医疗成本管控与医院运营效率提升

医疗成本管控与医院运营效率提升演讲人#医疗成本管控与医院运营效率提升作为医疗行业的深耕者，我常在医院的晨会上听到这样的讨论：“上季度药占比又超标了，医保结算清单被打了回来”“手术室3号手术台利用率不足60%，高端设备闲置成本分摊到每个科室压力很大”“门诊患者抱怨检查等待时间太长，投诉率上升了15%”。这些声音背后，是医疗成本持续攀升与运营效率瓶颈的双重挑战。随着医保支付方式从“按项目付费”向“DRG/DIP付费”全面转型，医院“粗放式增长”的时代已落幕，“精细化管理”成为生存与发展的必修课。医疗成本管控不是简单的“省钱”，而是通过资源优化配置，将每一分钱用在“刀刃上”；运营效率提升也不是单纯地“加快速度”，而是以患者需求为中心，实现“质量、效率、成本”的动态平衡。二者如同车之两轮、鸟之双翼，共同推动医院从“规模扩张”向“内涵发展”转型。本文将从成本构成与效率瓶颈的内在逻辑出发，系统性探讨二者协同提升的路径与策略，以期为行业同仁提供参考。##一、医疗成本的构成与管控必要性：从“模糊账本”到“精准画像”医疗成本管控的前提是“知成本”，即清晰界定成本的构成、来源与流向。若连钱花在哪里、花得值不值都说不清，管控便无从谈起。作为医院管理者，我深知传统成本核算的粗放性——曾某医院将“设备折旧”“水电费”“后勤保洁”等统一归入“管理费用”，科室主任对本单位真实成本一无所知，导致资源申请时“狮子大开口”，实际使用却“大手大脚”。这种“糊涂账”模式，在当前医保控费、民生减负的大背景下已难以为继。###（一）医疗成本的精细化构成：拆解“成本黑箱”医疗成本并非单一数字，而是由多维度、多层次要素构成的系统。从会计学角度看，可划分为直接成本与间接成本：-直接成本指可直接归属到某一医疗服务项目的成本，包括人力成本（医生、护士、技师的薪酬与绩效）、药品耗材成本（西药、中药、高值耗材、检验试剂等）、设备使用成本（大型设备的折旧、维护、耗材）、医疗服务成本（手术、护理、治疗等直接服务消耗）。以某三甲医院心脏介入手术为例，单例手术的直接成本中，耗材（如支架、导管）占比约60%，人力成本（术者、助手、护士）占比25%，设备折旧（DSA机）占比10%，其他（如术中用药）占比5%。-间接成本指无法直接归属但需分摊的成本，包括管理成本（行政、后勤、财务等科室支出）、教学科研成本（教学医院承担的医学生培养、科研项目经费）、公共成本（医院公共区域的水电、安保、保洁费用）。某省级教学医院的间接成本占总成本的比例达35%，其中仅“科研设备共享平台”的维护费用，就需分摊到20个临床科室，若分摊方式不合理，极易导致“干多干少一个样”的负向激励。从业务流程看，成本还可分为“流程内成本”（门诊、住院、手术等核心服务流程产生的成本）与“流程外成本”（采购、仓储、物流等支持流程产生的成本）。我曾调研过一家二级医院，其“流程外成本”占总成本的比例高达22%，主要原因是药品耗材采购分散、库存积压严重——药剂科同时与5家供应商合作，同一规格的注射剂采购价相差15%；且为“避免断货”，常备量达3个月用量，导致部分药品过期报废，年损失超百万元。这种“重流程内、轻流程外”的成本管理思维，正是资源浪费的重要根源。###（二）当前医疗成本管控的核心痛点：从“被动应对”到“主动破局”近年来，随着医保支付方式改革、药品耗材集中带量采购等政策落地，医疗成本管控的外部压力骤增，但内部管控能力的短板也愈发凸显。结合行业实践，我认为痛点主要集中在三方面：一是成本核算与实际业务脱节，导致“管控失焦”。多数医院仍采用“科室成本核算”模式，仅能核算到科室层面，无法细化到病种、手术、诊疗路径。例如，某骨科医院开展“腰椎间盘突出手术”，传统核算只能显示“骨科科室总成本”，但无法区分“椎间融合器耗材成本”“手术团队人力成本”“术后康复护理成本”的具体占比——当医保局按DRG病种支付时，医院便难以精准判断“哪些成本可降、哪些成本不能降”。我曾遇到一位科室主任，为降低科室成本，要求医生“少用进口耗材”，却未考虑国产耗材的并发症率更高，反而导致患者二次手术成本增加，最终“省了小钱，赔了大钱”。二是资源利用效率低下，造成“隐性浪费”。医疗资源的闲置与低效使用，是最大的“隐性成本”。以设备为例，某医院引进一台3.0T磁共振机，采购成本3000万元，年折旧费约300万元，但日均检查量仅40人次（行业合理水平为60-80人次），设备利用率不足60%，单次检查成本分摊高达750元（行业平均约450元）。再看人力资源，某三甲医院护士与床位比为1:0.8（国家标准1:0.4），但夜间护士常因“患者量少”处于“待机状态”，而白班护士却因“手术集中”超负荷工作——这种“忙闲不均”导致人力资源整体效率下降，隐性成本难以量化。三是缺乏全流程成本管控意识，存在“管理断点”。成本管控不是财务科的“独角戏”，而是涉及采购、临床、后勤、医保等全链条的系统工程。但现实中，“各管一段”的现象普遍存在：采购部门追求“最低价”，却未考虑耗材的存储成本与临床适用性；临床科室关注“治疗效果”，却忽视检查的必要性；医保部门紧盯“费用指标”，却忽略成本结构优化。我曾参与某医院的“高值耗材管理”调研，发现采购部为降低采购价，选择了一家报价最低的供应商，但该供应商的供货周期不稳定，常导致手术耗材“紧急采购”——空运费用比普通运输高3倍，且可能延误手术，这种“前端节约、后端浪费”的管理断点，正是成本管控的难点。##二、医院运营效率的现状与瓶颈：从“经验驱动”到“数据驱动”运营效率是医院“投入-产出”的集中体现，衡量标准包括“时间效率”（如患者等待时间、床位周转率）、“资源效率”（如设备利用率、床位使用率）、“流程效率”（如门诊checkout时间、手术衔接效率）、“质量效率”（如治愈率、并发症率）。我曾参观过一家国内顶级医院，其门诊平均就诊时间为92分钟（国际先进水平为45分钟），住院患者术前等待时间为5天（理想值为3天），这些数据背后，是运营效率的巨大提升空间。当前，医院运营效率的瓶颈，既来自体制机制的束缚，也来自管理思维的滞后。###（一）运营效率的核心维度：构建“效率评价坐标系”要提升运营效率，首先要明确“效率”的内涵。结合医院管理实践，我认为可从四个维度构建评价体系：1.时间效率：缩短“无效等待”。医疗服务的核心是“以患者为中心”，而“等待”是患者最直观的“痛点”。某医院调研显示，门诊患者从“挂号”到“就诊”的平均等待时间为45分钟，从“就诊”到“取药”的平均等待时间为30分钟，两项合计占整个就诊时间的60%——这种“无效等待”不仅降低患者体验，也导致医院单位时间接诊量下降，间接推高运营成本。时间效率的提升，关键在于“流程再造”，如分时段预约、诊间结算、检查预约集中管理等。2.资源效率：激活“沉睡资产”。医院的核心资源包括床位、设备、人员、空间等，其利用效率直接决定运营效益。以床位为例，某三甲医院编制床位1500张，实际开放床位1200张，但床位使用率常年维持在85%-90%，看似“合理”，却存在“结构性矛盾”：内科系统“一床难求”，外科系统“床位周转慢”。数据显示，该院外科患者平均住院日为12天（全国平均水平为9天），主要原因是“术前等待时间长”“术后康复流程不完善”，导致床位资源被“低效占用”。3.流程效率：打通“部门壁垒”。医院服务流程涉及门诊、住院、手术、检验、影像、后勤等多个部门，若部门间协同不畅，便会形成“流程梗阻”。我曾参与某医院“日间手术”流程优化，发现术前检查需患者往返“检验科”“影像科”“心电图室”3个部门，单次检查耗时2-3小时；且检查结果无法实时共享，医生需等全部结果齐备才能安排手术——这种“碎片化流程”导致日间手术平均术前等待时间延长至5天，远超国际标准的1-2天。流程效率的提升，本质是打破“部门墙”，实现“信息互通、业务协同”。4.质量效率：坚守“效率底线”。效率提升不能以牺牲医疗质量为代价。某医院为缩短平均住院日，要求医生“加快患者出院”，却未完善“出院随访”与“社区转诊”机制，导致患者出院1个月内再入院率上升8%，不仅增加患者痛苦，也推高了总体医疗成本。质量效率的核心是“价值医疗”，即“在保证或提升医疗质量的前提下，提高服务效率”，而非单纯的“降本提速”。###（二）当前医院运营效率的主要瓶颈：从“表面现象”到“深层原因”运营效率的瓶颈，表象是“流程慢、资源松、质量低”，深层则是“机制僵、思维旧、能力弱”。结合多年管理实践，我认为根源集中在三方面：一是组织架构“条块分割”，导致协同效率低下。传统医院多采用“金字塔式”架构，临床科室、医技科室、行政后勤各自为政，缺乏横向协同机制。例如，某医院“手术室麻醉科”与“外科”分属不同分管副院长，手术排需经“外科申请-麻醉科审核-手术室调度”三道流程，且因“争夺手术时间”常产生矛盾——2022年，该院手术器械准备延迟率高达15%，导致日均5台手术延期，直接损失约200万元。这种“垂直管理”模式，难以适应现代医学“多学科协作（MDT）”的需求。二是数据管理“信息孤岛”，制约决策科学性。医院运营依赖数据，但多数医院存在“信息孤岛”：HIS系统管“挂号收费”，LIS系统管“检验结果”，PACS系统管“影像数据”，EMR系统管“病历文书”，各系统间数据不互通、标准不统一。我曾遇到某医院院长，在季度运营分析会上想了解“各科室药品占比”，需从药剂科导出Excel表，再与财务科数据人工核对，耗时3天才得出结果——这种“数据获取难、分析效率低”的现状，导致管理者无法实时掌握运营动态，决策只能“凭经验”而非“靠数据”。三是人员激励“大锅饭”，削弱内生动力。运营效率的提升，最终要靠员工的积极性。但当前医院绩效考核仍存在“平均主义”倾向：临床科室“重收入、轻成本”，医技科室“重数量、轻质量”，行政后勤“重投入、轻产出”。某医院曾推行“成本管控”试点，将科室成本节约额的10%用于绩效奖励，但因“奖励分配到个人”时“人人有份”，导致医生“节约耗材”的积极性不高——试点3个月，科室成本仅下降2%，远低于预期。这种“干好干坏一个样”的激励机制，难以激发员工“提质增效”的内生动力。##三、医疗成本管控与运营效率提升的内在逻辑：从“单点优化”到“系统协同”医疗成本管控与运营效率提升并非孤立存在，而是相互促进、动态统一的有机整体。二者的关系，本质是“资源投入”与“产出效益”的辩证统一：成本管控通过优化资源配置，为效率提升提供“空间”；效率提升通过单位产出增加，为成本分摊提供“载体”。脱离成本管控的效率提升，可能是“粗放式扩张”，导致资源浪费；脱离效率提升的成本管控，可能是“单纯压缩投入”，影响医疗质量。二者必须协同推进，才能实现“降本增效”的良性循环。###（一）成本管控是效率提升的“基础保障”：从“资源约束”到“优化配置”医疗资源具有“稀缺性”与“公共性”双重特征，如何在资源约束下实现效率最大化，是成本管控的核心目标。成本管控并非“简单削减开支”，而是通过“精准画像”识别“无效成本”“低效成本”，将资源从“低价值领域”向“高价值领域”转移。例如，某医院通过成本核算发现，其“体检中心”的收入占比仅8%，但成本占比达12%，主要原因是“高端设备利用率低”（进口超声仪日均使用不足2小时）与“人力成本过高”（每名体检医生日均服务仅5人）。为此，医院采取两项措施：一是将体检中心的“进口超声仪”共享给“心内科”，用于日常检查，设备利用率提升至5小时/日，设备折旧成本分摊下降30%；二是优化体检流程，推行“AI辅助初筛+医生精准诊断”模式，医生日均服务量提升至8人，人力成本占比下降至10%。通过成本管控，体检中心成本占比降至9%，同时服务效率提升60%，实现了“降本”与“增效”的统一。再如，药品耗材集中带量采购（“集采”）是成本管控的重要手段。某医院骨科“集采”前，膝关节假体采购价为1.2万元/个，年使用量500个，年耗材成本600万元；“集采”后价格降至3000元/个，年耗材成本降至150万元，直接节约450万元。但成本管控并未止步于此，医院将节约的成本用于“引进加速康复外科（ERAS）理念”，优化术后康复流程，使患者平均住院日从14天缩短至9天，床位周转率提升36%，效率提升进一步放大了成本节约的效益。###（二）效率提升是成本管控的“实现路径”：从“被动压缩”到“主动创造”效率提升通过“单位产出增加”或“单位投入减少”，直接降低单位服务成本，是实现成本管控的根本路径。这种“效率驱动型”成本管控，区别于“行政命令型”的成本压缩，更具可持续性。以“床位周转效率”为例。某医院消化内科编制床位50张，2022年床位使用率85%，平均住院日10天，年收治患者约1551人次（50×85%×365/10）；2023年推行“日间内镜+快速康复”模式，平均住院日缩短至7天，床位使用率提升至90%，年收治患者增至约2342人次（50×90%×365/7）。在不增加床位投入的情况下，年服务量增加791人次，单位床位服务成本下降约30%。效率提升带来的“服务量增加”，不仅摊薄了固定成本（如床位折旧、管理费用），也提升了医院的社会效益与经济效益。再如“设备效率”的提升。某医院CT室原有2台64排CT，2022年日均检查量80人次，设备利用率56%，单次检查成本分摊约380元；2023年通过“检查预约集中管理”“弹性排班”（增加晚间与周末检查时段），日均检查量提升至120人次，设备利用率达84%，单次检查成本分摊降至250元，降幅达34%。效率提升不仅降低了患者检查费用，也增加了医院检查收入（年增收约146万元），实现了“患者得实惠、医院增效益”的双赢。###（三）二者协同的“价值医疗”导向：从“成本中心”到“价值中心”成本管控与效率提升的终极目标，是推动医院从“成本中心”向“价值中心”转型，实现“患者价值、医院价值、社会价值”的统一。价值医疗的核心是“改善健康结局”，而非单纯的“提供服务”或“降低成本”。例如，某肿瘤医院针对“肺癌患者”，构建了“多学科协作（MDT）+精准诊疗+全程管理”的整合式服务模式：通过MDT实现“诊断-治疗方案”精准化，减少无效治疗（如不必要的化疗）；通过基因检测指导靶向用药，提高治疗效果（客观缓解率提升25%）；通过“院前-院中-院后”全程管理，降低再入院率（从15%降至5%）。该模式下，患者次均医疗费用从12万元降至10万元（成本管控），5年生存率从35%提升至45%（效率提升），实现了“费用降低、质量提升”的价值创造。这种“成本管控与效率提升协同”的模式，正是价值医疗的生动实践。##四、医疗成本管控与运营效率提升的核心策略：从“理论逻辑”到“实践路径”医疗成本管控与运营效率提升是一项系统工程，需从战略、流程、技术、人员、供应链等多维度协同发力。结合行业先进经验与医院实践，我认为可从以下五方面构建实施路径：###（一）战略层面：以“价值医疗”为导向，重构资源配置逻辑战略是行动的指南，成本管控与效率提升必须基于医院的战略定位。不同等级、不同类型的医院，战略导向不同：三甲医院应聚焦“疑难重症诊疗与科研创新”，资源向重点学科、高技术项目倾斜；二级医院应聚焦“常见病多发病诊疗与基层医疗服务”，资源向提升服务效率与基层转诊能力倾斜；专科医院应聚焦“特色技术打造与病种优化”，资源向核心病种与关键技术集中。以某三甲医院为例，其战略定位为“区域心血管病诊疗中心”，在资源配置上采取“集中投入、重点突破”策略：将70%的设备采购预算投向“心脏介入手术机器人”“术中影像系统”等高端设备，提升疑难重症诊疗能力；将60%的人才培养名额投向心内科、心外科医生，打造高水平MDT团队；通过“重点学科建设专项经费”，支持开展“心脏瓣膜置换术”“冠状动脉杂交手术”等高技术项目。战略聚焦使医院心血管病诊疗量年均增长15%，三四级手术占比提升至70%，次均医疗费用低于区域平均水平10%，实现了“战略引领-资源优化-效率提升-效益增长”的良性循环。同时，需建立“基于价值的预算管理”机制，将预算分配与成本管控、效率指标挂钩。例如，某医院规定：“科室成本节约率超过5%的部分，30%用于科室绩效奖励；床位周转率提升10%以上的科室，额外增加5%的设备更新预算”，通过“正向激励”引导科室主动参与成本管控与效率提升。###（二）流程层面：以“精益管理”为工具，推动流程再造与优化流程是运营的载体，效率提升的核心在于“流程优化”。精益管理中的“价值流分析”“5S管理”“看板管理”等工具，可有效消除流程中的“浪费”（等待、搬运、库存、动作、过度加工、缺陷、人才浪费）。1.门诊流程优化：打造“一站式”服务体验。传统门诊流程存在“挂号-候诊-就诊-检查-取药-治疗”等多环节“断点”，患者需多次排队、往返奔波。某医院通过“流程再造”，推行“分时段精准预约+诊间结算+检查预约集中管理+报告自助打印”模式：患者通过APP可预约“具体到15分钟”的就诊时段，到院后直接在诊室完成缴费与检查开单，检查结果通过手机APP推送，无需再到窗口打印；同时，将“超声、CT、内镜”等检查预约集中至“检查预约中心”，实现“检查项目-时间-地点”一体化安排。优化后，患者平均就诊时间从92分钟缩短至45分钟，门诊高峰期排队人数减少60%，医院单位时间接诊量提升40%，人力成本（导诊、收费人员）需求下降25%。2.住院流程优化：聚焦“床位周转”与“术前等待”。床位周转效率是住院流程的核心指标，主要受“术前等待时间”与“术后康复时间”影响。某医院通过“术前检查集中化管理”，将患者术前检查（血常规、生化、心电图、影像等）安排在入院前完成，入院后直接评估手术；通过“日间手术+快速康复外科”模式，对“白内障、胆囊切除术”等短平快手术推行“24小时内出入院”，使平均住院日从8天缩短至3天；建立“术后康复驿站”，为术后患者提供“康复指导+营养支持+心理疏导”延伸服务，减少术后并发症与再入院率。优化后，医院床位使用率从78%提升至92%，年收治患者增加2360人次，床位资源效率显著提升。3.手术流程优化：提升“手术室利用率”。手术室是医院资源密集、价值最高的区域，其效率直接影响医院整体运营。某医院通过“手术排程精细化+手术物资前置化+麻醉流程标准化”提升手术室效率：推行“主刀医生+麻醉医生+器械护士”固定组合，减少团队磨合时间；建立“手术物资智能备库系统”，根据手术排程自动将耗材、器械配送至手术室门口，减少术中等待时间；优化麻醉流程，推行“快速麻醉诱导技术”，缩短麻醉准备时间。优化后，手术室日均手术台次从18台提升至22台，手术器械准备延迟率从15%降至3%，年手术量增加730台，手术收入增长约1460万元。###（三）技术层面：以“智慧医院”为支撑，构建数据驱动的运营管理体系技术是效率提升的“加速器”，智慧医院建设通过“数据互联互通、业务智能协同、管理精准决策”，为成本管控与效率提升提供技术支撑。1.构建一体化“医院运营管理（HOS）平台”。打破HIS、LIS、PACS、EMR等信息孤岛，建立覆盖“人、财、物、技”的一体化数据平台，实现“业务数据-财务数据-成本数据”实时对接。例如，某医院通过HOS平台，可实时查看各科室“门诊量、住院人次、手术量、耗材占比、成本结余”等指标，科室主任通过手机即可掌握本科室运营动态；财务科通过平台自动归集各病种成本（如“急性阑尾炎”药品费、手术费、床位费、护理费等），为DRG/DIP付费下的成本管控提供精准数据支持。平台上线后，医院成本核算周期从“月度”缩短至“日度”，成本数据准确率提升至98%，为管理决策提供了“实时仪表盘”。2.推广“AI+医疗”应用，提升服务效率与质量。AI技术在医疗领域的应用，可替代部分重复性劳动，提升诊断准确性与效率。例如，某医院引进“AI辅助诊断系统”，对“胸部CT影像”进行肺结节筛查，单次筛查时间从15分钟缩短至15秒，准确率达95%，释放了放射科医生30%的工作时间，使其专注于“疑难病例诊断”；在病理科，通过“AI细胞识别系统”，宫颈细胞学检查的阅片效率提升5倍，漏诊率下降40%。AI应用不仅提升了效率，也降低了人力成本——该院放射科通过AI辅助，减少5名夜班医生需求，年节约人力成本约200万元。3.应用“物联网（IoT）”技术，实现物资精细化管理。高值耗材、药品是医院成本的重要组成部分，传统管理方式易出现“丢失、过期、浪费”等问题。某医院通过“RFID+智能柜”技术，对高值耗材（如心脏支架、人工关节）实现“全程追溯”：从采购入库、科室领用、术中使用到患者收费，每个环节均通过RFID标签记录，实时更新库存；手术室设置“智能耗材柜”，医生刷工卡即可领取耗材，系统自动扣减库存并生成费用记录。应用后，高值耗材丢失率从5‰降至0，库存周转天数从30天缩短至15天，资金占用成本下降40%，年节约成本约300万元。###（四）人员层面：以“绩效改革”为抓手，激发全员内生动力人员是运营的主体，效率提升与成本管控的关键在于“激发人的积极性”。绩效改革需打破“大锅饭”，建立“以价值为导向、以贡献为依据”的考核机制，将成本管控、效率指标与员工薪酬直接挂钩。1.构建“科室-个人”双层绩效考核体系。科室层面，考核指标包括“成本控制率”“床位周转率”“平均住院日”“患者满意度”等，实行“超额扣分、节约加分”的奖惩机制；个人层面，针对不同岗位设置差异化指标：医生侧重“病种成本控制、合理用药、三四级手术占比”，护士侧重“护理耗材节约、床位周转效率、患者健康教育覆盖率”，行政后勤侧重“服务响应速度、办公成本节约、临床科室满意度”。某医院推行“科室成本节约额20%用于绩效奖励”政策，若科室成本节约10万元，则2万元用于科室绩效，再根据个人考核结果分配——医生（主刀）占比40%，助手占比20%，护士占比30%，辅助人员占比10%，多劳多得、优绩优酬。2.推行“成本管控专员”制度，强化科室主体责任。在各临床科室设立“成本管控专员”（由科室副主任或护士长兼任），负责本科室成本数据监控、流程优化建议、成本节约措施落实等工作。例如，骨科成本管控专员通过分析发现，“骨科术后镇痛泵”使用成本过高（单次800元），经调研发现，部分患者使用“镇痛泵”后仍需额外使用止痛针，存在“过度医疗”。为此，专员牵头制定“阶梯镇痛方案”：轻度疼痛口服非甾体抗炎药，中度疼痛使用低剂量镇痛泵，重度疼痛使用高剂量镇痛泵，单次镇痛成本降至500元，年节约成本约15万元。专员制度使科室从“被动接受管控”变为“主动参与管控”，成本节约意识显著增强。3.加强全员培训，培育“成本-效率”文化。成本管控与效率提升不是少数人的责任，而是全员的文化自觉。医院可通过“专题培训+案例分享+技能竞赛”等形式，提升员工的成本管控意识与效率技能。例如，某医院开展“成本管控金点子”竞赛，鼓励员工提出“小改进、大节约”的建议——后勤员工提出“将全院普通灯泡更换为LED节能灯”，年节约电费20万元；护士提出“reuse一次性备皮刀手柄（仅更换刀片）”，年节约耗材费8万元。同时，通过“运营简报”定期向员工公示科室成本数据与效率指标，让员工清楚“钱花在哪里、效率如何提升”，形成“人人讲成本、事事求效率”的文化氛围。###（五）供应链层面：以“精细化管理”为目标，优化采购与库存管理供应链是医院成本管控的“源头”，包括药品、耗材、设备、后勤物资等采购与库存管理。通过“集中采购、精准配送、零库存管理”，可显著降低采购成本与库存占用成本。1.推行“SPD（院内物流精细化管理）”模式。SPD模式通过“需求驱动、信息共享、流程协同”，实现药品耗材“采购-入库-存储-使用-结算”全流程精细化管理。例如，某医院与供应商合作建立“SPD中心”，供应商根据医院HIS系统中的“患者医嘱”与“库存预警”，自动将药品耗材配送至科室指定位置，科室使用后通过扫码完成收费与库存扣减，医院与供应商按“实