【《企业员工绩效考核存在的问题与对策-以M原料药加工公司为例》9300字】

PAGE6中国地质大学网络教育学院本科毕业论文试析混凝土的施工温度与裂缝企业员工绩效考核存在的问题与对策—以M原料药加工公司为例摘要高水平的岗位评价体系，可以为公司做出管理决策提供科学依据，有利于组织目标的实现，同时通过岗位变动激发员工的兴趣，鼓励成长以及员工和组织的发展。文章从适当的基础入手，阐述绩效评价的概念和作用的基本知识，然后以M公司为例，通过对公司绩效的评价，发现在绩效评价中的问题。如不当培训、绩效评价目标不明确、评价方法不明确、评价指标设置不当、反馈与绩效评价结果不一致；最后，根据存在的问题，优先考虑对M公司绩效评价提供实用的方法和好的思路，即确定绩效评价的实施。明确绩效考核的目标和内容、采用适当的考核方案避免考核误差、完善绩效考核的指标和反馈。关键词：1、绩效考核2、人力资源管理3、考核方法目录TOC\o"1-2"\h\u6731摘要 46663一、引言 729677二、绩效考核概述 84612（一）绩效考核的概念 82901（二）绩效评估的作用 824533（三）绩效考核的方法 812146三、M公司员工绩效考核的现状分析 1028145（一）M公司简介 1011357（二）M公司绩效考核的现状 1015759四、M公司员工绩效考核存在的问题 1213833（一）考核主体不当 1221532（二）绩效管理过程中员工参与度不高 1277（三）考核方法不合理 1220912（四）考核指标设置不当 1324595（五）绩效考核反馈机制手段不成熟 1324565五、M公司员工绩效考核的完善对策 141827（一）确定绩效考核的实施主体 1425932（二）明确界定考绩的目标和内容 1414117（三）采用适当的评价方法，避免评价错误 141607（四）完善绩效考核的指标 1528111（五）注重绩效沟通和绩效反馈 184002六、结论 1930058参考文献 21

一、引言在当今世界经济高速发展的今天，企业间的竞争日益加剧。传统企业竞争主要体现在资金、资源与技术上，现代企业竞争则体现在人与人之间的管理上，这是一场基于科学管理方法的大型竞争。在此过程中，执行和执行管理对于公司实现目标的科学管理和关键管理行动至关重要。有效、科学、有效的管理可以更好的维护员工的利益，提高企业的管理质量。本文以M公司为例，来探究该企业员工绩效所存在的问题，并给予问题给出合适的调整对策，希望对M公司的发展能有所助益。二、绩效考核概述（一）绩效考核的概念绩效评估是对人和事物的评估。也就是说，评估个人及其工作条件，以及工作结果，通过评估表明个人在组织中的重要性或参与，即：对日常工作的目标进行系统评估，检查、记录、分析和测试，以管理公司员工。所谓“业绩考核”，就是指在一定期限之内，对某一特定时期的工作人员进行考核与评价，以此来判断其工作完成与否。（二）绩效评估的作用绩效评估系统是组织实现目标的重要工具。能够根据员工绩效调整关键业务目标并使用定量指标跟踪部门间绩效和持续时间的变化。绩效评估系统是一种由独立的、相互联系的评价指标构成的评价体系，实施绩效评估系统对于评估部门员工的绩效非常有用，也是绩效评估工作的重要依据。同时，也可以分析运营未达到目标的原因，并确定业务所需的能力和弱点。1、通过绩效管理实现企业目标，增强企业竞争力良好的绩效管理可以更好的实现企业的战略目标，通过层层分解目标，充分发挥各种资源的作用，提高公司的竞争能力，减少公司的经营费用。同时，在绩效管理中，能及时地找到并处理问题，把问题扼杀于摇篮之中，保障企业目标的实现。2、能够提高员工工作积极性好的绩效管理能够打破传统的上下级管理关系，形成互帮互助共同完成目标的良好氛围，同时，可以让员工清楚自己的工作目的，达到公司的策略，让员工得到更好的报酬，进而提升他们的工作热情，增强他们的所有权。完善的企业业绩评价制度对企业吸引人才、留住人才、提升企业忠诚具有重要意义。（三）绩效考核的方法绩效管理在很大程度上取决于它是否能够达到期望的效果，是非常关键的手段。当前，绩效评估有四种常用的考核方式：目标管理法、平衡记分卡考核法、360反馈考核法、KPI考核法。1、KPI考核法透过KPI指标，不但可以让各个单位清楚各自的工作责任，而且还可以让各个单位的人员清楚自己的工作目标。KPI应用的根本目的在于提升公司的工作效能，并将公司的机构整合起来。KPI评价具有针对性强、关键指标清晰等特点，对企业的经营管理和经营管理具有一定的指导意义。2、360度绩效管理360度绩效管理适合中层以上员工考核，它多元化评价维度的特点，有助于企业树立正确导向，是企业进行战略变革的一种重要手段。它的作用主要体现在以下五个方面：推动企业文化实现有效改造；有助于企业战略目标的实现；提高队伍工作效率；对企业员工成长更为有利；能够满足人才选拔和员工培训的需要。它突破了传统的从上到下的评估体系，规避光环效应、居中效应的缺点，使企业获得信息更为精准，提供全方位的资讯回馈，提高员工的综合素质。改善了员工对公司的忠诚和满意程度。同时，也有评估费用高昂、训练困难等缺点。3、目标管理法目标管理是通过将企业的战略目标逐层分解为个人的工作目标，以成果为基础的评价方法，以实现个人的目的为依据。它突出了公司整体目标的重要意义，目标的确定、参与决策、确定时限和业绩回馈四大因素。指标管理指标可以直接地体现工作人员的工作内容，使得考核的效果更直观、便于对其进行回馈与指导。4、平衡记分卡考核法均衡计分卡是一种综合了财务与非金融的综合评估指标，它把公司的发展战略与公司的业绩评估制度紧密地联系在一起，使公司的经营战略与经营业绩的协调统一。该管理办法优势在于能够精细化管理；利于职工学习和成长；有助于发展员工核心能力。缺点是，对于企业的基础提出了更高的要求，考核过程较为复杂。

三、M公司员工绩效考核的现状分析（一）M公司简介M公司成立于1998年，位于松江区新桥镇民益路，是一家从事原料药生产的公司。经过数年的发展壮大，公司培育了一批技术力量雄厚的员工队伍，并已完全具备了独立的新品研究开发和生产的能力。（二）M公司绩效考核的现状1.M公司月度绩效考核M公司根据不同岗位和工种，将员工分为五组进行考核，分别是：A组（部门经理和公司经理）、B组（中下层管理人员）、C组（工人业务技术服务）、d组（零售商），e组（一线工人）。本次评价的内容是工作的使用方式和员工的整体福利，根据员工角色的不同，人力资源管理部门也会重点建立评价指标。a型和b型工人专注于分析他们的管理和领导能力。C型员工专注于形势分析和创新能力，D型员工专注于评估他们的沟通能力和客户服务技能，E型员工专注于评估他们在职业生涯中想要什么，真正的需求是什么，E型员工人数是公司中占比最大的。月度绩效指标如表2-1所示：表2-1M公司e类员工的绩效考核指标表考核指标指标说明考核所属项目专业技术完成本职工作需要的专业技术综合素质熟练程度运用技术进行工作的熟练程度团体协作能否与同事较好地协调和合作学习能力持续获得工作需要的知识和能力完成数量生产或服务所应该达到的数量工作绩效完成质量生产或服务所应该达到的质量业务规范按照规范的要求和标准完成任务工作效率能否按时高效的完成任务目标M公司的工作流程分为三个阶段：一是管理层评估，二是员工自我评估，最后是公司人力资源部对评估结果进行审核。公司将根据考核结果向员工发放工资和奖金，如一线用户一个月内的绩效考核，由员工组长填写，部门负责人审核，进行考核。与公司人力资源部对员工的绩效水平，以及相同职位和级别的员工进行排名，确定员工的工资和奖金发放，前端用户月度绩效考核实际情况见表2-2：表2-2一名一线操作员工的月度绩效考核考核指标所得分数所占比例（%）得分专业技术90分1514分熟练程度90分109分团体协作85分54分学习能力80分54分完成数量90分2018分完成质量95分1514分业务规范90分109分工作效率95分2019分合计91分从上表不难发现，M公司的评价指标大多是质量指标，且公司实际需求与发展不一致，管理效率存在一定问题。2.M公司年审高层管理人员及各单位主管应撰写一篇年底的访谈报道，以反映其在一年中的工作业绩，并对其不足之处进行归纳，以提供改善的意见。制定出一套高效的经营战略，并给出下一年度的工作规划。中层干部要对自己的工作进行全面的回顾，尤其是对自己这一年来所作的工作、所取得的成就、所面临的问题等进行回顾。一线员工和销售人员往往采用绩效工资制，所以不需要写绩效报告或总结，同一地点的年终奖金是一样的。个人工作的讨论报告或总结应交给直属经理，经理根据报告人一年的业绩评价言辞，最后提交公司人力资源部进行年审，最后再作为年终公司评优评先的一个重要的依据所在。

四、M公司员工绩效考核存在的问题（一）考核主体不当M公司领导们把绩效管理工作看作是人事工作的一部分，而绩效管理工作是人事工作中的一项重要工作，因此应当由人事工作人员来承担。因此，即使公司高层会在年初、年末的会议以及季度和每月的总结中准备相应的工作日程和工作总结，而且每次都反复强调需要加强对工作的评价工作，对心存不满的员工进行评估减薪裁员，给高级员工更多的培训和晋升机会，但除此之外，高级管理人员不喜欢深入和亲自调查，调查完全交给人事部门。要做的，就是等年审听员工年终总结报告，看公司整个工作表和员工考核表，工作考核做得不好，就一味批评。（二）绩效管理过程中员工参与度不高M公司开始实施绩效管理时，对于定量指标设置及后期评价都重点考虑，传统绩效考核方式以工作完成效率为绩效指标，的确为当时员工绩效管理发挥了更大推动生产，公司员工在工作中可以很好的激发出积极的能动性，让他们可以更好地运用时间来实现相应的任务，这样就可以高效率地实现公司在各个时期所达到的绩效目标。但是伴随着公司运营目标，发展内容逐步深化，需要职工完成项目的重点也越来越细，开展绩效管理各阶段对绩效反馈环节重视不够，和员工交流反馈不畅，公司员工无法清晰体验到自己工作和公司发展之间的密切关联等。基层职工都是不知道企业经营方向，企业在绩效管理方面也缺乏精确地指导员工，绩效考核指标不能全面反映员工办公内容。加之基层领导者在处理员工工作问题时经验不足，未就难点提出可操作性强的处理办法，具体体现为日常工作中存在着工作绩效低效现象，可能使职工对公司管理方式形成不信任感。（三）考核方法不合理一是指标设计不全面，该公司设定考核指标时未较全面地认识各个部门的业务及职工的个人能力，造成了制定每个阶段目标实现过程中缺乏具体现实凭证。部门内实际进行绩效考核发现，指标考查范围不全面，各部门的均采用同一考核标准，未根据员工办公内容、工作性质等差异设置差异化指标，无法正确体现员工现阶段工作绩效。二是公司忽略了定性指标在公司绩效管理过程中所起的作用大小，公司管理者对绩效管理这一概念认识不全面，虽已开发出适用于公司早期发展的定性指标却未能物尽其用。公司过于注重定量指标为主要评价指标的功能，忽视了员工办公态度、细节掌握等软性品质评价，将短时间内测评不出来或量化不出来的地方不考虑，这样会使公司评价员工更加客观。（四）考核指标设置不当绩效评估的终极目标不在于单纯的工资，而在于实现公司与员工的共同发展，提升公司绩效评估的最终目的并不是简单的薪水，而是要做到企业和员工共同成长，促进企业和个人绩效。实行绩效考评，其核心在于人事部与各个部门的密切配合。然而，M公司的绩效考核的指标不能根据岗位、职位的不同来产生不同的考核指标，一定程度也挫伤了员工的工作积极性。（五）绩效考核反馈机制手段不成熟考绩的目的是“查明问题，解决问题，提高业绩”。目前，M公司的业绩未能达到预期目标，主要原因是沟通不良。由于缺乏与工作人员的有效沟通，工作人员参与度不足，制定的绩效指标没有可靠的基础，评估不明确，绩效评估无法评估，结果没有清理。一个强大的解决方案，用于评估商业分析中的信息。在不同的部门，往往是由于部门之间缺乏良好的沟通，部门之间缺乏了解绩效评估信息的解决方案，导致绩效评估在业务中无法有效。事实上，在设计阶段进行有效的沟通可以帮助了解员工的需求和意见，减少对评估的一个方面的依赖；在评价过程中进行有效的沟通不仅为评价奠定了坚实的基础，而且有助于评价的进行。使结果真实、公正；评估后，及时有效的沟通可以帮助员工了解组织的评估过程。了解自己，提高成绩，发现短板，改进工作，提高业绩。对业务人员的管理是管理人的唯一途径，而不是终点。考核的目的不仅仅是看到结果，更是新制度管理的开始，岗位考核的主要目的是提高工作技能，使得员工的积极性得到进一步的提升，这才是最初的本意。

五、M公司员工绩效考核的完善对策（一）确定绩效考核的实施主体例如，在M公司，公司的人力资源部门有固定的责任，但这并不意味着一切都要由人力资源部门召集，一切都要由人力资源部门完成，所有其他部门和部门的员工都有自己的考绩职能，每个部门都要履行自己的责任。公司首席执行官必须接受，支持和鼓励一个深刻的愿景。公司的人力资源管理人员必须制定具体的管理计划，提供适当的建议，并计划其实施。公司人力资源部作为整个公司的绩效评估专家，在公司绩效评估的实施中扮演着顾问或顾问的多方面角色，是指导者而不是控制者；管理者，如运营和生产部门的负责人，必须遵循流程，提出改进员工业绩的建议，并对员工业绩进行反馈。同时，应该注意的是，真正的考绩管理实际上是这些管理部门的负责人，只有当下属和员工取得良好业绩时，管理者的业绩才会被看到。简言之，M员工必须理解和承认绩效评估以及他们在绩效评估中的作用和责任，这对于绩效评估至关重要。（二）明确界定考绩的目标和内容考绩的目的不是固定的，每个司都有自己的评价目的，自然会有不同的评价。细则和条例是由有关部门制定的，只有在人力资源部门为被评价的内容制定计划时，他们才有可靠的证据来制定评价措施。每个司都可以提供一个工作人员发展和培训框架。在规划职位评估时，劳动部门应明确界定员工的实际技能，评估员工在职位上的能力，帮助员工识别优势和劣势，并相应制定培训计划，为员工提供证据。首先是对公司业绩的评估，重点是完成工作，其次是技能、知识和技能等其他素质。（三）采用适当的评价方法，避免评价错误业绩评估通常分为三类：标准的、行为的和注重成果的，但每一类都有自己的方法和业绩因素，每一类都有自己的评价方法。不可能正确评估所有员工。因此，如果M希望对所有领域的员工进行适当的评估，并确保公平和公平的结果，则需要开发和集成三种方法。根据公司的不同，可以使用以下分析方法：（1）工作总结和个别员工：公司一些部门哪些员工比较复杂，分工明确，工作总结能让审计师更好地了解员工的工作和工作成果，有助于正确合理地完成工作。适当评估。（2）对线性经理的评价：线性老板最有可能了解他的员工。（3）点对点评价：组织无知的自我评价和点对点的批判性评价。（4）对客户等关联方的评价：评价是通过被评价人之友的评价进行的，有时这种来自公司外部的评价是适当和适当的，因为没有真正的好处。（5）分领域分组考核：从工作技能、工作态度和工作成果三个方面进行考核。上述360评价方式是多维度、多方面的评价，可以避免其他评价者因偏见、偏好等非客观因素造成的误差。相关，而且年龄距离近，所以很容易看到学生的行为和活动。（四）完善绩效考核的指标制定科学的指标和有意义的衡量标准是做好评价工作的基础，指标的选择和定义是最复杂的评价问题。工作概念。M公司虽然考虑了两个方面，但没有考虑到绩效评估系统的科学定义及其有效性。业绩指标的确定应以对效率和影响的评估为基础。业绩是业绩评估的一个非常重要的组成部分，属于指标中与业绩直接相关并直接衡量业绩的部分。它与具体工作的内容密切相关，也与人的能力、完成工作的能力和对工作的理解密切相关。工作前景水平是渐进的，从公司的总体目标到每个部门的目标，以及每个部门的员工根据不同职位的要求实现的目标。为了公平和合理，以及可能和可行，最好尽可能多地计算。外围功能是指与外围过程相关的功能，这些功能对组织的技术没有直接贡献，但构成了组织的文化和意识形态基础，可以加强组织内部的沟通，增加人与人之间或组织内部的沟通。部门。它的主要任务是评估公司员工的能力，质量，能力和其他特征，因此需要制定更多的指标，如实现工作目标，良好的员工结构、智力结构等。1、管理技能KPI指标的实施M公司的运营和管理技能是基于员工在各个工作组织、部门或业务单位中参与管理、设计、工作和思想和政治，并在战略决策中发挥主导作用。、规划和实施。根据工作领域的专家，将其分为三组管理技能：公共管理、管理和管理。据管理人才介绍，开发了包括三个层次、三个维度的KPI展示系统。这三个层次是高级管理人员、中层管理人员和执行管理人员。（1）M公司总经理M公司高管在企业的运作与发展中起着举足轻重的作用，高管的素质与工作水平决定着企业的成功与失败。所以，企业的高层管理者应该是受过良好教育的，善于合作，并且具备良好的职业道德。身为高层管理者，必须明确自身在公司的职责，并具备高度的责任感，积极主动，以及具有一定的独立性。在特定的职位上，建立KPI的业绩目标，向高层负责，对业绩负责。高级管理人员的绩效指标基于公司的利润率、市场完成度、安全生产、成本控制和精神发展。绩效指标侧重于专业、责任和团队合作。评价工作技能的指标主要集中在决策技能、领导技能和管理技能。在对公司领导进行的业绩考核中，80%为业绩考核，10%为对工作人员的工作态度和工作能力考核。在绩效指标的后面，是公司的年度经营计划，其中包括了利润总额、财务回报等预算目标，还有每年经营管理的主要目标：表4-1总经理个人绩效KPI设定项目总经理业绩考核指标利润完成率25%25%市场开拓完成率20%20%安全生产15%15%成本费用控制率15%15%精神文明5%5%工作能力10%工作态度10%（2）中层的绩效M公司的中层管理人员主要是各部门的负责人和工作区域的负责人。中层管理者必须对上级和下级负责；能够及时有效地响应M公司的组织变化；他们能够理解权力的范围并组织下属有效地工作。作为一个部门和工作场所的负责人，中层管理者的主要任务是带领和指导基层成员实现部门目标。他领导的团队。中期考核重点关注当年的主要行政管理活动，占总绩效的65%，这些目标是根据他们的活动和年度目标制定的。管理，代表部门的管理，等等.对经营管理主要任务以外的核心职能的评价占其权重的35%，尤其是对其绩效和绩效的评价。中层管理人员个人KPI设置如表4-2所示：表4-2中层管理人员个人绩效KPI设定项目权重业绩考核指标部门工作完成率20%部门工作质量合格率15%部门成本费用控制率10%风险控制10%胜任能力20%工作态度30%（3）执行层的绩效执行层管理人员往往不直接对流程完成时的行为准则决定的结果负责。结果衡量指标的权重相对较高但较小。管理层绩效评估是根据关键的年度运营情况建立的和管理目标。工作态度和工作能力，这些目标是根据工作设定的。质量合格率由成功率、工作成本控制率、安全事故率等决定。除了重要的工作和管理活动外，职业中期员工的绩效考核占35%，主要考察工作能力和工作态度。高级管理人员的个人绩效指标确定如表4-3所示：表4-3执行层管理人员个人绩效KPI设定项目权重业绩考核指标岗位工作完成率20%岗位工作质量合格率10%岗位成本费用控制率10%风险控制10%胜任能力20%工作态度30%2、普通员工KPI体系M公司的普通员工主要是指处于工作第一线的技能，履行财务、人事、运营等各种一线职能。作为一家企业，M公司不同岗位员工的技能、角色和职责非常复杂，技能水平也不一致，因此制定了包括三个层次的员工绩效考核KPI体系。这三个标准是指从三个方面对技术技能进行评价：工作状态、工作技能和工作绩效。根据不同的技能和专业，技术技能的KPI设置如表4-4所示：表4-4普通员工个人绩效KPI设定项目技师权重业绩考核指标本职工作完成率20%本职工作完成满意度20%关键技术革新及效益10%成本控制10%胜任能力20%工作态度15%（五）注重绩效沟通和绩效反馈推行绩效考核的一个重点目的就是需要借助绩效来沟通，考核中受试者与审核员需要持续进行沟通与回馈。在业绩评估结束时，有关部门的领导应该和每一位职工交流，了解其工作表现与态度。部门领导应该使员工知道自己的长处与短处，让其充分发挥自身优势，避免错误的发生；与此同时，职工应积极向上级部门反馈工作难度，以寻求解决之道，通常情况下，多想想别出心裁的事情，使上级知道自己的长处与短处，从中获得了若干启示与裨益，为了保证其负责任的工作态度得以延续。M公司大多数领导认为，业绩评估仅仅是人力资源部的任务之一，每月必须准时报告。人力资源部负责沟通绩效，而且企业的领导也不会有空闲，这种管理模式容易导致管理人员与员工业绩沟通不足。除此以外，工作评价中还应注意反馈和沟通，及时对不合理的地方进行优化。

六、结论总体来说，M公司作为当地具有一定知名度的公司，绩效考核体系优化方案也可给行业内其他企业提供优化思路。环境的迅速变化带来的是挑战，也是转机。在这种关键时期，科学的绩效考核制度能够提升企业绩效管理水平，调动员工工作积极性，推动战略目标的达成，帮助企业脱离困境。因此本次课题围绕KPI提出绩效考核方案的优化，致力于解决M公司当前遇到的问题，提升绩效考核管理水平。本次课题研究成果主要有以下两点：本文首先对M公司目前的员工评价制度进行了详细的调研和分析，并对所面临的问题进行了归纳。其次，在对M公司现有员工评价系统存在的