一味注重短期成本竞争优势，未能将眼光放长远，对研发投入不够重视。为此，企业要重视研发投入，加大研发力度，早日培育出自身的科研实力，提高自身收益。致力于高端发展道路的企业，要将发展重点放在提升产品的质量上，为此，需要加大研发投入在成本费用中所占的比例，重点关注产品研发，而不是用户服务。没有产品为支撑的高端企业无法得到长久发展，用户服务也会无所依托。因此，改进产品质量，注重产品创新是高端制造企业发展的灵魂。4.2.2细分市场，批量定制个性化定制能够更好地满足用户的需求、迎合市场的需要，但同样也会带来成本高昂的问题，为了使企业获得更加可观的利润，降低产品成本是企业不可避免的问题。制造企业想要取得更高的顾客满意度，可以实施一些比较温和的措施。通过提前进行市场的细分，针对所细分的市场设计出符合该市场特制的产品，然后估计每个市场各自的产品需求量，按需定产，确定原材料的需求量，批量订购，批量生产所需产品，实现一定程度上的规模经济，降低产品成本，获得更大的利润空间。4.2.3完善企业的成本管理技术我国制造企业现阶段的成本管理仍以传统的成本管理技术为主，对战略成本管理了解不足，而传统的成本管理技术主要研究如何进行短期成本管理，以期望在短期内达到利润最大化，实现短期竞争优势。但传统的成本管理无法对长期成本产生影响，唯有推进战略成本管理理论的成熟和技术的应用，才能使企业建立长期成本竞争优势。因此，制造企业应践行战略成本管理技术的应用，充分分析企业所处的内外部环境，确定好企业的总体战略之后，以企业管理战略为指导，探索和完善企业战略成本管理方法，着眼于企业长期成本竞争优势的形成，细致分析企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，追溯产品成本发生的动因，从根本上降低企业的产品成本。企业还应该健全成本信息管理的计算机系统，利用信息系统对成本信息进行详尽的记载和梳理，提高数据处理的效率，根据成本管理的业务处理流程设立相应的系统环节，利用信息化技术平台对成本进行更加精准地控制和管理，提高战略成本管理信息化管理程度，在降低人工失误发生率的同时，降低成本管理的耗费，从而降低企业的产品成本，相应地增加企业利润。4.2.4下沉市场，发展中低端产业链高端产品以其较高的价格获得了制造企业的青睐，在高端市场上，企业所需要做的是在培育产品竞争优势和品牌形象的同时，降低产品的生产成本，目的是获取更大的利润空间。但高端市场毕竟有限，再加上竞争日益激烈，使得产品的需求量有限，甚至无法实现规模经济，产品成本的进一步下降受到阻碍，企业在高端市场上步履维艰。中低端市场的竞争并未像高端市场一样严峻，家电市场上中低端产业链所占市场份额较高而且品牌认可度也较高的寥寥无几，比较有名的就是美的，中低端市场有很大的开拓空间。而且根据二八定律，财富仅仅掌握在少数人手中，因此，高端市场的规模远比不上中低端市场，尽管中低端市场产品定价较低，但其销售的数量也是高端市场无法比拟的，所谓量变引起质变，发展中低端市场所获得的利润未必就比高端市场低。因此，企业应适度向中低端市场迈进，扩大企业所占领的市场规模，培育自身的中低端产业链，在中低端市场上努力打出自身的品牌，实现企业业务规模的扩大，使企业在高、中、低端产业链上占据全方位的竞争优势，获取更多消费者的认可，提升企业的品牌号召力。这一举措无论是对企业的核心竞争力还是经济收益都有着有利影响。4.3注重成本动因分析成本动因分析是企业战略成本管理中不可缺少的内容，唯有对成本动因进行细致的分析才能对成本发生的驱动因素得以掌控，进而分析这些驱动因素的存在是否必要，以便通过控制或消除这些驱动因素来达到降低产品成本的目的。因此，制造企业要实施战略成本管理模式，进行成本动因分析，明确成本背后的决定因素，以达到对产品成本的进一步控制，使得产品成本得到进一步降低，进而获得更大的利润空间，从根本上取得成本竞争优势，为企业的议价能力和市场竞争地位的提高提供必要条件。

总结改革开放以来,我国的制造业取得了飞速的发展,当前制造业正处在转型期,如何进一步获取竞争优势是每一个制造企业共同面临的问题,为此,企业实行战略成本管理的举措必不可少,虽说实施这一举措并不能保证企业一举拿下竞争优势,但若不实施,继续全盘沿用传统的成本管理方法,企业迟早会面临成本管理的瓶颈,若不早探索适合自身的成本管理方法,企业随时面临着被竞争对手制约的风险。因此,企业进行战略成本管理改革势在必行且刻不容缓。战略成本管理在现代企业经营管理中的作用远超传统意义下的成本管理,战略成本管理是站在战略高度来管理成本，在成本管理中融入更加科学和先进的管理理念和管理方法，为企业实现成本管理工作效率和质量的提升提供更加坚实的保障，使成本管理在推动企业战略目标实现方面的作用得到最大程度的发挥。面对日益残酷的市场竞争,制造企业应以企业的发展战略为基础，对企业的成本管理方法进行创新和发展，完成从被动式成本管理模式向主动型战略成本管理的方法的转变。企业还应利用价值链分析的方法，层层剖析企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，分析成本的构成因素，为战略成本管理实施提供成本构成项目资料。然后进一步对成本动因进行分析，明确各成本项目发生背后的驱动因素，通过控制或消除这些驱动因素来达到降低产品成本的目的，从根本上遏制成本的发生，为降低甚至是消除某些成本项目提供了可操作性，有利于企业成本竞争优势的获得。我国制造企业在探索战略成本管理时遇到了种种问题，既有战略上的失误，也有价值链的分析问题，有些企业还会忽略对成本动因的分析，针对所发生的问题，制造企业要“对症下药”。合理确定企业管理战略，为实施战略成本管理提供指向标；通过细致分析价值链，找出企业价值链上出问题的环节，针对问题进行具体问题具体分析，找出合理的处置方法；进行成本动因分析，对成本发生的驱动因素得以掌控，进而分析这些驱动因素的存在是否必要，以便通过控制或消除这些驱动因素来达到降低产品成本的目的，以达到对产品成本的进一步控制，使得产品成本得到进一步降低，进而获得更大的利润空间，从根本上取得成本竞争优势，为企业的议价能力和市场竞争地位的提高提供必要条件。实施战略成本管理，满足了成本管理的全面性、持续性和可控性的要求。首先有利于企业的可持续发展，克服了传统的成本管理只注重短期内生产环节的财务信息、追求短期内的成本最小化的缺点，不拘泥于企业的短期利润，为企业维持长久竞争优势而服务，力求企业的可持续发展，为企业带来持续的成本竞争优势。其次有利于全面反应企业的成本内容，为降低成本提供更为全面的路径，战略成本管理突破了传统成本管理方法中注重核算和管理可以计量的内部生产