医院集团化成本协同管理模式

医院集团化成本协同管理模式演讲人CONTENTS#医院集团化成本协同管理模式##一、医院集团化成本协同管理的内涵与必要性####3.市场竞争的“效率需求”##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建##三、医院集团化成本协同管理的实施路径与保障机制##四、医院集团化成本协同管理的挑战与对策目录#医院集团化成本协同管理模式在多年的医院管理实践中，我深刻体会到：医疗行业的竞争已从单体医院的“单打独斗”转向集团化发展的“协同作战”。随着分级诊疗政策的深化、DRG/DIP支付方式改革的全面推进以及人民群众对优质医疗资源需求的持续增长，医院集团化已成为优化资源配置、提升服务效率、增强核心竞争力的必然选择。然而，集团化扩张并非简单的“规模叠加”，若缺乏有效的成本协同管理，极易陷入“各自为政、资源内耗、成本高企”的困境。如何通过系统化的成本协同模式，破解集团内部“成本洼地”与“效率高地”并存的难题，实现“1+1>2”的协同效应，成为当前医院集团管理者必须破解的核心命题。本文结合行业实践与理论思考，从成本协同的内涵逻辑、模式构建、实施路径到保障机制，系统阐述医院集团化成本协同管理的完整体系，以期为同行提供可借鉴的实践框架。##一、医院集团化成本协同管理的内涵与必要性###（一）核心内涵：从“成本控制”到“价值创造”的范式转变医院集团化成本协同管理，并非简单的集团内部成本分摊或费用压缩，而是以“价值链优化”为核心，通过集团总部与成员单位在战略目标、组织架构、业务流程、数据系统等多维度的协同联动，打破“信息孤岛”与“资源壁垒”，实现“全要素、全流程、全生命周期”的成本精益化管理。其本质是通过协同效应降低“内部交易成本”，提升资源配置效率，最终实现“医疗质量提升、运营成本降低、患者价值增加、集团效益优化”的多重目标。与单体医院成本管理相比，集团化成本协同更强调“系统思维”与“整体最优”，要求从“单一医院成本最小化”转向“集团整体价值最大化”，从“被动成本控制”转向“主动价值创造”。##一、医院集团化成本协同管理的内涵与必要性在具体实践中，这一内涵体现为三个维度的协同：一是战略协同，将成本管理目标融入集团整体发展战略，确保各成员单位成本行为与集团战略方向一致；二是组织协同，建立“集团-成员单位-科室”三级联动的成本管理架构，明确权责边界；三是业务协同，通过临床路径、采购招标、人力资源等关键业务的标准化与集约化，降低重复性成本与沉没成本。例如，某省级医疗集团通过统一药品耗材采购，将成员单位的平均采购成本降低15%，同时通过临床路径标准化，使单病种平均住院日缩短1.2天，既减少了患者负担，又降低了医院运营成本——这正是成本协同从“控制”到“创造”的生动实践。###（二）现实必要性：破解集团化发展“成本困境”的必然选择当前，医院集团化发展面临“三重成本压力”，亟需通过成本协同管理破局：####1.政策驱动的“降本倒逼”##一、医院集团化成本协同管理的内涵与必要性随着DRG/DIP支付方式改革在全国范围的推开，医疗服务的“定价机制”从“按项目付费”转向“按病种付费”，医院收入增长从“规模扩张”转向“效益提升”。在此背景下，成本控制能力直接关系到医院的生存与发展。据国家卫健委数据，2022年全国三级医院DRG/DIP付费病种覆盖率已超过70%，但部分集团成员单位仍存在“高成本、低效率”的问题——某集团调查显示，其旗下3家二级医院同病种成本差异最高达25%，这种“成本差异”本质上并非医疗质量差异，而是管理粗放与协同不足的结果。若不通过集团化成本协同统一核算标准、优化资源配置，成员单位将难以适应支付改革要求，甚至面临亏损风险。####2.资源配置的“内耗痛点”##一、医院集团化成本协同管理的内涵与必要性医院集团化发展往往伴随着“资源分散”与“重复建设”问题：一方面，核心医院（如总部三甲医院）高端设备使用率不足50%，存在“重购置、轻使用”的现象；另一方面，基层成员单位因设备短缺、人才匮乏，不得不将患者转诊至集团外，导致“患者外流”与“资源闲置”并存。例如，某东部沿海医疗集团拥有16家成员单位，其中5家基层医院CT设备年检查量仅为设计能力的60%，而总部医院MRI设备却常年“排队检查”——这种“资源错配”直接推高了集团整体运营成本。通过成本协同管理，建立“设备共享平台”“人才流动机制”，可显著提升资源利用效率，降低集团整体成本。####3.市场竞争的“效率需求”随着社会办医的兴起与医疗服务的多元化，公立医院集团面临“内外双重竞争”：既要与社会办医比拼“服务效率”，又要与集团外医院比拼“价格优势”。在此背景下，成本协同管理是提升集团核心竞争力的“关键抓手”。通过集团化采购、标准化管理、流程化再造，可实现“规模降本”与“提质增效”的双重目标。例如，某跨省医疗集团通过建立“后勤服务协同中心”，将旗下8家医院的保洁、安保、餐饮等后勤业务外包给同一供应商，年节约后勤成本超2000万元，同时通过标准化服务提升了患者满意度——这表明，成本协同不仅是“省钱”的手段，更是“提质增效”的路径。##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建医院集团化成本协同管理需以“战略引领、系统协同、数据驱动”为原则，构建“目标-组织-流程-数据”四位一体的核心框架，确保协同管理有方向、有主体、有路径、有支撑。###（一）战略协同：明确“集团整体最优”的成本管理目标战略协同是成本协同的“顶层设计”，需将成本管理目标融入集团整体发展战略，避免成员单位“各自为战”。具体而言，需建立“集团-成员单位-科室”三级目标体系：-集团层面：制定“3年成本协同规划”，明确“整体运营成本降低率”“百元医疗收入消耗卫生材料占比”“设备使用率提升目标”等核心指标，并将指标分解至各成员单位。例如，某集团提出“3年内实现集团整体运营成本降低10%，成员单位设备使用率提升至80%以上”的目标，并通过签订《目标责任书》将任务量化。##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建-成员单位层面：根据集团目标与自身定位（如总部医院聚焦疑难重症诊疗、基层医院聚焦常见病诊疗），制定差异化成本管理策略。例如，总部医院重点控制“高值耗材使用成本”与“科研投入成本”，基层医院重点控制“药品采购成本”与“人力配置成本”，避免“一刀切”导致的资源错配。-科室层面：将成本指标细化至临床科室，建立“病种成本-科室成本-医生成本”三级核算体系。例如，某集团心内科将“单病种（如冠心病）成本”分解至“检查成本”“药品成本”“耗材成本”“护理成本”等子项目，明确各医生组的成本控制责任，使科室成本意识显著增强。战略协同的关键是“上下联动”——集团总部需定期召开“成本战略分析会”，结合政策变化、市场环境与成员单位执行情况，动态调整成本目标；成员单位需建立“成本目标反馈机制”，及时向总部汇报目标执行中的问题与建议，确保战略目标的科学性与可操作性。##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建###（二）组织协同：构建“三级联动、权责清晰”的成本管理架构组织协同是成本协同的“执行保障”，需打破传统“单体医院垂直管理”模式，建立“集团总部-成员单位-科室”三级联动的成本管理架构，明确各层级权责边界，实现“集团统筹、单位落实、科室参与”的协同管理。####1.集团总部：建立“成本管控决策中心”集团总部需成立“成本管理委员会”，由集团总经理任主任，财务、医务、护理、后勤、信息等部门负责人为成员，负责制定集团成本管理战略、审批重大成本支出、协调成员单位协同事项。委员会下设“成本管理办公室”（可设在财务部），配备专职成本管理人员，承担日常协调、数据分析、考核评价等工作。其核心权责包括：-制定集团统一的《成本核算管理办法》《成本数据标准》《协同业务流程规范》；##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建-建立集团成本数据中心，整合各成员单位成本数据，开展“成本对标分析”与“趋势预测”；-组织实施集团化采购、设备共享、人才调配等协同项目，评估协同效益；-对成员单位成本目标执行情况进行考核，提出奖惩建议。####2.成员单位：设立“成本管理执行单元”各成员单位需成立“成本管理领导小组”，由院长任组长，财务科牵头，临床、医技、后勤等部门参与，负责落实集团成本管理目标，制定本单位成本管理方案。同时，在财务科设立“成本管理岗”，配备专职成本核算人员，承担科室成本核算、成本数据上报、成本控制措施落实等工作。其核心权责包括：-执行集团统一的成本管理规范，建立本单位“科室成本核算体系”；##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建-开展科室成本分析与控制，向科室反馈成本数据，协助科室制定改进措施；-参与集团协同项目（如集中采购、设备共享），提出本单位需求与建议；-定期向集团成本管理办公室报送成本数据与执行报告。####3.临床科室：打造“成本控制责任主体”临床科室是成本控制的“最后一公里”，需建立“科室成本管理小组”，由科主任任组长，护士长、骨干医生为成员，将成本控制责任落实到人。其核心权责包括：-学习并执行集团与单位的成本管理规范，开展“科室成本日清日结”；-优化临床路径，控制不合理检查、用药与耗材使用；-参与成本数据反馈与分析，提出科室成本改进建议；-将成本控制效果纳入科室绩效考核，与科室绩效工资挂钩。##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建通过三级组织架构的协同，可实现“集团战略-单位执行-科室落实”的无缝衔接，避免“管理真空”与“责任推诿”。例如，某集团通过建立“总部-成员单位-科室”三级成本管理架构，使集团整体药品占比从38%降至32%，耗材占比从18%降至15%，成本协同效果显著。###（三）流程协同：聚焦“关键业务”的标准化与集约化流程协同是成本协同的“核心路径”，需针对医院运营中的“高成本、高消耗”关键业务（如采购招标、人力资源、医疗护理、后勤保障），通过标准化与集约化改造，降低业务流程中的“冗余成本”与“交易成本”。####1.采购协同：从“分散采购”到“集中采购”的规模降本##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建药品、耗材、设备采购是医院运营成本的“大头”，占医疗总成本的40%-50%。传统模式下，各成员单位分散采购，难以形成规模优势，甚至出现“同品不同价”的现象。通过集团化采购协同，可实现“量价挂钩、以量换价”：01-建立集团采购平台：整合各成员单位采购需求，形成“集团采购目录”，通过公开招标、竞争性谈判、询价等方式确定供应商与采购价格。例如，某集团通过将旗下12家医院的药品需求整合，年采购金额降低8%，同时通过“带量采购”与“回款承诺”，获得供应商的价格优惠与质量保障。02-推行分类采购策略：对“临床必需、用量大”的药品耗材（如抗生素、心血管类支架），实行“集团统一招标、统一配送”；对“专科特色、用量小”的药品耗材，实行“成员单位联合采购”，保留一定灵活性；对“大型医疗设备”，实行“集团统筹规划、成员单位共享使用”，避免重复购置。03##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建-强化采购过程监管：建立“采购价格数据库”，实时监控各成员单位采购价格，防止“高价采购”“暗箱操作”；建立“供应商评价体系”，从价格、质量、服务、信誉等维度对供应商进行动态考核，淘汰不合格供应商。####2.人力协同：从“固定配置”到“动态流动”的效率提升人力成本是医院运营成本的第二大支出（占比25%-30%）。传统模式下，各成员单位“自聘自用”，导致“核心医院人才闲置、基层医院人才匮乏”的结构性矛盾。通过集团化人力协同，可实现“人才资源共享、人力配置优化”：-建立集团人才库：整合各成员单位的医疗、护理、管理等人才信息，建立“集团人才库”，实现人才信息的“集团共享”。对“高级职称专家”“学科带头人”等核心人才，实行“集团统一调配、成员单位共享”，通过“专家坐诊”“远程会诊”“手术带教”等方式，提升基层医院服务能力，同时提高核心人才使用效率。##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建-推行“柔性用人”机制：对“护理人员”“医技人员”等辅助岗位，实行“集团内人员流动制”，当某成员单位出现“临时性人力短缺”时，由集团统一调配其他成员单位的富余人员，避免“因人设岗”“人力冗余”。例如，某集团在新冠疫情期间，通过“护理人员跨院调配”，解决了3家基层医院的“护士荒”，同时降低了临时招聘成本。-构建“协同绩效”体系：将“人才共享”“技术帮扶”等协同效果纳入成员单位绩效考核，对积极输出人才、提供帮扶的单位给予绩效奖励；对“人才壁垒”“技术封锁”等行为进行扣分，形成“人才流动、效益共享”的良性循环。####3.医疗协同：从“各自为政”到“标准统一”的质量与成本双控医疗流程的标准化是降低成本、提升质量的关键。传统模式下，各成员单位临床路径不统一，导致“同病不同治”“检查重复做”，推高了医疗成本。通过集团化医疗协同，可实现“临床路径标准化、医疗质量同质化”：##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建-制定集团统一临床路径：由集团医务部牵头，组织各成员单位的临床专家，针对“高血压、糖尿病”等常见病、多发病，制定“集团统一临床路径”，明确“检查项目”“用药方案”“治疗周期”等关键环节，减少“过度医疗”与“无效治疗”。例如，某集团通过统一临床路径，使“急性阑尾炎”单病种平均住院日从5.8天缩短至4.2天，人均医疗费用降低12%。-建立“检查结果互认”机制：整合各成员单位的“检验、检查”数据，建立“集团检查结果数据库”，对“血常规、生化、CT、MRI”等稳定性好的检查项目，实行“集团内互认”，避免重复检查。据测算，检查结果互认可使患者人均检查费用降低15%-20%，同时缩短患者住院时间。##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建-推行“分级诊疗”流程：明确“基层医院首诊、核心医院转诊”的分级诊疗路径，通过“双向转诊平台”，实现“患者信息共享、治疗连续性”。例如，某集团基层医院将“病情稳定”的患者转回基层医院康复，核心医院集中资源救治“疑难重症”患者，既提升了核心医院床位周转率，又降低了基层医院运营成本。####4.后勤协同：从“分散保障”到“集中共享”的服务降本后勤保障（如保洁、安保、餐饮、设备维修）是医院运营的“隐形成本”，占医疗总成本的8%-10%。传统模式下，各成员单位“自建后勤团队”，导致“人员冗余、效率低下”。通过集团化后勤协同，可实现“后勤服务集约化、资源配置最优化”：##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建-建立集团后勤服务中心：将各成员单位的保洁、安保、餐饮等后勤业务整合，成立“集团后勤服务中心”，实行“统一管理、统一标准、统一考核”。例如，某集团通过后勤社会化改革，将8家医院的保洁业务外包给专业公司，年节约后勤成本300万元，同时通过“统一保洁标准”，提升了医院环境质量。-推行“设备共享”机制：建立“集团医疗设备共享平台”，对“呼吸机、监护仪、超声设备”等常用设备，实行“集团内统一调配”，提高设备使用率。例如，某集团通过“设备共享平台”，使基层医院的“呼吸机使用率”从45%提升至75%，同时减少了新设备购置成本。###（四）数据协同：搭建“统一标准、实时共享”的成本数据中心##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建数据协同是成本协同的“技术支撑”，需打破各成员单位“信息孤岛”，建立集团统一的成本数据标准与共享平台，实现成本数据的“实时采集、动态分析、智能预警”。####1.统一成本数据标准数据标准是数据协同的“基础工程”。需制定《集团成本数据标准规范》，明确“成本核算对象”“成本项目设置”“分摊方法”“数据格式”等关键要素，确保各成员单位成本数据“口径一致、可比性强”。例如，统一“科室成本”核算范围，包括“直接成本（人员经费、卫生材料、固定资产折旧）”与“间接成本（管理费用、医疗辅助费用）”的分摊标准；统一“病种成本”核算方法，采用“DRG/DIP病组成本核算体系”，确保病种成本数据的准确性与可比性。####2.建立集团成本数据中心##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建依托医院信息系统（HIS）、实验室信息系统（LIS）、影像归档和通信系统（PACS）等现有系统，搭建“集团成本数据中心”，实现成本数据的“自动采集、实时传输、集中存储”。数据中心需具备“数据整合、数据分析、数据预警”三大功能：-数据整合：通过“数据接口”将各成员单位的“财务数据”“医疗数据”“后勤数据”整合至数据中心，形成“集团成本数据库”；-数据分析：利用“大数据分析工具”（如PowerBI、Tableau），开展“成本结构分析”“成本趋势分析”“成本对标分析”，生成“成本分析报告”“成本预警报告”，为管理决策提供数据支持；-数据预警：设置“成本预警阈值”（如“药品占比超过35%”“耗材占比超过20%”），当某成员单位成本数据超过阈值时，系统自动向“集团成本管理办公室”“成员单位院长”发送预警信息，提示及时采取控制措施。##二、医院集团化成本协同管理模式的核心框架构建####3.推进成本数据可视化通过“成本管理驾驶舱”，将复杂的成本数据转化为“图表、仪表盘”等可视化形式，直观展示“集团整体成本状况”“成员单位成本排名”“科室成本明细”等信息，方便管理者快速掌握成本动态。例如，“集团成本管理驾驶舱”可显示“近12个月集团整体运营成本趋势”“各成员单位百元医疗收入卫生材料占比”“TOP10高成本病种分析”等数据，为成本协同管理提供“精准靶向”。##三、医院集团化成本协同管理的实施路径与保障机制###（一）实施路径：分阶段推进，确保协同落地医院集团化成本协同管理是一项系统工程，需分阶段、分步骤推进，确保“规划-试点-推广-优化”的闭环管理。####1.第一阶段：筹备规划（1-3个月）-组建团队：成立“成本协同项目领导小组”，由集团总经理任组长，成员单位院长、财务负责人为成员，明确各部门职责分工；-现状调研：通过“问卷调查”“实地访谈”“数据分析”等方式，调研各成员单位成本管理现状、存在问题与协同需求，形成《集团成本协同现状调研报告》；-制定方案：结合调研结果，制定《集团成本协同管理实施方案》《成本数据标准规范》《协同业务流程规范》等文件，明确协同目标、实施步骤、责任分工与时间节点。##三、医院集团化成本协同管理的实施路径与保障机制####2.第二阶段：试点运行（3-6个月）-选择试点单位：选择“管理基础好、协同意愿强”的2-3家成员单位作为试点，优先开展“采购协同”“临床路径协同”“数据协同”等易见效的项目；-实施试点项目：按照试点方案，推进“集中采购”“临床路径标准化”“数据中心建设”等工作，及时解决试点中遇到的问题；-评估试点效果：通过“成本数据对比”“满意度调查”等方式，评估试点项目的“成本节约率”“效率提升率”“医疗质量变化率”，形成《试点项目评估报告》，优化协同方案。####3.第三阶段：全面推广（6-12个月）-召开推广会议：总结试点经验，召开“集团成本协同推广大会”，部署全面推广工作；##三、医院集团化成本协同管理的实施路径与保障机制-分批推广项目：根据试点效果，分批推广“采购协同”“人力协同”“医疗协同”“后勤协同”等项目，确保“成熟一个、推广一个”；-加强过程监控：集团成本管理办公室定期对各成员单位协同项目执行情况进行督导检查，及时纠正“执行偏差”，确保推广效果。####4.第四阶段：持续优化（长期）-建立长效机制：将成本协同管理纳入集团“常态化管理”，定期修订《成本协同管理实施方案》《考核评价办法》等制度，确保协同管理适应政策变化与集团发展需求；-开展持续改进：通过“成本数据分析”“成员单位反馈”“专家咨询”等方式，发现协同管理中的新问题、新需求，持续优化协同流程与方法；##三、医院集团化成本协同管理的实施路径与保障机制-推广最佳实践：总结各成员单位成本协同的“最佳实践”，通过“经验交流会”“案例分享会”等形式，在全集团推广，形成“比学赶超”的良好氛围。###（二）保障机制：多措并举，确保协同可持续医院集团化成本协同管理需从“制度、技术、文化”三个维度建立保障机制，确保协同管理“有人抓、有章循、有动力、能持续”。####1.制度保障：建立“全流程、全主体”的制度体系-考核评价制度：制定《集团成本协同考核评价办法》，将“成本目标完成率”“协同项目参与度”“资源使用率”等指标纳入成员单位绩效考核，考核结果与“院长薪酬”“评优评先”“资金分配”挂钩；对“成本协同效果显著”的科室与个人，给予“绩效奖励”“职称晋升”等激励，形成“奖优罚劣”的考核导向。##三、医院集团化成本协同管理的实施路径与保障机制-利益分配制度：建立“成本节约分成机制”，对通过协同管理实现的“成本节约”，按照“集团30%、成员单位50%、科室20%”的比例进行分配，激发成员单位与科室的协同积极性；对“协同成本”（如数据中心建设、集中采购平台开发），由集团总部承担，降低成员单位协同负担。-风险防控制度：建立“协同风险预警机制”，识别“协同过程中的法律风险（如采购合同风险）、财务风险（如资金流动风险）、运营风险（如服务质量风险）”，制定风险防控预案，确保协同管理“安全可控”。####2.技术保障：构建“智能、高效”的技术支撑体系##三、医院集团化成本协同管理的实施路径与保障机制-信息系统建设：投入专项资金，升级“医院信息系统”“成本核算系统”“数据交换平台”，实现“财务数据与医疗数据”的“自动对接”“实时共享”；引入“人工智能（AI）”“大数据分析”等技术，开发“成本预测模型”“智能预警系统”“辅助决策系统”，提升成本协同管理的“智能化水平”。-人才培养机制：与高校、科研机构合作，开展“医院集团成本管理”专题培训，培养“既懂医疗管理、又懂成本核算”的复合型人才；建立“成本管理人才交流机制”，选派集团总部成本管理人员到成员单位挂职，选派成员单位成本管理人员到总部学习，提升全集团成本管理人员的“协同意识”与“专业能力”。####3.文化保障：营造“全员参与、协同共享”的文化氛围##三、医院集团化成本协同管理的实施路径与保障机制-宣传引导：通过“集团内网”“公众号”“宣传栏”等渠道，宣传成本协同管理的“意义、目标、成效”，使“成本共担、效益共享”的理念深入人心；开展“成本协同知识竞赛”“最佳实践案例评选”等活动，增强员工的“参与感”与“认同感”。-领导带头：集团领导班子需带头学习成本协同管理知识，带头参与协同项目（如参加集中采购谈判、深入科室调研成本问题），发挥“示范引领”作用；成员单位院长需将成本协同管理作为“一把手工程”，定期召开“成本协同专题会议”，解决协同管理中的“难点问题”。-员工参与：建立“成本管理合理化建议”制度，鼓励员工提出“成本节约建议”（如优化工作流程、减少耗材浪费），对“有效建议”给予“物质奖励”与“精神奖励”；开展“科室成本控制竞赛”，将“科室成本节约率”与“科室绩效”挂钩，激发员工的“成本意识”与“协同意识”。123##四、医院集团化成本协同管理的挑战与对策尽管医院集团化成本协同管理具有重要的理论与实践意义，但在实际推进过程中，仍面临“利益诉求差异、信息系统壁垒、专业人才缺乏、协同动力不足”等挑战，需采取针对性措施加以解决。###（一）挑战：协同过程中的“现实梗阻”####1.成员单位利益诉求差异医院集团化往往由“核心医院+基层医院+专科医院”等多种类型医院组成，各成员单位的“功能定位”“发展阶段”“利益诉求”存在显著差异。例如，核心医院希望“集中资源提升学科竞争力”，而基层医院希望“增加自主权提升服务能力”，这种“目标差异”可能导致“协同阻力”——某集团在推行“集中采购”时，部分基层医院因“担心采购灵活性不足”而消极应对，影响了协同效果。##四、医院集团化成本协同管理的挑战与对策####2.信息系统整合难度大各成员单位“信息系统建设时间不同、开发商不同、数据标准不同”，导致“信息孤岛”现象严重。例如，某集团旗下医院的“HIS系统”有“东软、卫宁、创业”等多个版本，成本数据“格式不统一、接口不兼容”，难以实现“数据共享”与“成本核算”，制约了成本协同管理的推进。####3.专业成本管理人才缺乏医院集团化成本协同管理需要“既懂医疗业务、又懂成本核算、还懂信息技术”的复合型人才，但当前多数医院“成本管理岗位”由“财务人员”兼任，缺乏“专业培训”与“行业经验”，难以胜任“集团成本协同管理”的要求。例如，某集团在搭建“成本数据中心”时，因缺乏“既懂医疗数据又懂成本核算”的人才，导致“数据整合”与“成本分析”效果不佳。##四、医院集团化成本协同管理的挑战与对策####4.协同动力机制不足部分成员单位“重规模扩张、轻成本管理”，对成本协同管理的重要性认识不足；部分员工“固守传统观念”，对“流程再造”“数据共享”存在抵触心理；部分集团“考核机制不完善”，将“成本协同效果”与“成员单位利益”挂钩不紧，导致“协同动力不足”。例如，某集团在推行“临床路径协同”时，因“未将临床路径执行情况与医生绩效挂钩”，导致部分医生“消极应付”，影响了协同效果。###（二）对策：破解挑战的“实践路径”####1.建立利益协调机制，平衡成员单位诉求##四、医院集团化成本协同管理的挑战与对策-差异化协同策略：根据成员单位“功能定位”与“发展阶段”，制定差异化的协同策略。例如，对“核心医院”，重点推进“科研成本协同”“学科建设协同”；对“基层医院”，重点推进“采购协同”“医疗协同”；对“专科医院”，重点推进“特色技术协同”“设备共享协同”，避免“一刀切”导致的“利益冲突”。-利益分成机制：建立“按贡献分配”的利益分成机制，对“协同贡献大”的成员单位，给予“更多的成本节约分成”