管理体系认证基础

第一章：管理学基础——第一节：管理的内涵一、管理的定义管理是指在特定的时空中，通过策划、组织、领导、控制等活动来协调一切可运用的资源，实现个人或组织既定目标的过程。1.特定的时空是管理的必要条件；实现目标是管理的根本目的；协调资源是管理的本质。2.管理的四大职能：策划、组织、领导、控制。二、管理的性质管理具有二重性，即管理的自然属性（生产力）和社会属性（生产关系）。管理的的科学性和艺术性。管理的动态性和创新性。三、管理职能：策划、组织、领导、控制策划：对未来活动进行的一种预先的谋划，包括：研究活动条件、决策、编制计划；组织：规定组织成员在工作中合理的分工协作关系，包括：设计组织结构、人员配备、组织运行、组织监督；领导：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现目标而努力工作的过程，包括：指挥、协调、激励；控制：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一种管理工作活动，主要是：拟定标准、寻找偏差、下达纠偏指令。四、管理层级1.管理宽度越大，管理层级就越少；反之，管理宽度越小，管理层级就越多。2.常见的两种形式：扁平式结构和金字塔式结构。3.大部分组织的管理层级分为上、中、下三层：上层：最高经营管理层或战略决策层；中层：经营管理层或战术计划层；下层：执行管理层或操作层。4.组织管理层级的设计，一般按以下四个步骤进行：第一步，按照组织的纵向职能分工，初步确定基本的管理层级；第二不，按照组织的有效管理宽度，推算出具体的管理层级；第三步，提高组织管理效率的要求，确定具体的管理层级；第四步，按照组织的不同部分的具体特点，对管理层级作出局部调整，确定最终管理层级。第一章：管理学基础——第二节：管理思想与管理理论的演进一、中国传统管理思想（一）中国传统管理思想的历史演进：萌芽于夏商周，兴起于先秦，繁荣于春秋战国，定型于汉唐，止步于宋元，盛行于明清，衰落于清末。（二）中国传统管理思想的要点：宏观管理的治国学（中央集权的封建国家的需要，非营利）、微观管理的治生学（生产发展和经济运行基础上，通过官民实践积累，盈利）。要点：顺道、重人、人和、守信、求实、节俭、利器、对策、法治二、西方早期管理思想：（宗教活动、军队管理、治国施政）第一阶段：早期管理思想阶段。产生于19世纪末以前。第二阶段：古典管理理论阶段。产生于19世纪末20世纪初，代表人物：泰勒、法约尔、韦伯🌟🌟🌟第三阶段：行为管理理论阶段。产生于20世纪30年代，代表人物：梅奥、巴纳德第四阶段：现代管理理论阶段。常生于第二次世界大战以后，管理理论的丛林。第一章：管理学基础——第二节：管理思想与管理理论的演进三、古典管理理论的产生与发展🌟🌟🌟（一）科学管理理论1.泰勒与科学管理理论：科学管理之父—泰勒泰勒的科学管理理论可以从三个方面进行概括：（1）从对管理人员的要求来看，科学管理理论体现为科学管理四原则：1⃣️对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。2⃣️科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。3⃣️与工人亲密地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。4⃣️资方和工人之间在工作和职责上几乎是相等的。（2）从对工人的要求来看，科学管理理论体系为作业管理原则：1⃣️定额管理2⃣️作业标准化（3）从管理制度建设来看，科学管理理论体现为：1⃣️职能化原则2⃣️激励工资制度3⃣️例外原则2.科学管理理论的其他代表人物（美国）（1）亨利∙甘特：甘特图，强调“工业民主”和更重视人的领导方式。（2）吉尔布雷斯夫妇：通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，“动作专家”。（3）哈林顿∙埃莫森：提高效率12条原则。（二）组织管理理论创始人：亨利∙法约尔（法国），管理过程之父／一般管理理论之父“欧洲伟大的管理学先驱”，《工业管理与一般管理》法约尔提出了：管理的五大职能（计协指控组）和有效管理的14条原则。1.企业的6项基本活动：（技商财，安会管）：技术、商业、财务、安全、会计、管理活动2.管理的五大职能：（计协指控组）：计划、协调、指挥、控制、组织3.管理的一般原则（有效管理的14条原则）1⃣️分工；2⃣️权利与责任；3⃣️纪律；4⃣️统一指挥；5⃣️统一领导；6⃣️个人利益服从集体利益；7⃣️合理报酬；8⃣️集权与分权；9⃣️等级链；🔟秩序1⃣️公平；2⃣️人员稳定；3⃣️创新精神；4⃣️团队精神（三）行政管理理论创始人：马克斯∙韦伯（德国），组织理论之父1.权力的分类：

1⃣️法律的权力（合法权力）2⃣️传统的权力（世袭权力）3⃣️超凡的权力（神授权力）2.行政管理体系的特点韦伯认为，行政组织体系是达到目标、提高效率的最有效形式，其在准确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式。

行政组织体系具有如下特点：

1⃣️明确的职权分工；2⃣️清晰的等级系统；3⃣️正规的人员选拔；4⃣️专职的管理人员；5⃣️正式的规章制度；6⃣️理性的职位关系。四、行为管理理论的产生与发展早期：人际关系学说／人群关系学，梅奥（美国）：霍桑试验，20世纪30年代后期：行为科学学说，20世纪50年代（一）霍桑试验与人际关系理论1.霍桑试验：分为四个阶段（1）照明试验（1924-1927）；（2）继电器装配室试验（1927-1928）；（3）大规模访谈（1928-1931）；（4）接线板接线工作室试验（1931-1932）；人们的生产效率不仅会受到物质条件和环境的影响，而且更重要的是受社会因素和心理因素影响。2.人际关系学说的主要观点：根据霍桑试验的结果，梅奥于1933年出版了《工业文明中的人的问题》，详细论述了人际关系学说的主要思想，其主要观点如下：（1）人是社会人，而不是单纯追求金钱的经济人。（2）企业中存在“非正式组织”（3）满足工人的社会欲望，提高工人的积极性，是提高生产效率的关键。（二）行为科学理论的发展：主要集中在以下四个领域

1⃣️对个人行为的研究-人的需要、动机、激励等要素；2⃣️对人性假设理论的研究；3⃣️对团体行为的研究；4⃣️对领导行为的研究。最具代表性的是：马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论、麦格雷戈的X理论和Y理论第一章：管理学基础——第二节：管理思想与管理理论的演进五、现代管理理论丛林1.管理过程学派：哈罗德∙孔茨、西里尔∙奥唐奈合著的《管理学》；2.经验主义学派：彼得∙德鲁克《管理的实践》《管理：任务、责任和实践》欧内斯特∙戴尔《伟大的组织者》；3.决策理论学派：赫伯特∙西蒙《管理行为》《组织》《管理决策新科学》；4.系统管理学派：——5.社会技术系统学派：特里斯特及其同事。“长壁采煤法”；6.管理科学学派（数量分析法）：伯法《现代生产管理》《生产管理基础》；7.信息中心学派：李维特、香农和韦弗8.权变理论学派：钱德勒、卢桑斯、菲德勒、豪斯六、当代管理理论的新发展（一）战略管理理论1.战略规划学派：安索夫（鼻祖）、安东尼、安德鲁斯：战略规划理论SWOT模型、波士顿矩阵及其变形2.环境适应学派3.产业组织学派（二）企业文化理论：企业精神文化、企业制度文化、企业物质文化企业文化作为社会文化的亚文化，其主要功能体现在以下几个方面：凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、辐射功能（聚导励约辐）（三）核心竞争力理论：普拉哈拉德、加里∙哈默尔《企业核心竞争力》

核心竞争力三大特性：独特性、价值性、延展性（四）企业再造理论：迈克∙哈默、詹姆斯∙钱皮，包含三方面的内涵：1.企业再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。2.企业再造的核心是面向顾客满意度的业务流程。3.企业再造的要素包括目标、技术和人。（五）学习型组织理论：核心是“系统动力学”，福瑞斯特教授及学生彼得∙圣吉彼得∙圣吉在《第五项修炼》提出建立学习型组织的关键：1.自我超越；2.改善心智模式；3.建立共同的愿景；4.团队学习；5.系统思考第一章：管理学基础——第三节：管理学基本原理🌟🌟🌟【责人效能适信系】管理学7项基本原理：责任、人本、效益、能级、适度、信息、系统原理一、系统原理：（人、财、物、时间、信息）

1.系统概念：人们对有联系的的客观事物的一种总体描述。管理角度：系统是指由若干个相互联系、相互依存、相互作用的要素所组成的具有一定机构和特定功能的有机整体。2.系统的特征：集合性、层次性、相关性

3.系统原理的要点：【整层开动综环】

整体性、层次性、开放性、动态性、综合性、环境适应性原理二、人本原理：以人为本。主要观点：尊重人、依靠人、发展人、为了人三、责任原理：1.分工合理、职责明确；2.职位设计和授权合理：权限、利益、能力四、能级原理五、效益原理：有效产出与投入之间的一种比例关系，划分为社会效益和经济效益。获取效益是管理的根本目的，管理是对效益的不断追求。影响实现管理效益的因素要注意以下四点：1.重视经济效益；2.有正确的管理战略；3.努力提高管理系统的效率；4.追求长期稳定的高效益。六、信息原理信息作为组织的一种重要资源，是现代管理的依据和基础，信息技术已成为现代企业的核心技术。管理信息的特征：价值的不确定性、内容的可干扰性、形式和内容的更替性。

管理信息系统的主要特点：系统的观点、数学的方法、计算机的应用。七、适度原理第二章：管理体系概论——第一节：管理体系起源和发展一、管理体系的起源（一）质量检验阶段：是现代意义上的质量管理概念的诞生。1.专职检验的特点：三权分立，检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。即，有人专职制定标准、有人负责生产制造、有人专职按照标准检验产品质量。2.专职检验的缺点：容易推诿扯皮，属于事后检验，要求百分百检验不经济。（二）统计质量管理阶段1.休哈特提出：事先控制、预防废品，质量控制图，提出PDCA，戴明发展PDCA。道奇、罗米格提出了抽样检验法，抽样检查表。2.将事后检验的方法变为事前控制，使质量管理的职能由专职检查人员转移到专业的质量控制工程师身上。3.戴明形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。（三）全面质量管理阶段1.费根堡姆和朱兰提出了全面质量管理，费根堡姆《全面质量控制》。2.TQM全面质量管理是为了能在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动，构成一种有效的体系。3.1987年发布了ISO9000质量体系系列标准，其中ISO9001为企业提供了一种具有科学性的质量管理手段。二、管理体系的发展技术委员会，TC；分技术委员会，SC；工作组，WG国际标准化组织ISO；国际电工委员会IEC；国际电信联盟ITU。ISO／TC176，idtGB/T19001-2016《质量管理体系要求》（2015）；ISO／TC207，idtGB/T24001-2016《环境管理体系要求及使用指南》（2015）；ISO／TC283，idtGB/T45001-2020《职业健康安全管理体系要求及使用指南》（2018）；【职业健康安全第一个国际标准】1999年，英国标准协会BSI，挪威船级社DNV等13个组织，联合推出了国际性标准OHSAS18000职业健康安全管理体系系列标准。【不是国际标准】第二章：管理体系概论——第二节：管理体系核心理念十大核心理念：运用过程方法🌟、采用PDCA循环🌟、建立风险管理思维🌟、追求持续成功、关注绩效、以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、循证决策、关系管理一、运用过程方法过程：指利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。过程方法：指系统的识别和管理组织所应用的过程及其活动。将活动作为相互关联、功能连贯的过程组成的系统来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致的、可预知的结果。过程方法的作用：管理体系理念倡导在建立、实施管理体系以及提高其有效性时采用过程方法。在实现其预期结果的过程总，系统地理解和管理相互关联的过程有助于提高组织的有效性和效率。此种方法使组织能够对体系中相互关联和相互依赖的过程进行有效控制，以增强组织的整体绩效。过程方法可通过采用PDCA循环以及基于风险的思维对过程和体系进行整体管理，从而有效利用机遇并防止发生非预期结果。运用过程方法有以下优势：1.提高关注关键过程的结果和改进的机会的能力；2.从增值的角度考虑过程，通过由协调一致的过程所构成的体系，得到一致的、可预知的结果，持续满足要求；3.通过过程的有效管理，高效利用资源及减少跨职能壁垒，获得有效的过程绩效，尽可能提升整体绩效；4.组织能够向相关方提供关于其一致性、有效性和效率方面的信任。第二章：管理体系概论——第二节：管理体系核心理念十大核心理念：运用过程方法🌟、采用PDCA循环🌟、建立风险管理思维🌟、追求持续成功、关注绩效、以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、循证决策、关系管理二、采用PDCA循环（戴明环）1.PDCA循环是将管理过程分为四个阶段：plan—do—check—actP策划：根据顾客和其他相关方的要求，按照组织的发展宗旨及方针，确定过程及其目标，确定实现结果所需要的资源，并识别和应对风险和机遇。策划是由一组过程和活动组成，策划的结果常以方案、规划、计划、措施等形式体现。随着内外部因素的变化，策划也可能会变更。D实施：按照策划的结果，执行策划活动，实现策划的内容。为实现策划结果，在实施阶段，可能又提出了更多的要求，这些要求，可理解为对原策划的细化。C检查：按照策划要求及其他所有的要求，对过程及其目标进行监视、测量，并报告检查结果，包括符合和不符合结果。A处置：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对失败的教训进行总结并对过程加以改进。对没有解决的问题，可提交给下一个PDCA循环去解决。2.PDCA循环可以使管理方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。针对具体过程或改进活动，PDCA可分为八个步骤：P（1）清楚策划是为了解决什么问题，了解现状；P（2）分析实现目标所面临的各种影响因素；P（3）在诸影响因素中，找出主要的影响因素；P（4）针对影响的主要因素，识别和应对可能的风险和机遇，制定方案（或计划、措施），明确预期的结果／目标；D（5）按照方案要求及其他所有要求，组织实施。需要时，在实施时，再细化相关要求；C（6）根据方案要求及其他所有要求，检查执行的结果，看是否达到了预期的效果；A（7）根据检查的结果进行总结，把成功的经验保持下去，把问题和教训进行再分析；A（8）提出这一循环中尚未解决的问题，将其转入下一次的PDCA循环，再进行处理和持续改进。3.PDCA的三个特点：闭环管理、环中有环、螺旋上升。第二章：管理体系概论——第二节：管理体系核心理念十大核心理念：运用过程方法🌟、采用PDCA循环🌟、建立风险管理思维🌟、追求持续成功、关注绩效、以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、循证决策、关系管理三、建立风险管理思维

风险是不确定性的影响，影响是指与预期结果或目标的偏离，可以是正面的或负面的。

管理体系引入风险思维的总体目的在于确保组织能够实现其管理体系的预期结果，预防或减少非预期因素的影响以实现持续成功。基于风险的思维使得组织能确定导致其过程和管理体系偏离策划结果的各种因素。采取预防控制能最大限度地降低不利影响，并最大限度地利用出现的机遇。管理体系主要从组织的战略层面考虑组织的风险，但并不要求组织进行正式的风险管理或文件化的风险管理过程。四、追求持续成功1.持续成功是指组织长期持续保持并实行其目标的能力的结果。2.为获得持续成功，组织应树立其使命、愿景、价值观，这些内容应被组织成员清楚地理解、接受和支持，还要得到其他利益相关方的认可。组织确定其战略方向和发展方针是实现组织使命、追求持续成功的有效途径。3.持续改进的核心内容是：1⃣️鼓励组织在其所有层级建立改进目标；2⃣️对各层级人员进行教育和培训，使其懂得如何应用基本工具和方法实现改进目标3⃣️确保员工有能力成功地促进和改进项目；4⃣️开发和推广过程，以在整个组织内实施改进项目；5⃣️跟踪、评审和审核改进项目的策划、实施、交付和结果；6⃣️将改进融入到新的过程、变更的过程、产品和服务的开发中予以考虑；7⃣️赞赏和表彰改进。五、关注绩效从管理体系而言，绩效被定义为可测量的结果。绩效可能涉及组织层面的管理绩效、系统和运行层面的活动、过程、产品、服务、体系绩效。第二章：管理体系概论——第二节：管理体系核心理念十大核心理念：运用过程方法🌟、采用PDCA循环🌟、建立风险管理思维🌟、追求持续成功、关注绩效、以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、循证决策、关系管理六、以顾客为关注焦点1.组织最重要的管理领域是产品和服务质量，质量管理是所有领域管理的基石，没有质量管理，其他领域管理是没有意义的。2.以顾客为关注焦点是质量管理的第一原则，是质量管理的核心思想。3.组织只有赢得顾客和其他相关方的信任才能获得持续成功。以顾客为关注焦点，可以获得的潜在益处是：1⃣️增加顾客价值；2⃣️提高顾客满意度；3⃣️提高顾客忠诚度；4⃣️增加重复性业务；5⃣️提高组织的声誉；6⃣️扩展顾客群；7⃣️增加收入和市场份额；七、强调领导作用最高管理者要为组织的未来描绘清晰的蓝图，统一组织的宗旨和方向，使战略、方针、过程和资源保持一致，制定与组织环境相协调的目标，并通过明确过程职责、确定过程方法、配备过程资源、监视过程运行、评价过程绩效、防范过程风险、创造过程机遇、改进过程结果等管理措施实现和提升管理目标。发挥领导作用的潜在获益之处是：1⃣️提高组织目标的有效性和实现效率；2⃣️组织的过程更加协调；3⃣️改善组织各层次、各职能间的沟通；4⃣️开发和提高组织及其人员的能力，以获得期望的结果。八、提倡全员参与整个组织内各级人员的胜任、授权和参与，是提高组织创造和提供价值能力的必要条件。全员参与的潜在益处：1⃣️通过组织内人员对目标的深入理解和内在动力的激发以实现其目标；2⃣️在改进活动中，提高人员的参与程度；3⃣️促进个人发展、提高员工主动性和创造力；4⃣️提高员工的满意度；5⃣️促进整个组织的彼此信任和协作；6⃣️促进整个组织对共同价值观和文化的关注。第二章：管理体系概论——第二节：管理体系核心理念十大核心理念：运用过程方法🌟、采用PDCA循环🌟、建立风险管理思维🌟、追求持续成功、关注绩效、以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、循证决策、关系管理九、循证决策循证决策是将数据和信息及其不确定性经过科学加工后形成证据，基于证据实施决策的理论。循证决策既可以支持运行层面，也可以支持战略层面。循证决策需要系统的方法和理性的分析。实施循证决策的潜在益处：1⃣️改进决策过程；2⃣️改进过程绩效和实现目标的能力的评估；3⃣️提升运行的有效性和效率；4⃣️提高评审、挑战和改变意见和决策的能力；5⃣️提高证实以往决策有效性的能力。十、关系管理顾客、供方、员工、投资方、政府、协会、银行等相关方组织的运行和发展有着密不可分的关系。组织的绩效既受相关方的影响，也影响着相关方。通过管理与相关方的关系，组织树立互利原则，一方面，可以最大限度地发挥相关方在组织绩效方面的作用；另一方面，可以实现以平衡的方式满足相关方的要求和期望。

关系管理的潜在益处：1⃣️通过对每一个与相关方有关的机会和限制的响应，提高组织及其相关方的绩效；2⃣️对目标和价值观，与相关方有共同的理解；3⃣️通过共享资源和能力，以及管理有关的风险，增强为相关方创造价值的能力；4⃣️发挥相关方的作用，使组织获得持续成功。第二章：管理体系概论——第三节：管理体系通用术语这些术语和定义主要引自：GB/T19000《质量管理体系基础和术语》、GB/T19011《质量管理体系审核指南》、GB/T27021《合格评定管理体系审核认证机构要求第1部分：要求》以及我国相关认证认可法律法规。一、管理体系通用术语和核心定义（ISO/IEC导则附录规定了适用于所有ISO管理体系标准统一结构中的通用术语和核心定义，不包括“纠正”“外包”术语。）1.组织：指为实现目标，有职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或一组人。组织的存在是为了实现目标，构成组织的功能有三要素：职责、权限和相互关系。通常情况下，组织结构是其表现的一种形式，特定管理体系是通过组织结构来运行的。2.相关方：指可影响决策或活动、受决策或活动影响、或自认为受决策或活动影响的个人或组织。

识别相关方并分析影响程度是理解组织环境的组成部分。是否满足相关方的需求和期望关系到组织所面临的风险和机遇。组织的成功，有赖于获取、赢得和保持相关方支持。3.要求：指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。需要对明示的要求进行强调时，往往使用“特定要求”。每个特定的管理体系，都有其特定的要求。4.管理体系：指组织用于建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联和相互作用的一组要素。管理体系用于确立及实现组织的方针和目标。管理体系由多个过程组成，这些过程又涉及多个管理事项，我们把管理事项统称为要素。管理体系要素规定了：组织的结构、岗位和职责、方针、目标、策划、支持、运行、规则、惯例、绩效评价、改进，以及实现方针和目标的过程。特定管理体系标准中的核心条款都可称为要素。5.最高管理者：指在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人。

具有管理决策权的管理者或高层管理团队，具有在组织内分配职责和权限，以及提供人力、物力和财力等资源的权力。6.有效性：指完成策划的活动并得到策划结果的程度。管理体系方法基本都是以PDCA的方式运行的，有效性就是通过监视、测量、分析和评价，将运行结果与策划的目标相比较，而得到的两者之间相符合的程度。7.方针：指由最高管理者正式发布的组织的意图和方向。方针应由组织的最高管理者发布，并以文件化方式呈现。方针的内容是组织的意图和发展方向。方针应在组织内得到沟通、理解和应用，适用时，可为相关方获取。8.目标：指要实现的结果。目标可以是战略的、战术的或操作层面的。9.风险：指不确定性因素的影响。影响是指偏离预期，可能是正面的或负面的。

不确定性是一种状态，是指对某个事件，或是事件的局部的结果或可能性缺乏理解或知识方面的信息的情形。风险特性：可能事件+后果（或两者组合）；风险：事件后果+可能性；“风险”一词有时仅在有负面结果的可能性时使用。10.能力：指应用知识和技能实现预期结果的本领。能力基本内涵：在管理体系范畴内，主要指在特定领域内，管理体系的过程的人的能力，一般不包括过程的全部能力。（能力有时指资格。）第二章：管理体系概论——第三节：管理体系通用术语一、管理体系通用术语和核心定义（ISO/IEC导则附录规定了适用于所有ISO管理体系标准统一结构中的通用术语和核心定义，不包括“纠正”“外包”术语。）11.成文信息：指组织需要控制和保持的信息及其载体。成文信息可以任何格式和载体存在，并可来自任何来源。成文信息可涉及管理体系及其相关过程需要的信息、组织运行产生的信息、结果实现的证据。管理体系中，要求组织制定的文件信息称为“保存成文信息”，要求形成证据的记录称为“保留成文信息”。12.过程：指利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。

不易或不能经济地确认其输出是否合格的过程，通常称之为“特殊过程”。为使特殊过程在受控条件下运行，往往需要对特殊过程进行事先确认。13.绩效：指可测量的结果。绩效可能涉及活动、过程、产品、服务、体系或组织的管理，可通过监视、测量、分析和评价定量或定性地予以表示。如质量优劣程度、环境排放结果、目标达成情况、合规性状况。14.外包：指安排外部组织承担组织的部分职能或过程。外包方是根据组织的需要，以合同约定的方式，为组织提供服务、产品或过程的。外包的结果往往对组织的绩效有显著影响，如设备维修、售后服务、过程产品外包加工等等，因此，多数特定管理体系标准要求对外包进行控制，控制的方式依据外包结果对组织绩效的影响程度而不同。15.监视：指确定体系、过程、产品、服务或活动的状态。确定状态可能需要检查、监督或密切观察。监视是需要预先策划的，即对需要监视的对象，要策划监视的内容、时机、方式等。监视常常以测量、验证、评审、确认、审核、检查、观察等方式实施。监视方式不同，对其监视控制程度和效率也不同。16.测量：指确定数值的过程。确定的数值通常是量值。测量的输出可以用作监视。17.审核：获得客观证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。审核的基本要素是审核人员对审核的客体（如过程、产品、活动、人、设施）不承担责任，审核人员按照程序确定客体是否合格。18.合格：指满足要求。19.不合格：指未满足要求。20.纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。（纠正包括：返工、返修、降级、让步、报废等处置方式。）21.纠正措施：为消除不合格的原因并防止不合格再发生所采取的措施。纠正和纠正措施的本质区别是：纠正是对不符合的处置，不分析原因。纠正措施针对的是不符合的原因，目的是避免不符合再次发生。预防措施是为消除潜在不合格或其他潜在的不期望情况的原因所采取的措施。采取预防措施是为了防止不合格发生，而采取纠正措施是为了防止不合格再次发生。22.持续改进：提高绩效的循环活动。第二章：管理体系概论——第三节：管理体系通用术语二、管理体系常用术语1.组织环境：指对组织建立和实行目标的方法有影响的内部和外部因素的组合。组织的目标可能与其特定管理体系所在领域有关，它既需要考虑内部因素，如组织的价值观、文化、知识和绩效，还需要考虑外部因素，如法律的、技术的、竞争的、市场的、文化的、社会的和经济的环境。2.客体：可感知或可想象到的任何事物。3.程序：为进行某项活动或过程所规定的途径。程序可形成文件，也可不形成文件。对程序内容通常用5W1H进行表达。4.文件：信息及其载体。带有信息的载体都属于文件。载体可以是纸张，磁性的、电子的、光学的计算机盘片，照片或标准样品，或它们的组合。如记录、规范、程序文件、制度、法规、流程图、图样、报告、标准。文件一般会有版本的标识。5.规范：阐明要求的文件。规范是一种要求性的文件。6.记录：指阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。记录可用于对客体提供可追溯性，并为验证结果和措施提供证据。在组织实施持续改进时，尤其需要记录中的相关信息。通常，记录不需要控制版本。7.可追溯性：能够追溯客体的历史、应用情况或所处位置的能力。当有可追溯性要求时，记录或其他形式的标识往往是唯一的。可追溯性对查找原因及提供证据有很大帮助。8.基础设施：组织运行所必需的设施、设备和服务的系统。基础设施属于资源类，组织管理体系运行需要基础设施的支持。9.顾客：能够或实际接受为其提供的，或应其要求提供的产品或服务的个人或组织。10.供方：提供产品或服务的组织。在合同情况下，供方有时称为“承包方”。11.输出：过程的结果。12.产品：在组织和顾客之间未发生任何交易的情况下，组织能够产生的输出。通常，产品可以分为：硬件、流程性材料和软件。13.服务：至少有一项活动必须在组织和顾客之间进行的组织的输出。通常，服务由顾客体验，服务的主要要素是无形的。14.质量：客体的一组固有特性满足要求的程度。质量不包括外部赋予的因素，如产品价格。满足要求的程度可用：等级、品级、星级、合格、不合格、差等方式表述。15.特性：可区分的特征。特性可以是固有的或赋予的，可以是定性的或定量的。特性的类别：物理的、感官的、行为的、时间的、人工因效的、功能的。16.验证：通过提供客观证据对规定要求已得到满足的认定。17.确认：通过提供客观证据对特定的预期用途或应用要求已得到满足的认定。18.检验：对符合规定要求的确定。19.测量设备：为实现测量过程所必须的测量仪器、软件、测量标准、标准物质或辅助的设备或它们的组合。第二章：管理体系概论——第三节：管理体系通用术语二、管理体系常用术语20.计量确认：为确保测量设备符合预期使用要求所需要的一组操作。（新）计量确认通常包括校准或检定、各种必要的调整或维修及随后的再校准、与设备预期使用的计量要求相比较，以及所要求的封印和标签。预期使用要求包括：量程、分辨率、最大允许误差等。只有测量设备已被证实适合于预期使用并形成文件，计量确认才算完成。在管理体系标准中，对绩效的测量常常涉及测量设备（计量器具），对于组织最高计量标准器具以及用于贸易结算、安全防护、医疗卫生、环境监测方面的列入强制检定目录的计量器具，按照我国计量法，应实行强制检定。21.法律法规要求和其他要求：组织必须遵守的法律法规要求，以及组织必须遵守或选择遵守的其他要求。法律要求：立法机构规定的强制性要求。法律由全国人民代表大会及其常务委员会制度。法规要求：立法机构授权的部门规定的强制性要求。国家行政法规由国务院制度，地方行政法规由省、自治区、直辖市和设区的市、自治州的人民代表大会制定。规章：由国家及各部委、省、自治区、直辖市和设区的市人民政府制定。法律法规包括：法律、法规及规章，其都属于强制性要求。其他要求：组织与相关方约定的、签约的，以及自身选择、承诺的要求。标准中的法律法规指：我国的法律、法规和规章，包括强制性标准及规范；合规义务指：组织应执行上述要求，包括其他要求。三、管理体系审核的主要术语1.审核方案：针对特定时间段所策划并具有特定目标的一组（一次或多次）审核安排。2.审核范围：审核的内容和界限。按照审核计划的安排，首先要明确审核目标以及审核目的，按照审核目的，确定审核范围。审核范围一般从以下四方面进行描述：1⃣️实际位置：即审核目标的地理位置，如组织地址、分公司地址。2⃣️组织单元：即组织内的相关部门、分厂等。3⃣️活动和过程：即组织所控制的主要工作，一般涉及产品、生产、经营、服务、设计、项目等。4⃣️覆盖的时期：即审核抽样的时间范围，一般是上次审核到此次审核的时间段。3.审核计划：对审核活动和安排的描述。4.审核准则：用于与审核证据进行比较的一组方针、程序或要求。5.审核证据：与审核准则有关并能够证实的记录、事实陈述或其他信息。6.审核发现：将收集的审核证据对照审核准则进行评价的结果。7.审核结论：考虑了审核目标和所有审核发现后得出的审核结果。

审核结论是审核发现的总体结果，审核结论对应的是审核目标，是对审核目标全部工作的评价。审核结论将是管理评审的重要输入信息。第二章：管理体系概论——第三节：管理体系通用术语四、管理体系认证认可的主要属于1.认证：与合格评定对象有关的第三方证明，认可除外。ISO/IEC17000（GB/T27000）《合格评定词汇和通用原则》认证：由认证机构证明产品、服务、管理体系符合相关技术规范、相关技术规范的强制性要求或者标准的合格评定活动。《中华人民共和国认证认可条例》认证机构应当经国务院认证认可监督管理部门批准，并在批准范围内从事认证活动。2.认可：正式表明合格评定机构具备实施特定合格评定工作的能力、公正性和一致性操作的第三方证明。ISO/IEC17000（GB/T27000）《合格评定词汇和通用原则》认可：由认可机构对认证机构、检查机构、实验室及从事评审、审核等认证活动人员的能力和执业资格，予以承认的合格评定活动。《中华人民共和国认证认可条例》3.获证客户：管理体系已获认证的组织。客户指其管理体系以认证为目的接受审核的组织。4.公正性：客观性的存在。公正性意味着利益冲突不存在或已解决，不会对认证机构的后续活动产生不利影响。其他可用于表示公正性的表述还要：独立、中立、公平、平衡、无利益冲突、没有成见、没有偏见、思想开门、不偏不倚、不受他人影响。5.管理体系咨询：参与建立、实施或保持管理体系。管理体系咨询可能由一个或一组过程组成。管理体系咨询的主要活动是：对管理体系的建立和实施提供具体的建议、指导或解决方案。如：参与体系文件编写、内部审核。6.认证审核：由独立于客户和依赖认证的各方的审核组织实施的、对客户的管理体系进行的以认证为目的的审核。7.认证方案：应用相同的规定要求、特定规则与程序，与管理体系有关的合格评定制度。8.管理体系认证审核时间：是审核时间的一部分，包括从首次会议到末次会议之间实施审核活动的所有时间。第二章：管理体系概论——第四节：管理体系实现过程一、管理体系的建立：管理体系的策划启动、策划信息及内容和创建体系文件。1.管理体系的策划启动：最高管理者有足够的认识，建立工作组并赋予资源，学习和培训。2.管体系的策划信息及内容（1）理解组织所处的生存环境和相关方的需求和期望；（2）确定管理体系的范围；（3）在管理体系范围内确定管理过程及过程之间的相互关系；（4）确定岗位、职责和权限；（5）策划应对风险和机遇的措施；（6）评审管理体系所在领域的初始状况；（7）制定方针和目标。3.创建体系文件（1）创建体系文件的前提条件不是管理体系的所有过程和活动都需要以文件化信息的方式加以规定的，但是，针对以下情况，组织应当形成文件和信息：1⃣️管理体系标准对此有明确要求的信息；2⃣️在没有文件化信息支持，无法确保过程结果的有效实现；3⃣️组织为持续改进、经验传递、积累知识、提供证据或其他原因所需的形成文件的信息。（2）体系文件的详略程度对于不同组织，管理体系形成文件的信息的多少与详略程度可以不同，这取决于以下三个方面：1⃣️组织的规模、以及活动、过程、产品和服务的类型；2⃣️过程的复杂程度及其相互作用；3⃣️人员的能力。（3）创建体系文件的原则：🌟🌟🌟1⃣️系统协调原则；2⃣️融合优化原则；3⃣️可操作原则。（4）体系文件的类型：1⃣️纲领性文件信息：如战略方向、方针、目标、管理手册。2⃣️程序性文件信息：包括流程图。3⃣️作业性文件信息4⃣️记录性文件信息。第二章：管理体系概论——第四节：管理体系实现过程二、管理体系的运行

管理体系建立阶段完成后，体系将进入试运行阶段。试运行的目的是验证管理体系文件的有效性和协调性，并对暴露的问题采取纠正和改进措施，从而进一步完善团里体系。按照运行文件的执行是管理体系稳定运行的保障。在管理体系运行过程中，主要的管理事项有：（1）过程内和过程间的信息沟通；（2）组织与外部的信息沟通与协调；（3）员工的能力管理与提高；（4）基础设施的配置与运行；（5）供方、顾客和其他相关方的关系管理；（6）特定领域的控制，如产品质量、环境因素、危险源、能源使用；（7）外包方的管理；（8）运行过程中的变更控制；（9）其他。三、绩效评价

过程结果和管理体系结果都可以通过过程绩效评价、合规性评价和管理体系评价的方法进行验证。过程绩效评价主要通过对过程的监视、测量和分析的结果进行评价；合规性评价是对组织应遵守的法律法规和其他要求进行评价；管理体系评价主要通过内部审核、管理评审、自我评价。在实施合规性评价之前，首先应当识别、获取那些组织应当遵守的合规义务，并在以下五个方面评价合规义务的执行情况。🌟🌟🌟（1）建立方针时考虑合规义务的内容；（2）设计合规义务的过程绩效和特定领域绩效的输出；（3）合规义务的变化情况；（4）在组织控制下的工作人员履行合规义务的过程，以及不履行合规义务的后果（5）合规义务可能带来的风险和机遇。四、管理体系持续改进：实现改进的两条基本途径：渐进性改进和突破性改进。第三章：管理体系标准的统一结构🌟🌟🌟🌟🌟第一节统一结构理论基础统一结构理论产生的动机就是要减少这种重复性，促进组织管理体系的运行效率。一、统一结构的产生ISO发布了规范性文件ISO／IEC导则附录SL：《管理体系标准协调方法》，该文件主要规定了管理体系标准的统一结构：相同的条款标题和顺序、相同的通用术语和核心定义、相同的核心条款文本。二、统一结构的作用🌟🌟🌟🌟🌟（1）促进相关方之间的沟通效率；（2）帮助组织实现其预期结果；（3）促进管理体系运行的兼容性；（4）鼓励管理体系标准的创新；（5）鼓励全球贸易自由。三、统一结构的核心内容🌟🌟🌟🌟🌟统一结构可应用于“要求”性（A类）和“指南”性（B类）两类标准。“要求”性标准是指组织应满足标准中规定的内容；“指南”性标准是指组织可参考标准中给出的指南提示，选择适合组织特点的内容加以应用。管理体系标准统一结构的主要内容是：（1）相同的章节标题和顺序。管理体系标准统一结构具有相同的标准框架，规定了统一的管理体系标准的一级和二级条款的标题和顺序；（2）相同的通用术语和核心定义。在各管理体系标准中，这些术语和定义是通用的。如果通用术语和核心定义与特定的管理体系标准中的术语和定义名称相同但内涵不同，则需要在特定的管理体系中加以说明，如“风险”；（3）相同的核心条款文本。统一结构给出了相同的核心条款文本的格式，统一结构的第4章到第10章为核心条款。在相同的核心条款文本格式的基础上，特定管理体系标准可增加相应的业务要求，包括增加业务条款要求。四、统一结构的框架和条款统一结构中引言部分主要是介绍具体管理体系标准的背景、目的、作用、运行模式及主要内容。统一结构的范围部分，主要提出使用特定管理体系标准所达到的预期结果和使用范围。如果由于特殊情况，特定管理体系标准中的某些要求不适用于组织，那么在范围中应要求组织对不适用部分予以说明，否则不能声称符合该管理体系标准要求。五、统一结构的管理思维管理体系可帮助组织实现其预期结果，并追求持续成功。为此，统一结构包含了管理体系标准的典型管理思维概念，这些思维贯穿于标准的始终。（1）战略思维；（2）风险思维；（3）过程思维；（4）系统思维六、核心条款文本描述方式🌟🌟🌟🌟🌟在核心条款中，常使用一些词，表述形式如下：“应”表示要求，对组织的要求；“宜”表示建议，对组织的建议；“可”表示允许，对组织的允许；“能”表示可能性或能够，组织可能或能够产生的结果。“考虑”表示认真思考，组织应思考的内容，但不一定要采纳。“可行的、可行时”表示组织如果能够执行，就应执行。“适当的、适当时”表示适合于，意味着组织选择程度的自由；“适用的、适用时”表示组织如果能够做到，就必须要做。“确定”表示组织应将需要的内容定下来，包括了认知探索过程，确定的结果不一定文件化。“确保”表示一种责任，为负起责任，可以委派职责。“保持形成文件的信息”，是指要求组织形成文件；“保留形成文件的信息”，是指要求组织形成记录并保存。第三章：管理体系标准的统一结构——第二节：组织环境🌟🌟🌟🌟🌟这四个条款是从组织的宗旨和战略层面对组织提出的管理体系总体要求，是组织建立、保持、实施和改进其管理体系的基石，统一结构的第5～10章的所有要求都可以追溯至第4章。4.1理解组织及其环境组织应确定与其宗旨和战略方向相关并影响其实现X管理体系预期结果的能力的各种外部和内部因素。（内外部因素往往是动态的）一个组织首先要清楚其发展宗旨和战略方向，发展宗旨和战略方向可能是组织自身确定的，也可能是由更高一层的组织确定的。因此，标准并不要求组织自身必须确定其宗旨和战略方向。组织的内部因素可能包括：组织文化、资金、人力、运营、信息、制度、绩效、决策、技术、工艺、设备、材料、监测等。组织的外部因素可能包括：政治、文化、法律制度、财政金融、行业发展、市场环境、外部关系、地区状况等。理解组织的环境用于组织建立、实施、保持，并持续改进其管理体系。确定内外部因素用于确定需要应对的风险和机遇。4.1条款是确保组织的管理体系有效性的基础。组织有必要明确如何确定内外部因素，如：头脑风暴法、调查表法、SWOT分析法等。内外因素的变化可能导致管理体系的变更。4.2理解相关方的需求和期望组织应确定：1⃣️与X管理体系有关的相关方。2⃣️这些相关方的有关需求或期望。3⃣️哪些需求或期望将通过X管理体系予以落实。（相关方的需求和期望往往是动态的）组织应识别相关方的需求和期望，结合组织的发展宗旨，将相关方的全部或部分需求和期望在管理体系中予以落实。组织尽管不是必须满足所有相关方的要求，但与合规性有关的相关方要求涉及法律要求。4.3确定X管理体系的范围组织应确定X管理体系的边界和适用性，以确定其范围。在确定范围时，组织应考虑：1⃣️4.1中提及的各种外部和内部因素；2⃣️4.2种提及的要求。文件化信息可获取。基于组织的规模、复杂程度、活动领域以及所面临的风险和机遇的性质，管理体系标准中的相关要求可能不适用于组织，统一结构允许组织经评审后，明确在规定的条件下，不实施标准中的某项要求不会对其管理体系预期结果产生不利影响的情况下，可以决定该要求不适用。特定管理体系范围主要是确定组织的边界和主要活动，即组织的物理界限内的主要活动。边界可以是一个完整的单一组织，也可以是组织中的一部分，也可以包括组织控制下的多个场所。多个场所可以是固定场所（如注册地址、生产地址）、临时场所（如临时项目地址）、流动场所（如运输、安装）、虚拟场所（多指线上工作）。在合格评定过程中，管理体系范围是一个重要信息，因此，组织应将其作为文件化信息予以保持。管理体系范围一经界定，该范围内组织的所有过程、产品和服务均需纳入管理体系。4.4X管理体系组织应按本标准的要求建立、实施、保持和持续改进X管理体系，包括所需过程及其相互作用。1⃣️组织要满足特定管理体系标准的要求；2⃣️组织应满足一个建立、实施、保持和持续改进的螺旋上升的管理体系的运行模式；3⃣️要实现预期结果，必须考虑该管理体系所涉及的过程及其作用。4⃣️质量管理体系所需的过程及其相互作用是其他管理体系的基石。5⃣️一个组织满足了特定管理体系的统一结构，并不意味着组织的管理水平达到卓越水平。第三章：管理体系标准的统一结构——第三节：领导作用🌟🌟🌟🌟🌟最高管理者的承诺，可通过组织的岗位职责和权限将特定管理体系融入组织的业务过程、战略方向和决策过程，领导的作用可创造具有战略和竞争性的机遇，有效地应对风险，使得特定管理体系得到成功实施。5.1领导作用和承诺最高管理者应通过下述方面证实其对X管理体系的领导作用和承诺：定方针——确保建立X管理体系的方针和目标，并与组织环境相适应，与战略方向相一致；融业务——确保X管理体系要求融入组织的业务过程；获资源——确保X管理体系所需的资源是可获得的；重沟通——沟通有效的X管理和符合X管理体系要求的重要性；保结果——确保X管理体系实现其预期的结果；作贡献——指导和支持员工为X管理体系的有效性作出贡献；促改进——促进持续改进；挥领导——支持其他相关管理者在其职责范围内发挥领导作用。注：使用的“业务”一词可广义地理解为组织的核心活动。最高管理者的承诺是特定管理体系成功的关键因素，能够使组织的战略、宗旨、方针、过程和资源保持一致，实现其预期结果。基于特定管理体系管理的宗旨和方向，确保建立其方针和目标。基于组织的实际管理特征，确保管理体系要求融入组织的业务过程。基于过程理论及有效性，确保为管理体系配置资源，确保管理体系实现其预期结果。基于全员参与的原则，在各层次沟通有效的管理体系要求的重要性，指导和支持员工为管理体系的有效性作出贡献，支持其他相关管理者在其职责范围内发挥领导作用。基于PDCA管理模式，促进持续改进。管理体系中的每个过程不一定都要实施持续改进，但内外因素的变化及相关信息的输入，都可能会导致相关过程的持续改进。在特定管理体系标准中，领导作用和承诺在上述要求的基础上，还会对最高管理者提出：1⃣️对领域内管理体系有效性负责；2⃣️涉及领域内的具体承诺（如：ISO45001:保护工作人员不因报告事件、危险源、风险和机遇而遭受报复，确保组织建立和实施工作人员的协商和参与的过程，支持健康安全委员会的建立和运行；ISO50001:确保组建能源管理团队，确保能源绩效参数恰当地反映能源绩效。）5.2X方针（见下页）5.3组织的岗位、职责和权限（见下页）第三章：管理体系标准的统一结构——第三节：领导作用🌟🌟🌟🌟🌟5.2X方针（意图和方向，纲领性文件）最高管理者应制定X方针，X方针应：1⃣️适合于组织的宗旨；2⃣️为建立的X目标提供框架；3⃣️包括满足适用要求的承诺；4⃣️包括持续改进X管理体系的承诺。X方针应：1⃣️可获取并保持文件化信息；2⃣️在组织内部得到沟通；3⃣️适宜时，可为有关相关方所获取。

建立、实施并保持管理体系方针是最高管理者的责任。当最高管理者将几个特定管理体系以一个方针的形式发布时，该方针必须包括每个特定管理体系对方针的所有要求5.3组织的岗位、职责和权限最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配和沟通。最高管理者应分配职责和权限，以：1⃣️确保X管理体系符合X管理体系标准的要求；2⃣️向最高管理者报告X管理体系的绩效。最高管理者要依据过程组合的适宜性确定与特定管理体系有关的岗位分配，依据岗位要求确定职责，依据岗位职责及其相互关系确定权限，包括向最高管理者报告管理体系绩效的岗位、职责和权限。这些岗位、职责和权限。这些岗位、职责和权限应覆盖管理体系要求的所有过程。典型的组织结构类型有：直线职能型：适合于产品和服务相对较少的组织其管理层级：最高领导（层）—分管领导—各职能部门（包括委员会、临时项目组）—各班组或岗位；事业部型：适合于经营不同属性业务或不同地理区域业务的组织。其管理层级：最高领导（层）—分管领导—各事业部（领导）—各事业部下各职能部门（包括委员会、临时项目组）—各班组或岗位；无论什么样的组织，特定管理体系标准中的所有要求，都应当在组织的相关职能中予以落实。组织可通过组织结构中的管理层级，明确岗位（角色）及其职责和权限。第三章：管理体系标准的统一结构——第四节：策划🌟🌟🌟🌟🌟

在管理体系的PDCA的运行模式中属于P的环境。在管理体系的建立、实施、保持和持续改进中，属于建立环节。6.1应对风险和机遇的措施在策划X管理体系时，组织应考虑4.1所提及的因素和4.2所提及的要求，并确定需要应对的风险和机遇，以：（确定风险和机遇不是目的）1⃣️确保X管理体系能够实现预期结果。2⃣️预防或减少不利影响。3⃣️实现持续改进。（目的）组织应策划：1⃣️应对这些风险和机遇的措施。（措施）2⃣️如何：在X管理体系过程中融入并实施这些措施；（方法）评估这些措施的有效性。（评估）由于特定管理体系有其明显的领域特征，因此，特定管理体系往往在二级条款的基础上，可增加与特定管理体系有关的三级和四级条款。例如：ISO14001标准增加了：环境因素、合规义务、措施的策划等特定要求；ISO45001标准增加了：危险源辨识、职业健康安全及其管理体系风险和机遇的评价、法律法规和其他要求的评价、措施的策划等特定要求。虽然统一结构中没有要求组织将应对风险和机遇及措施形成文件化信息，但一些特定管理体系标准中增加了文件化信息的要求。由于风险管理是一个系统的管理过程，所以统一结构并不要求组织针对一个特定管理体系专门再建立风险管理体系，除非组织主动地建立风险管理体系。6.2X目标及其实现的策划组织应针对相关职能和层次建立X目标。X目标应：1⃣️与X方针保持一致。2⃣️可测量（如果可实现）。3⃣️考虑适用的要求。4⃣️予以监视。5⃣️予以沟通。6⃣️适时更新。（建立目标）组织应保持X目标的成文信息。策划如何实现X目标时，组织应确定：1⃣️要做什么。2⃣️需要什么资源。3⃣️由谁负责。4⃣️何时完成。5⃣️如何评价结果。（实现目标）组织的宗旨和战略、内外部因素及相关方的期望和需求、最高管理者的承诺、方针、应对风险和机遇的措施、目标等，这是管理体系统一结构设计的一组相互关联的纲领性要素，它们的外延由大变小，逐步使其内涵接近管理体系的实施层面。实现目标往往是一个特定管理体系的预期结果。6.3变更的策划【新】当组织确定需要变更X管理体系时，这些变更应有策划地实施。变更可能会给组织实现预期的目标带来风险和机遇，因此，变更前需要进行充分的策划，目的是防止变更对实现预期目标造成任何的不利影响，识别变更带来的风险和机遇，并提前做好应对措施。对变更进行策划至少应包括以下方面的信息：1⃣️变更需要达到的目的或目标；2⃣️变更可能带来的潜在后果、风险和机遇以及应对措施；3⃣️变更对管理体系其他方面的影响。4⃣️过程和体系运行所需的资源能否满足变更的需要；5⃣️变更后是否需要对岗位、部门职责和权限的调整进行再分配；6⃣️对变更实施过程进行监控的要求，对变更带来的风险应对措施的有效性进行评价以及对预期目标达成的有效性评价。第三章：管理体系标准的统一结构——第五节：支持🌟🌟🌟🌟🌟

统一结构的第7章，主要由资源、能力、意识、沟通和文件化信息五个二级条款构成。在管理体系的PDCA的运行模式中属于D的环节。支持意味着对管理体系的建立、实施、保持和持续改进的支持。在过程管理中，支持属于资源配置环节。7.1资源组织应确定并提供所需的资源，以建立、实施、保持和持续改进X管理体系。在管理体系的策划阶段，为应对风险和机遇及实现目标，资源需求显然是策划措施的一项输出。也是最高领导者承诺内容的一项体现。资源可能包括：社会资源、人力资源、基础设施、技术资源、财务资源、信息资源等。在正常的业务运行中，组织的资源在其内部都是共享的。质量管理体系需要具备适宜的：基础设施、生产和服务技术、包括生产或服务设施、检测设施、工艺技术、技术人员等；环节管理体系需要具备适宜的：水、气、声、渣等环保控制设施；职业健康安全管理体系需要具备适宜的：健康安全防护措施；能源管理体系需要具备适宜的：能源管理设施，包括节能设施、节能技术应用、能源检测手段等。7.2能力组织应：1⃣️确定在其控制下工作的、并影响X绩效的人员所需具备的能力。（能力对象）2⃣️基于适当的教育、培训或经验，确保这些人员是胜任的。（能力验证）3⃣️适用时，采取措施以获得所需的能力，并评价措施的有效性。（能力提升）4⃣️保留适当的成文信息，作为人员能力的证据。（合规性-档案记录）注：适用措施可包括：对在职人员进行培训、辅导或重新分配工作、或者聘用、外包胜任的人员。该条款仅指人的能力，不包括过程能力等。（人的能力，是过程能力的一部分。）能力是运用知识和技能实现预期结果的本领。组织管理下的工作人员主要指组织的内部员工，也包括代表组织工作的人员，如代表组织服务顾客的外部人员，必要时，还包括外包方人员，如：设备大修时外包方的主要技术人员。当组织管理下的员工未达到岗位能力要求时，组织应采取措施，如：培训和继续培训、继续教育、获得资质许可、在岗实习、实操演练、辅导、重新分配工作、借用外包胜任的人员等措施。组织可通过评价员工是否获得岗位能力来评价措施的有效性。需要指出的是，在我国一些岗位能力涉及合规性，必须获得资质方可上岗，如特种作业人员等。对已采取的提高员工能力的措施及员工能力评价的结果应适当保留记录。7.3意识（统一结构要求组织确保其控制下的员工从以下三个方面建立意识）组织应确保在其控制下工作的人员意识到：1⃣️X方针（遵守和执行）；2⃣️他们对X管理体系有效性的功效，包括改进X绩效的益处；3⃣️不符合X管理体系要求的后果。组织的发展宗旨需要靠员工去实现，这就需要员工具有与之匹配的意识，尤其是高层领导的意识在组织中起着至关重要的作用。文化建设、教育、学习、培训、交流、自省、评价等都是提高意识的手段。第三章：管理体系标准的统一结构——第五节：支持🌟🌟🌟🌟🌟7.4沟通组织应确定与X管理体系相关的内部和外部沟通，包括：1⃣️沟通什么；（内容）2⃣️何时沟通；（时机）3⃣️与谁沟通；（对象）4⃣️如何沟通。（方式）

内部沟通包括纵向沟通和横向沟通。纵向沟通：上下级之间的沟通、包括宣贯、商议和反馈；横向沟通：组织各部门或职能之间的沟通。外部沟通是指：组织与供方、顾客、政府、同行组织、第三方机构等相关方之间的沟通。内部沟通和外部沟通的目的：促进对事项的理解和确保管理体系的有效性。沟通带来的益处包括：减少理解偏差、解决具体问题、预防不符合发生、提高过程效率等。7.5文件化信息7.5.1总则组织的X管理体系应包括：1⃣️本标准要求的文件化信息；2⃣️组织所确定的，为确保X管理体系有效性所需要的文件化信息。注：对于不同组织，X管理体系文件化信息的多少与详略程度可以不同，取决于：1⃣️组织的规范，以及活动、过程、产品和服务的类型；2⃣️过程及其相互作用的复杂程度；3⃣️人员的能力。7.5.2创建和更新在创建和更新文件化信息时，组织应确保适当的：1⃣️标识和说明（例如：标题、日期、作者、索引编号）；2⃣️形式和载体（例如：语音、软件版本、图标）（例如：纸质的、电子的）；3⃣️评审和批准，以保持适宜性和充分性7.5.3文件化信息的控制应控制X管理体系和本标准所要求的文件化信息，以确保：1⃣️在需要的场合和时机，均可获得并适用；2⃣️予以妥善保护（如防止泄密、不当使用或损失。）为控制文件化信息，适用时，组织应当进行以下活动：1⃣️分发、访问、检索和使用；2⃣️存储和防护，包括保持可读性；3⃣️更改控制（如版本控制）；4⃣️保留和处置。对于组织确定的策划和运行X管理体系所必需的来自外部的文件化信息，组织应进行适当识别，并予以控制。注：对文件化信息的访问可能意味着仅允许查阅，或者意味着允许查阅并授权修改。以GB/T19001质量管理体系标准为例，要求“保持文件化信息”的条款：4.3确定质量管理体系的范围（保持）；4.4.2质量管理体系及其过程（保持、保留）；5.2.2沟通质量方针（保持）；6.2.1质量目标（保持）；7.5成文信息（保持、保留）；8.1运行策划和控制（保持、保留）；8.3.2设计和开发策划（保持、保留）第三章：管理体系标准的统一结构——第六节：运行🌟🌟🌟🌟🌟

统一结构的第8章，在管理体系的PDCA的运行模式中属于D的环节。在管理体系的建立、实施、保持和持续改进中属于实施和保持环节。虽然统一结构没有针对运行给出更多的二级核心条款，但是，不同的特定管理体系在其所在领域的运行特征是有差异的。8.1运行策划和控制为满足要求，并实施6.1所确定的措施，组织应通过以下措施对所需的过程进行策划、实施和控制：1⃣️建立过程准则；（过程策划三维度：1.过程识别与分层；2.顺序优化策略；3.准则制定原则。）2⃣️按照准则实施过程控制；（执行与监控：人机料法环测，5M1E。）3⃣️在必要的范围和程度上，保留文件化信息以确信过程已经按策划进行。（保留关键证据链）组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时，采取措施减轻不利影响。（组织变更现象：产品种类、工艺技术、过程方法、应急响应等）组织应确保与X管理体系相关的，由外部提供的产品过程或服务受控。对于策划的结果，往往以过程的运行准则来体现，建立运行准则的目的是保持该过程运行的稳定性和一致性。对运行过程的实施，是指按照准则的要求去实施。对过程运行的控制，是指对实施过程进行控制，包括对人机料法环测等运行条件的控制。对外包的控制类型和程度取决于外包的性质、风险和机遇。该条款具有明显的领域特点。在特定管理体系中，除了统一结构中的要求，还增加了特定领域的要求：

质量管理体系增加了：产品和服务要求、设计和开发、外部提供的过程／产品和服务、生产和服务提供、产品和服务的放行、不合格输出的控制要求；

环境管理体系增加了：运用生命周期的观点、应急准备和响应的要求；

职业健康安全管理体系增加了：消除危险源和降低职业健康安全风险、变更管理（领域细化）、采购、应急准备和响应的要求；

能源管理体系增加了：设计、采购的要求。第三章：管理体系标准的统一结构——第七节：绩效评价🌟🌟🌟🌟🌟

统一结构的第9章，在管理体系的PDCA的运行模式中属于C的环节。绩效评价既包含了对管理体系的整体预期结果的绩效评价，也包含了对管理体系建立、实施、保持和持续改进的具体过程和结果的绩效评价。该条款是改进的主要输入。9.1监视、测量、分析和评价（建立、实施和保持过程，目的是通过监视、测量和分析来评价X管理体系绩效和X绩效是否达到预期要求。）组织应确定：1⃣️需要监视和测量什么；（对象：管理体系全要素，所有过程，包括所有的策划、支持和运行过程）2⃣️需要用什么方法进行监视、测量、分析和评价，以确保结果有效。（区分定性和定量）3⃣️何时实施监视和测量。（周期性与触发式）4⃣️何时对监视和测量的结果进行分析和评价。（建立数据响应机制）组织应保留适当的文件化信息以作为结果的证据。组织应评价X管理体系的绩效和有效性。监视：是在不同的阶段或不同时间的情况下，通过检查、监督、观察等方式确定管理体系、运行过程、产品和服务的状态，如：对设备运行状态、计划措施的监视。测量：是确定数值的过程。如：对产品物化特性、员工健康、污染排放、能源消耗的测量。分析：是利用监视、测量或其他信息，有时还需要进行信息再加工，确定管理体系、过程、产品和服务的结果的原因或判定其趋势的过程。监视测量的结果是分析的输入。评价：（包括X绩效和X管理体系的绩效）是判定体系、过程、产品和服务的适宜性、充分性和有效性是否达到规定绩效的过程。监视、测量、评价是管理评审、改进的输入。第三章：管理体系标准的统一结构——第七节：绩效评价🌟🌟🌟🌟🌟9.2内部审核9.2.1通则组织应按照策划的时间间隔进行内部审核，以提供有关X管理体系的下列信息：a、是否符合：1⃣️组织自身的X管理体系要求；2⃣️本国际标准的要求。b、是否得到有效的实施和保持。9.2.2内部审核方案组