4、蓝恒达QC小组活动基础知识与实务培训课件

T/CAQ10201-2024《质量管理小组活动准则》QC基础知识及实务江西蓝恒达化工有限公司品检科科技创新

健康生活目录前言二、QC小组定义一、基本原则二、术语和定义三、活动程序四、问题解决型课题五、创新型课题推荐用书——仅供参考书籍是人类进步的阶梯！推荐学习软件——仅供参考基础课程名称：1）价值流分析2）单件生产异常诊断3）TPM全员生产维护4）过程SPC循环5）OEE设备综合理论知识6）TRIZ理论应用7）QC七大工具与AI运用一、基本原则5项基本原则：1、全员参与小组全体成员参与到QC小组活动过程中，充分发挥每一位成员的积极性和创造性。2、持续改进

QC小组应长期坚持不懈地开展质量改进和创新活动。3、遵循PDCA循环为持续、有效地开展活动并实现目标，QC小组活动遵循策划、实施、检查、处理程序，(简称PDCA循环)，开展活动。4、基于客观事实活动过程应基于数据、信息等客观事实进行调查、分析、评价与决策。5、应用统计方法活动中应适宜、正确地应用统计方法，对收集的数据和信息进行整理、分析、验证，并作出结论。中国质量协会团体标准：T/CAQ10201-2024《质量管理小组活动准则》二、术语和定义质量管理小组（qualitycontrolcircle），简称“QC小组”：由生产、服务及管理等工作岗位的员工自愿结合，围绕组织的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、改善环境，提高人的素质和经济效益为目的，运用质量管理理论和方法开展活动的团队。问题解决型课题（problem-solvingproject）小组针对已经发生不合格或不满足的生产、服务和现场管理存在的问题进行改进所选择的活动课题。创新型课题（innovativeproject）小组针对现有的技术、工艺、技能和方法等不能满足实际需求，运用新的思维研制新产品、服务、项目、方法所选择的活动课题。三、QC小组活动程序活动程序问题解决型课题创新型课题P（plan）策划制定目标确定工作程序拟定计划来推进工作制定对策表D（do）实施按照对策表执行C（check）检查确认计划实施结果目标的达成情况A（act）处置对工作结果，对差异部分采取处理和改进1、选择课题指令性课题自定性课题2、现状调查3、设定目标1、选择课题2、设定目标3、目标可行性论证4、原因分析5、确定主要原因6、制定对策7、对策实施8、效果检查达到目标9、制定巩固措施10、总结和下一步打算YN选择课题设定目标及目标可行性论证提出方案并确定最佳方案制定对策对策实施效果检查达到目标标准化总结和下一步打算YN三、QC小组活动程序四、问题解决型课题1、QC小组活动综述移动门户QC注册登记表填写模版目前公司已注册登记的QC课题移动门户QC注册登记表填写需上传的word附件小组材料编写模版四、问题解决型课题需提供附件：完整的汇报材料需提供附件：活动剪影、会议记录、培训记录2、课题活动推进计划whywhatwhenwhowherehow循环

项目1月2月3月4月5月负责人地点QC工具1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w4w1w2wP选择课题张*****折线图现状调查罗*****排列图设定目标邓*****柱状图原因分析柯*****因果图确定主要原因黄*****简易图表制定对策******简易图表5W1HD对策实施******简易图表C效果检查******简易图表A制定巩固措施******简易图表总结和下一步打算******雷达图计划：实际：四、问题解决型课题四、问题解决型课题2、课题活动推进计划注意事项：QC小组课题活动推进计划应按PDCA和10个步骤制定。甘特图三要素：管理项目、时间、合理分工常见问题：1、每个步骤有要负责人；（无负责人或同一问题二位以上负责人）2、时间宽度要一致；（时间宽度不一致，3天，5天，1周，2周，1月）3、必须标识计划和实际，实际进度要时时更新。（进度未更新）4、前后步骤进度有重叠，不适宜。5、未按计划实施的应在总结处说明。四、问题解决型课题3、选择课题3.1课题来源a）指令性课题，由上级主管部门或领导根据公司实际需求，以行政指令给QC小组下达的课题；b）指导性课题，由质量管理部门根据实现战略、方针、目标的需要，推荐并公布一些可供各QC小组选择的课题c）自选性课题，由小组根据以下几个方面：－－落实公司/部门方针、目标的关键点；－－本岗位在质量、效率、成本、安全、环保等方面存在问题－－内、外部顾客及相关的意见和期望四、问题解决型课题3、选择课题3.2选择要求a）小组能力范围内，课题宜小不宜大；b）课题名称直接，应表达课题的特性值c）选题理由明确，有数据说明。注意事项a）：成员能力匹配课题需要解决的问题；人数宜5－14人为宜，周期3~12个月结案注意事项b）：课题名称三要素：对象、问题、结果，如何表述：结果+对象+问题怎样？提高/降低，增加/减少、改善/消除产品、服务、工序、过程、作业的名称解决什么问题？质量、效率、成本、消耗等方面特性。四、问题解决型课题3、选择课题正确的示例降低R142b单耗降低煤渣含碳量提高回收氨水浓度减少故障停机次数如何设定课题名称？？不正确的示例口号式：“大而空”“拔高”适应市场，增储创收向规范要精品，树立列车形象手段+目的：加强技术管理，降低装置能耗加强设备管理，减少停机故障四、问题解决型课题3、选择课题选题理由实例：1、能简明扼要地说明，上级的要求（标准要求）是多少，本部门的问题是什么？实际只达到多少？用数据表达。一目了然差距有多大。2、可选用的QC工具有：折线图、排列图、饼分图、直方图、过程能力指数、控制图（SPC）例2四、问题解决型课题4、现状调查如何进行现状调查？？1、用数据说话，到生产现场进行实地调查，或从统计报表中进行调查。2、找到问题的症结，症结1－2个，不超过3个，遵循二八原则。3、收集数据3~6个月数据，不宜过长，活动开始最近的数据。4、指令性课题无此步骤。基本任务有两个：一、是要把握问题的现状，掌握问题的严重程度。二、是要找到问题的突破口（症结），为设定目标提供依据。常用QC工具有：调查表、简易图表、分层法、排列图、直方图、控制图四、问题解决型课题4、现状调查注意1、用数据说话，到生产现场进行实地调，或从统计报表中进行调查2、找到问题的症结，症结1－2个，不超过3个，遵循二八原则。3、收集数据3~6个月数据，不宜过长，活动开始最近的数据。4、指令性课题无此步骤。基本任务有两个：一、是要把握问题的现状，掌握问题的严重程度。二、是要找到问题的突破口（症结），为设定目标提供依据。常用QC工具有：调查表、简易图表、分层法、排列图、直方图、控制图四、问题解决型课题5、设定目标目标来源：a）自定目标，由小组成员共同设定的目标；b）指令性目标，上级下达级QC小组的课题目标，小组可以直接选择上级考核指标或顾客要求作为课题目标；设定目标的依据：小组自定目标的设定可考虑：a）上级下达的考核指标和要求；b）顾客需求；c）国内外同行业内先进水平；（明确名称和时间）d）组织内曾达到的最好水平；（展示周期折线图）e）针对症结，预计其解决程度，测算课题将达到的水平根据课题设定活动目标，以明确课题改进的程度，为效果检查提供依据。四、问题解决型课题5、设定目标设定目标要求：目标与小组活动课题相一致，还应满足以下要求：a）目标数量不宜多，不超过2个；b）目标可测量，可检查；c）目标具有挑战性。常用QC工具有：柱状图示例差距四、问题解决型课题6、目标可行性论证指令性目标课题应在设定目标后进行目标可行性认证，目标可行性认证可考虑：a）国内外同行业内先进水平；d）组织内曾达到的最好水平；e）把握现状，找出症结，论证需解决的具体问题，以确保课题目标实现。注意事项：1、指令性课题才有这一步骤2、自选性课题无此步骤。四、问题解决型课题7、原因分析小组进行原因分析应符合以下要求：a）针对问题或症结进行原因分析；b）因果关系清晰、逻辑关系紧密；c）要展示问题的全貌，可从人、机、料、法、环、测等方面充分展示产生问题的原因，避免遗漏；d）将每一条原因逐层分析到末端，以便直接采取对策。注意事项：1.不对课题进行分析；2.分析的对象是现状调查得出的“症结（主要问题）”；3.广泛收集，再分类整理，注意因果关系；4.运用工具方法：因果图、系统图（树图）、关联图。四、问题解决型课题7、原因分析（1）因果图，也叫石川图、特性要因图、鱼骨图，它是表示质量特性波动与潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。结果制图人：****制图日期：2021年2月1日主骨大骨中骨小骨孙骨制图注意事项：1、适用于单个问题原因分析。2、相邻成60°，隔代平行。3、大骨，按5M1E分类；4、中骨“事实”；5、小骨要围绕“为什么会那样？”来写；6、孙骨要更进一步来追查“为什么会那样”来写；7、末端因素要用和序号标记。四、问题解决型课题7、原因分析运用方法：§5个为什么≠问5次为什么，目的是找到根本原因（5Y法）：打破砂锅问到底，从结果着手，顺藤摸瓜，直至找出根本原因。从三个方面来实施：1.1为什么会发生？从“制造”的角度;1.2为什么没有发现？从“检验”的角度;1.3为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度。常见问题：a）至少要有4根大骨；b）没有箭头，或箭头方向错误；c）鱼骨图完成后，要再一次逐一检查从小→中→大骨是否合乎逻辑，之间要有直接的因果逻辑关系。d）对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。

e）只分析到中骨，未再深入到小骨。四、问题解决型课题7、原因分析（2）树图，也叫系统图，是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求最佳手段和措施的一种树枝状图。树图在质量管理活动中，用途广泛，主要用途有：1）企业方针目标实施项目的展开；2）探究问题的根本原因；3）在新产品开发中进行质量设计展开；4）探求明确部门职能、管理职能和提高效率的方法；5）工序分析中对质量特性进行主导因素的展开。四、问题解决型课题7、原因分析注意事项：a）用于因果分析的树图（系统图）是单目标展开，即一个质量问题用一张树图；b）评审树图，确保顺序上和逻辑上都没有差错和空档；c）树图中的主要类别可根据具体的质量问题或逻辑关系去选取，可不先从5M1E出发。d）可与因果图互换。四、问题解决型课题7、原因分析膏面色泽不均匀搅拌不均匀胶浆含水溶质析出操作不熟练操作人员培训不够胶浆系统稳定性差塑胶质量差溶剂挥发，产生老化胶中有团块疙瘩胶浆存放室温度高原料含水高辅料1含水量高打胶时间不够辅料3黏结于打胶机内壁打胶机温度高辅料3投入时间不发辅料3颗粒过大打胶过程温控不好打胶机叶片角度不发打胶过程温度测量不准确打胶机夹层水循环不好冷却水压低水管有堵塞物出水口温度高示例：某药厂出现废片率高，经调查分析，找出症结是“膏面色泽不均匀”，针对这一问题用树图分析原因。四、问题解决型课题7、原因分析（3）关联图（RolationDiagram）a）定义：关联图，又称关系图，就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素，有前头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素的方法。b）特点：适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念。c）种类单目的型（单一目的）多目的型（两个以上目的）问题问题1问题2问题3中央集中型单向汇集型四、问题解决型课题7、原因分析问题问题问题箭头只进不出别人影响它它不影响别人中间因素箭头有进有出既影响别人又受别人影响末端原因箭头只出不进只影响别人不受别人影响四、问题解决型课题7、原因分析示例：某工件外圆，采用切磨方法，出现不合格品较多。通过现状调查分析，找出症结是“直径超差”，“粗糙度超差”两个问题，两个问题是不同性质的，但由于是同一工序产生的，其影响原因之间必然会互相缠绕，为此可用一个关联图对两个问题一起分析原因。小组运用“头脑风暴法”共亲和了20条原因，它们是：余量大进给太快砂轮钝未及时修整砂轮顶尖孔磕伤顶尖磨损测量仪不准测量仪未定期校正磨削工艺不好砂轮选择不当砂轮粒度粗砂轮硬度低砂轮轴跳动大砂轮振动砂轮不平衡工件转速低切削液不好砂轮轴承间隙大切削液流量小切削液浓度低四、问题解决型课题7、原因分析工具名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层树图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间互相缠绕（有交叉影响）没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起三种工具适用场合归纳对比表四、问题解决型课题8、确定主要原因小组应针对末端原因，依据数据和事实，客观地确定主要原因：a）收集所有的末端原因，识别并排除小组能力范围以外的原因；b）对每个末端原因进行逐条确认，必要时可制定要因确认计划；c）依据末端原因对问题或症结的影响程度判断是否为主要原因；d）判定方式为现场测量、试验和调查分析。注意事项：1.要因确认计划表必须包括要素（末端原因、确认内容、确认方法、标准、负责人、完成日期）；2、三种确认方法的适用场景：现场测量（无数据且无测量，且条件环境未发生变化）、试验（无数据，且条件环境发生变化时）、调查分析（有数据，有证据的）3、常用 QC工具：调查表、简易图表（折线图、柱状图、饼分图、直方图等）。符合性的量化标准有效版本号的文件标准现行的企业标准。四、问题解决型课题8、确定主要原因序号末端原因确认内容确认方法标准负责人完成日期现场测量、试验、调查分析（符合性的量化标准）序号末端因素确认内容确认方法确认标准负责人完成日期1申请一次性印刷量大检查各部门一次印刷量查找历史数据一次印刷量6~12个月苏晓敏2019.11.20前序号类别末端因素确认方法确认标准责任人完成时间确认结果是否要因2人未观察油视镜油视镜上下限值在控制范围内油位在视镜2/3处陈荣辉2020.2.10未装贴油视镜上下限值标识是四、问题解决型课题常见问题：1、先凭经验将全部末端原因区分为要因和非要因；要因确认中数据较充分，非要因的确认则无数据或少数据。2、在分析末端原因对问题或问题症结的影响程度时产生混乱：收集的是末端原因和课题的数据，却说成是末端原因对症结的影响程度。3、标准未量化，末端原因与确认内容或标准没有逻辑关系。8、确定主要原因四、问题解决型课题9、制定对策小组制定对策应：a）针对主要原因逐条制定对策；b）必要时，针对主要原因提出多种对策，并用客观的方法进行对策的评价和选择；c）按5W1H要求制定对策表，对策明确，对策目标可测量，可检查，措施具体。注：5W1H即What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）序号主要原因对

策目

标措

施地

点完成时间负责人1四、问题解决型课题9、制定对策常见问题：1.对策与措施混淆：对策不简练，措施不具体。2.对策目标不定量化，有的是课题目标的分阶段目标。3.一些对策是治标不治本的对策。4.对策的综合评价和比较选择过于复杂，方法使用不恰当。四、问题解决型课题10、对策实施小组实施对策应：a）按照对策表逐条实施对策，并与对策目标进行比较，确认对策效果；b）当未达到对策目标时，应修改措施并按新的措施实施；c）必要时，验证对策实施结果在安全、质量、管理、成本、环保等方面的负面影响。活动记录展示：谁在哪里，什么时候，带领哪些人做了什么事，效果怎么样？如何体现小组成员全员参与？四、问题解决型课题11、效果检查所有对策实施完成后，小组应进行效果检查：a）检查小组设定的课题目标是否完成；b）与对策实施前的现状对比，判断改善程度；c）必要时，确认小组活动产生的经济效益和社会效益。症结解决程序，对策实施验证效果有效经济效益要实事求是，不预计年效益，统计活动期和巩固期的效益四、问题解决型课题11、效果检查四、问题解决型课题12、制定巩固措施小组制定巩固措施应：a）将对策表中通过实施证明有效的措施，纳入相关标准或管理制度，如工艺标准、作业指导书、设备管理制度、人员管理制度等，并报主管部门批准；b）必要时，对巩固措施实施后的效果进行跟踪。四、问题解决型课题13、总结和下一步打算小组应对活动全过程进行回顾和总结，并提出今后的打算，包括：a）针对专业技术、管理方法和小组成员综合素质等方面进行全面总结；b）提出下一次活动课题。五、创新型课题步骤详解：1）课题选择与立项化工行业选题方向：案例1：某化工厂通过开发新型催化剂，将某反应收率从75%提升至90%。案例2：某企业设计智能化巡检系统，减少高危区域人工操作风险。工具：SWOT分析：识别企业技术瓶颈与创新机会。TRIZ矛盾矩阵：解决技术矛盾（如“提高反应速率”与“降低能耗”）。五、创新型课题2）目标设定与方案策划目标设定原则：SMART原则（如“开发一种新型萃取工艺，2024年底前将溶剂消耗降低20%”）。方案设计方法：六顶思考帽：多角度讨论创新方案的可行性。化工行业案例：某企业通过模拟计算与实验室小试，确定膜分离技术替代传统蒸馏工艺。3）方案实施与验证关键行动：中试实验设计（DOE方法优化参数）。风险预控（HAZOP分析确保工艺安全）。案例：某化工厂在开发新型阻燃剂时，通过10轮正交试验确定最佳配方。同问题解决型《QC成果案例》P282一种铝铸造浇口温度自动检测系统的开发五、创新型课题4）效果确认与标准化效果评价维度：技术指标（如转化率、能耗）。经济效益（ROI计算）。安全环保效益（减排量、风险降低率）。标准化输出：工艺流程图、操作规范、专利申报。5）常见问题与对策Q1：创新方案投入高，如何说服管理层支持？对策：用“全生命周期成本分析”对比长期收益（如某技改项目3年回本）。Q2：化工实验风险大，如何平衡创新与安全？对策：严格执行HAZOP/LOPA分析，建立小试-中试-放大的分段验证机制。与问题解决型的实施项目不同与问题解决型的不同没有原因分析六、评审准则六、评审准则问题解决型QC小组现场发布评审表单位：小组名称：

课题名称：序号评审项目评审内容标准实际得分1选题1、所选课题应与公司经营方针和目标相结合或者是本小组急需解决的问题10

2、课题名称简洁明确地直接针对所存在的问题3、现状调查清楚，数据充分，并通过分析明确问题的结症所在4、现状为制定目标提供依据5、目标设定是量化并有一定依据的，不能超过2个，目标可行性分析是充分的。6、工具运用正确、适宜2原因分析1、针对问题的症结分析原因，因果关系要明确，清楚；202、原因分析透彻，一直分析到可直接采取对策的程度；3、主要原因从末端因素中选取4、对末端因素进行要因确认，用数据，相应证据客观地评价，要有对症结的影响评价5、工具运用正确、适宜3对策与实施1、应针对所确定的主要原因，逐条制定对策20

2、对策应按5W1H的原则制定，每条对策在实施后都能检查是否已经完成（达到目标）及无有效果3、要按对策表逐条实施，且是时候的结果都有数据验证4、大部分的对策是由本组织成员来实施，遇到困难能努力克服；5、工具运用正确、适宜六、评审准则序号评审项目评审内容标准实际得分4效果1、取得效果后与实施前进行比较，确认其改进的有效性，与所制定的目标比较，看其是否已经达到；20

2、取得经济效益的计算实事求是，无夸大3、对无形效果进行了评价；4、改进后的有效方法和措施已纳入相关标准，并按新标准实施5、改进后的效果能维持、巩固的良好水平，并用图表表示出巩固期的数据6、工具运用正确、适宜5发布时间8-15分钟，每超过1分钟扣1分（不足1分钟按1分钟计算）。/

6仪容仪表1、统一穿着，着装整齐10

2、发表端庄，不摇头晃脑7PPT制作1、层次分明，前后连贯，逻辑性好2、以图表、数据为主，图文并茂，通俗易懂，引人入胜3、PPT制作紧扣课题，画面美观新颖、适当采用视频、动画的形式8成果发布效果1、发布者必须是QC小组成员，小组注册完整，活动时间和次数充分，成员分工明确，突出了小组成员团队协作开展活动102、普通话讲解成果，不能照本宣读3、发表从容大方、表述清楚、简要4、声音洪亮清晰，语速快慢适中9特点统计方法运用突出，有特色，具有启发性10

合计100

六、评审准则评审注意事项：

（一）从大处着眼，找主要问题。

（1）QC小组的活动过程是遵循PDCA循环的科学程序进行的，因此它所展示的成果思路清晰，具有严密的逻辑性，能给人以更大的启发，从而提高解决问题的能力。 （2）QC小组活动强调敢以客观的事实作依据，用数据“说话”，从而避免了主观判断，提高了解决问题的科学性。（3）它运用了科学的统计方法，通过对收集的大量数据进行加工整理，去伪存真，去粗取精，从而把握事物的客观规律。 （二）要客观并有依据。

提出评审意见，特别是指出问题和不足，一定要站在客观的立场上提出。所谓客观，就是要依照事物的本来面目去考察，不带个人偏见。为此，对提出的每一条不足，都要有依据。是不符合QC小组活动程序的哪一步骤的什么要求；或是不符合评审标准中哪一条款。这样才能避免把个人的偏见带入评审意见中。 （三）避免在专业技术上钻牛角尖。

QC小组活动，解决所选择的课题，取得成果，其中必然包含着两个方面内容，一个是专业技术方面；另一个是管理技术方面，这就是我们常说的质量管理必须要专业技术和管理技术两个轮子一起转动的道理。每一个QC小组活动成果，其专业技术是各不相同的。同一个专业，各企业之间也由于设备条件不同，工艺不同，操作习惯不同，环境不同，也会同很大差异，有的甚至关系到专业技术的秘密。而在管理技术方面则有较多的共性，可以交流，可以互相启发。因此，应主要对其管理技术方面进行评审，避免在专业技术上钻牛角尖。当然在企业内部评审QC小组活动成果时，必然会涉及专业技术方面，企业也应该在专业技术方面把好关，但在提出评审意见时也要侧重从管理技术方面提出。 六、评审准则（1-4项）评审的重点： （1