基于标杆对比的科室成本绩效改进方案

基于标杆对比的科室成本绩效改进方案演讲人04/基于标杆对比的科室成本绩效改进实施框架03/标杆对比的内涵、价值与理论基础02/引言：科室成本绩效管理的时代背景与现实挑战01/基于标杆对比的科室成本绩效改进方案06/科室成本绩效改进的保障机制05/标杆对比在不同类型科室的实践应用（案例穿插）目录07/结论与展望：标杆驱动下的科室成本绩效持续优化01基于标杆对比的科室成本绩效改进方案02引言：科室成本绩效管理的时代背景与现实挑战医保支付改革倒逼成本精细化管理随着我国医保支付方式从“按项目付费”向“按疾病诊断相关分组（DRG）付费”“按病种分值（DIP）付费”转变，医院收入增长逻辑发生根本性变化。“控费提质”成为科室运营的核心命题。某三甲医院数据显示，DRG付费实施后，部分科室因成本控制不力，出现“业务量增长而结余下滑”的怪象，科室运营压力陡增。在此背景下，传统粗放式成本管理模式已难以为继，科室亟需建立“以价值为导向”的成本绩效管理体系。科室运营效率与成本控制的矛盾凸显科室作为医院的基本运营单元，其成本绩效直接关系医院整体战略落地。然而实践中，科室普遍面临三重矛盾：一是“降本”与增效的矛盾，部分科室为控制成本减少必要投入，导致医疗服务质量下降；二是“共性要求”与“个性差异”的矛盾，不同科室（如内科与外科、临床与医技）成本构成迥异，统一考核标准难以适配；三是“短期控费”与“长期发展”的矛盾，过度追求成本压缩可能影响学科建设与技术创新。这些矛盾的背后，本质是缺乏科学的成本绩效改进路径。传统成本管理模式的局限性传统科室成本管理多聚焦“事后核算”，存在明显短板：一是“重结果轻过程”，成本数据滞后，难以实时监控；二是“重数字轻动因”，仅关注成本总额，忽略资源消耗与业务量的关联性；三是“重部门轻协同”，科室间资源共享不足，存在重复投入与资源闲置。某医院财务科调研显示，传统模式下科室成本差异分析准确率不足60%，难以支撑精准决策。标杆对比：破解科室成本绩效难题的钥匙标杆对比（Benchmarking）作为一种“以最佳实践为镜”的管理工具，通过系统性对比自身与标杆对象在成本结构、效率指标、流程环节等方面的差距，识别改进空间并推动优化。笔者曾参与某院骨科成本绩效项目，通过对比区域内同级别医院先进科室，发现其高值耗材占比（38%）显著低于本院（52%），通过流程优化与耗材管控，半年内耗材成本下降15%，床位周转率提升20%。这一实践印证了标杆对比在科室成本绩效改进中的独特价值——它不仅是“找差距”的技术工具，更是“促提升”的管理引擎。03标杆对比的内涵、价值与理论基础标杆对比的核心定义与分类标杆对比是指“通过系统分析内外部最佳实践，识别绩效差距并持续改进的管理过程”。在科室成本绩效管理中，其核心逻辑是“用数据说话、以标杆为师”。根据标杆对象不同，可分为三类：1.内部标杆：以院内先进科室为参照，适用于同类型科室（如心血管内科与神经内科）的经验复制。某院通过建立“内科系统成本对标联盟”，推动消化内科向呼吸内科学习“检查检验效率优化”经验，使前者平均住院日缩短1.2天。2.竞争标杆：以同级医院同科室为对象，聚焦行业最佳实践。如某院普外科对比全国外科手术量前10医院的“日间手术占比”“术后并发症率”，发现自身在快速康复（ERAS）流程上的差距，推动术后镇痛方案优化，使住院费用降低8%。123标杆对比的核心定义与分类3.功能标杆：跨行业借鉴非医疗领域的成本管理方法。例如，借鉴制造业“精益管理”理念优化门诊科室患者动线，减少患者无效移动距离；参考零售业“库存周转率”模型管理医技科室设备使用效率，使设备闲置率下降25%。标杆对比在科室成本绩效管理中的独特价值明确改进方向：从“模糊降本”到“精准对标”传统成本管理常陷入“哪里高砍哪里”的误区，而标杆对比通过量化差距，锁定“关键改进点”。如某院检验科对比标杆后发现，其“单项目检测成本”高于标杆15%，但“仪器使用效率”仅达标杆的70%，遂将“设备满负荷运行”而非“单纯压低试剂成本”作为改进方向。标杆对比在科室成本绩效管理中的独特价值激发内生动力：通过差距分析唤醒科室主动性标杆对比数据具有“可视化冲击力”。当科室主任看到自身在“药占比”“耗材占比”等指标上与标杆的直观差距时，更容易从“要我改”转向“我要改”。某院妇科通过“标杆数据看板”实时展示与先进科室的差距，科室主动优化了“宫腹腔镜手术包”配置，使高值耗材使用量减少30%。标杆对比在科室成本绩效管理中的独特价值促进经验共享：构建全院成本协同改进生态标杆对比不仅是“单向学习”，更是“双向赋能”。某院通过建立“科室成本案例库”，将神经内科“卒中单元床位精细化管理”、儿科“药品零库存管理”等标杆经验打包推广，形成“一科突破、全院提升”的联动效应。理论基础：战略成本管理、持续改进理论与标杆管理的融合战略成本管理：从战术降本到战略协同科室成本绩效改进需服务于医院战略。标杆对比通过识别“价值链”中的成本动因（如诊前预约效率、诊中流程衔接、诊后康复管理），将成本控制与学科发展、质量提升有机结合。如某院肿瘤科对标标杆后，发现“化疗药物配置效率”既是成本瓶颈，也是影响患者体验的关键因素，遂通过“PIVAS集中配液”优化，既降低了药耗成本，又减少了患者等待时间。理论基础：战略成本管理、持续改进理论与标杆管理的融合PDCA循环：在标杆对比中实现闭环优化标杆对比需嵌入“计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—处理（Act）”循环：以标杆为标准制定改进计划（Plan），落实具体措施（Do），通过数据监控检查效果（Check），将成功经验标准化并持续迭代（Act）。某院急诊科通过三轮PDCA循环，将“平均分诊时间”从8分钟降至4分钟，达到标杆水平。理论基础：战略成本管理、持续改进理论与标杆管理的融合价值链分析：识别科室成本动因与增值环节科室成本管理需聚焦“价值创造”。通过标杆对比分析价值链环节（如医疗服务、后勤支持、行政管理），识别“非增值成本”（如患者等待时间导致的资源浪费）与“增值成本”（如提升医疗质量的必要投入）。如某院手术室对标发现，其“器械准备时间”占手术总时长的20%（非增值），而“麻醉诱导时间”（增值）仅为标杆的60%，遂通过“术前器械预配”优化，既提升了效率，又降低了人力成本。04基于标杆对比的科室成本绩效改进实施框架基于标杆对比的科室成本绩效改进实施框架标杆对比绝非简单的“数据对比”，而需构建“全流程、系统性、动态化”的实施框架。结合笔者多年实践，提炼出“七步实施法”，确保改进方案落地见效。准备阶段：奠定对标基础成立跨部门对标工作小组-组成：由分管院领导牵头，财务科、质控科、信息科、目标科室负责人及外部顾问组成，明确“财务科负责数据统筹、信息科负责系统支持、目标科室负责流程梳理”的分工。-案例：某院成立“外科系统对标小组”，由副院长任组长，财务科成本核算员、外科主任、护士长及第三方咨询顾问共同参与，确保决策权威性与执行落地性。准备阶段：奠定对标基础明确科室成本绩效目标-原则：遵循SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时间限制），避免“降本10%”等模糊目标，转而设定“高值耗材占比降至45%以内”“床位周转率提升至18次/年”等具体指标。-方法：结合医院战略与科室现状，通过“目标—标杆—现状”三维分析确定目标值。如某院心内科设定“冠脉介入治疗次均费用”目标时，以标杆医院数据（12000元）为上限，以本院现状（15000元）为基线，分阶段降至13000元（6个月）、12500元（12个月）。准备阶段：奠定对标基础梳理科室业务流程与成本构成-工具：采用价值链分析法绘制“科室业务流程图”，识别从患者入院到出院的全流程环节（如诊断、检查、治疗、护理、出院等），明确各环节的资源消耗（人力、耗材、设备、时间）。-案例：某院消化内科通过流程梳理，发现“内镜检查预约—等待—检查—报告”环节存在“患者平均等待3.5天”“设备日利用率仅50%”等问题，为后续对标改进提供了“靶向”。数据采集与指标体系构建：精准对标的前提多源数据整合：打破“信息孤岛”-数据来源：整合医院信息系统（HIS）、实验室信息系统（LIS）、影像归档和通信系统（PACS）、财务系统（HRP）、人力资源系统等，实现业务数据与财务数据“无缝对接”。-关键难点：解决数据口径差异问题。如HIS系统“药品收入”以“发药时间”确认，而财务系统以“收款时间”确认，需通过“中间过渡科目”进行匹配，确保数据一致。数据采集与指标体系构建：精准对标的前提科室成本指标体系设计：“三维指标”全覆盖-成本结构类：反映成本构成合理性，如“药品占比”“耗材占比”“人力成本占比”“管理费用占比”。-效率类：反映资源利用效率，如“床位周转率”“设备使用率”“人均门诊量”“平均住院日”。-质量与价值类：平衡“控费”与“提质”，如“术后并发症率”“患者满意度”“CMI值（病例组合指数）”“百元医疗收入卫生材料消耗”。-示例：某院为外科科室设计的对标指标体系中，“床位周转率”“高值耗材占比”“手术并发症率”“患者满意度”权重分别为25%、20%、25%、30%，兼顾效率、成本与质量。数据采集与指标体系构建：精准对标的前提数据清洗与标准化：确保“可比性”-异常值处理：剔除因“临时性加床”“特殊病例”导致的极端数据，如某院剔除“单次住院费用超10万元”的罕见病例数据，避免对标失真。-标准化调整：对“收治病例结构差异”“设备新旧程度不同”等因素进行修正。如对比老年医学科与普通内科时，需按“年龄分层”“疾病严重程度”调整指标权重，确保“公平对标”。标杆选择：科学对标的关键标杆选择的三原则-可比性：科室定位、收治病种、技术水平相近。如选择“二级医院普外科”对标时，需排除开展“肝移植”等高精尖手术的三级医院，避免“关公战秦琼”。-先进性：标杆在成本绩效上确实优于自身，且具有“可复制性”。避免选择“因特殊政策、资源垄断”形成的“伪标杆”。-可操作性：标杆数据可通过公开渠道（如卫健委年报、行业协会报告）或实地调研获取，具备“可学习性”。标杆选择：科学对标的关键内部标杆的识别方法-历史数据对比：分析本院科室近3年成本绩效趋势，筛选“持续改进型”科室。如某院通过对比发现，甲乳外科近6个月“药占比”从28%降至22%，优于其他外科科室，遂将其作为外科系统内部标杆。-专家评审法：组织临床、管理、财务专家，从“技术水平”“管理能力”“创新意识”等维度评估，选出“公认先进”的科室。标杆选择：科学对标的关键外部标杆的筛选路径-公开数据渠道：利用《中国卫生健康统计年鉴》、DRG/DIP质量绩效评价报告、行业白皮书等，获取同类医院科室的公开指标。-行业协会合作：通过医院管理协会、专科联盟等平台，开展“科室成本绩效对标调研”，获取标杆数据。-实地调研：对重点标杆医院进行“现场考察”，深入了解其流程细节、管理工具（如“5S现场管理”“品管圈”）。差距分析：定位改进瓶颈差距分析是标杆对比的核心环节，需通过“定量+定性”方法，从“结果差距”追溯“过程差距”，最终锁定“根本原因”。差距分析：定位改进瓶颈定量分析：差距测算与结构拆解-绝对差距：实际值与标杆值的直接差，如“本院床位周转率16次/年，标杆18次/年，差距2次/年”。-相对差距：（实际值-标杆值）/标杆值×100%，如“本院耗材占比50%，标杆40%，相对差距25%”。-结构差异：分析差距的构成来源。如某院“次均费用”高于标杆10%，拆解发现“药品费高6%”“检查费高3%”“耗材费高1%”，锁定“药品与检查”为主要改进方向。010203差距分析：定位改进瓶颈定性分析：流程与动因深度剖析-工具应用：采用“鱼骨图”从“人、机、料、法、环”五个维度分析差距原因；通过“5Why法”追问根本原因（如“耗材占比高→为何用量大？→医生选择高价耗材→为何不选低价？→低价耗材性能不稳定→为何不稳定？→供应商管理不到位…”）。-案例还原：某院骨科通过定性分析发现，其“术后感染率高于标杆3%”的原因并非技术问题，而是“术前备皮流程不规范”导致，而非单纯追求“降低消毒成本”。差距分析：定位改进瓶颈差距归因：识别可控与不可控因素231-可控因素：科室可通过管理手段改进的因素，如“排班不合理”“耗材申领流程繁琐”。-不可控因素：外部政策、医院整体资源配置等限制因素，如“医保支付政策调整”“设备老旧导致效率低下”。-策略：优先聚焦“可控因素”，对“不可控因素”通过“向上沟通”“横向协同”解决（如申请医院更新设备、推动医保政策优化）。改进方案制定：从差距到行动基于差距分析结果，需制定“针对性、可落地、有资源保障”的改进方案，明确“做什么、谁来做、怎么做、何时做”。改进方案制定：从差距到行动成本优化策略-直接成本管控：-耗材管理：推行“高值耗材二级库房管理”“SPD（院内物流精细化管理）模式”，实现“按需申领、全程追溯”；开展“耗材替代品筛选”，如用“可吸收缝线”替代“普通丝线”，虽单价高但减少拆线成本，总体降本15%。-药品管理：通过“处方前置审核”“临床药师参与查房”控制药占比；针对“抗生素辅助用药”制定“适应证限制目录”，某院通过该措施使抗生素费用占比从25%降至18%。-间接成本分摊：-推行“作业成本法（ABC）”，将科室管理费用、后勤支持费用按“作业动因”（如“患者人次”“检查项目数”）分摊到具体病种，避免“平均分摊”导致的成本失真。改进方案制定：从差距到行动效率提升路径-人力资源优化：通过“弹性排班”“一专多能培训”提升人员效能，如某院门诊推行“护士分诊+医师诊疗+药师咨询”协同模式，使人均日接诊量从80人次提升至100人次。-流程重构：借鉴标杆经验优化关键环节，如“术前检查—预约—手术”流程，通过“检查预约一站式服务中心”，将患者术前等待时间从5天缩短至2天；某院手术室通过“接台时间标准化管理”（接台准备≤30分钟），使日手术量从15台增至20台。改进方案制定：从差距到行动质量与成本平衡机制-建立“质量成本核算体系”：统计“预防成本”（如医护人员培训）、“鉴定成本”（如设备检测）、“失败成本”（如并发症治疗），通过“降低失败成本”实现“提质降本”。如某院通过加强“手术安全核查”，使术后并发症率从3.5%降至2%，相关治疗费用减少约30万元/年。-实施“价值医疗”评价：将“疗效—成本—体验”三维度纳入科室考核，如对“关节置换术”不仅考核“次均费用”，更考核“术后3个月行走恢复率”“患者满意度”，避免“为降本而减少必要康复治疗”。落地执行与过程监控：确保方案落地改进方案的成功关键在“执行”，需通过“责任到人、进度可控、动态调整”确保落地。落地执行与过程监控：确保方案落地科室层面责任分解-科主任：作为第一责任人，统筹科室改进工作，主持每月对标分析会。-护士长：负责护理流程优化、耗材日常管理，如“耗材申领台账”“设备使用登记”。-骨干员工：担任“成本管理员”，负责数据收集、流程执行反馈。-案例：某院心内科将“高值耗材占比下降5%”的目标分解至3个医疗小组，各小组组长每周汇报耗材使用情况，形成“人人有指标、事事有人管”的责任体系。落地执行与过程监控：确保方案落地进度跟踪与动态调整-双周跟踪：通过“科室成本绩效看板”实时展示关键指标（如耗材占比、床位周转率）与标杆的差距，对偏离目标10%以上的指标启动“预警分析”。-季度评估：对标工作小组每季度召开评估会，分析改进措施有效性，对“未达预期”的措施及时调整。如某院发现“药品集采结果落地缓慢”，遂通过“药剂科临床药师+科室主任”联合督导，确保1个月内完成集采品种替换。落地执行与过程监控：确保方案落地资源保障与支持-信息化支持：升级医院成本核算系统，实现“科室成本—病种成本—项目成本”多维度实时核算；开发“对标数据看板”，让科室主任可通过手机端查看指标趋势。-培赋能：针对科室开展“成本管理工具培训”（如“价值流图”“柏拉图分析”）、“标杆案例分享会”，提升员工改进能力。效果评估与持续改进：形成闭环管理改进效果需通过“多维度验证”，并基于评估结果“动态更新标杆”，实现“持续改进”。效果评估与持续改进：形成闭环管理评估指标体系构建-与对标目标呼应的KPI：如设定“耗材占比≤45%”“床位周转率≥18次/年”，需评估实际达成值。-额外效益指标：如“患者满意度提升”“员工积极性提高”“学科竞争力增强”等定性指标。效果评估与持续改进：形成闭环管理多维度效果验证-数据验证：对比改进前后成本、效率、质量指标变化，如“某院改进后，平均住院日从8.5天降至7.2天，药占比从35%降至30%，患者满意度从85%升至92%”。01-流程验证：通过“现场观摩”“员工访谈”确认流程优化效果，如“手术室接台时间是否缩短至30分钟以内”“耗材申领流程是否减少环节”。02-利益相关方反馈：收集患者（“就医体验是否改善”）、医保部门（“次均费用是否下降”）、临床科室（“工作是否更高效”）的评价。03效果评估与持续改进：形成闭环管理动态更新标杆与改进方向-避免“标杆僵化”：当本院科室达到现有标杆水平时，需升级“更高层级标杆”（如从“省内标杆”升级为“全国标杆”）。-建立“长效改进机制”：将标杆对比融入科室日常管理，如每月召开“对标分析会”、每季度开展“标杆经验学习周”，推动“持续改进”常态化。05标杆对比在不同类型科室的实践应用（案例穿插）标杆对比在不同类型科室的实践应用（案例穿插）不同科室因业务特点差异，标杆对比的侧重点与改进路径各不相同。以下结合内科、外科、医技科室案例，说明标杆对比的“个性化应用”。外科科室：以手术效率与耗材管控为核心-成本构成特点：高值耗材（如人工关节、吻合器）占比大（通常40%-60%），人力成本密集（手术团队配置要求高），设备折旧高（如腹腔镜、C臂机）。-标杆选择案例：某院普外科对比全国“外科手术量TOP10医院”数据，发现自身“腹腔镜手术耗材占比”（52%）显著高于标杆（38%），“术后下床时间”（24小时）长于标杆（12小时）。-差距分析：-耗材方面：术中临时申领耗材导致“紧急采购价高于常规价10%-15%”；“手术包标准化程度低”，部分手术包含20%的“冗余耗材”。-效率方面：“术前准备流程冗余”（如患者术前检查等待3天）；“接台准备时间不规范”（平均45分钟，标杆30分钟）。外科科室：以手术效率与耗材管控为核心-改进措施与成效：-耗材管理：推行“手术包模块化配置”（如“腹腔镜胆囊切除术基础包”+“可选附加包”），减少冗余耗材；建立“高值耗材术前预审制度”，避免临时采购。-流程优化：与检验科、影像科开通“外科患者绿色通道”，术前检查等待时间缩短至1天；制定《手术室接台标准化流程》（“患者转运≤10分钟”“器械护士术前准备≤20分钟”）。-成效：半年内耗材占比降至42%，术后下床时间缩短至16小时，床位周转率提升22%，科室结余增加18%。内科科室：以药占比与住院日管理为重点-成本构成特点：药品成本（尤其是慢性病用药）占比高（通常30%-50%），检查检验成本占比大（如心内科的冠脉造影），人力成本相对分散（护理、医技人员配置多）。-标杆选择案例：某院心血管内科对比“国家心血管病区域医疗中心”数据，发现自身“药占比”（45%）高于标杆（32%），“平均住院日”（9.5天）长于标杆（7天）。-差距分析：-药品方面：“辅助用药使用不规范”（如活血化瘀类药品使用率超指南推荐2倍）；“处方点评流于形式”，超说明书用药未严格管控。-住院日方面：“康复治疗衔接不畅”（患者术后康复需等待3天床位）；“出院随访不及时”（30天内再入院率8%，标杆5%）。内科科室：以药占比与住院日管理为重点-改进措施与成效：-药品管理：制定《内科辅助用药目录》，限制“性价比低、疗效不明确”药品；临床药师参与日常查房，对“超说明书用药”实行“三级审批”。-住院日优化：建立“心内科—康复科”协同病房，患者术后24小时内转入康复治疗；开发“出院患者随访小程序”，提供“用药指导”“复诊提醒”，30天再入院率降至5.5%。-成效：药占比降至35%，平均住院日缩短至7.8天，患者满意度提升至94%，医保结余增加25%。医技科室：以设备利用与流程协同为突破口-成本构成特点：设备折旧占比高（如CT、MRI设备折旧占科室成本30%-40%），耗材成本（如试剂、胶片）与人力成本并重，流程衔接对效率影响大（如“申请—检查—报告”全链条）。-标杆选择案例：某院检验科对比“国际实验室认可标准（ISO15189）”认证实验室数据，发现自身“设备使用率”（65%）低于标杆（85%），“报告平均出具时间”（24小时）长于标杆（8小时）。-差距分析：-设备利用：“设备预约不合理”（上午检查量占70%，下午闲置）；“维护保养不及时”，导致故障停机时间每月超10小时。医技科室：以设备利用与流程协同为突破口-流程协同：“临床申请信息不全”（30%申请单缺少关键指标），导致重复检查；“急诊标本与常规标本混合处理”，延误危急值报告。-改进措施与成效：-设备管理：推行“设备弹性预约制”（上午优先安排急诊，下午开放常规检查）；建立“设备三级维护体系”（日清洁、周保养、月检修），故障停机时间降至3小时/月。-流程优化：开发“临床申请电子模板”，强制填写关键指标；开设“急诊检验绿色通道”，危急值报告时间从2小时缩短至40分钟。-成效：设备使用率提升至82%，报告出具时间缩短至12小时，耗材成本下降18%，临床满意度从80%升至96%。06科室成本绩效改进的保障机制科室成本绩效改进的保障机制标杆对比驱动的科室成本绩效改进，需“组织、制度、技术、文化”四维联动，为方案落地提供全方位保障。组织保障：构建三级管理体系1.院级领导小组：由院长任组长，分管副院长、财务、质控、医务等部门负责人参与，负责对标工作的“战略决策”（如标杆选择标准、资源调配）、“跨部门协调”（如信息科与临床科室系统对接）。012.职能部门执行层：财务科牵头，质控科、信息科、医务科协同，负责“数据采集与分析”“指标体系设计”“改进方案督导”。如某院财务科设立“成本绩效管理办公室”，配备专职成本核算员，对接各科室。013.科室成本管理员：由科室骨干（如护士长、高年资医师）担任，负责“一线数据收集”“改进措施执行”“问题反馈”，形成“院科联动”的组织网络。01制度保障：完善考核与激励11.科室成本绩效核算制度：明确“收入归集原则”（如“DRG/DIP付费下收入按病组归集”）、“成本分摊方法”（如“水电费按使用面积分摊”），确保成本数据“算得准、分得清”。22.差异化考核机制：根据科室类型（外科、内科、医技）设置“个性化考核指标权重”，如外科侧重“耗材占比、手术效率”，内科侧重“药占比、住院日”，医技侧重“设备使用率、报告及时率”，避免“一刀切”。33.正向激励机制：对“成本绩效达标并持续改进”的科室，给予“结余留用”（如科室可使用结余的30%用于科室建设）、“绩效倾斜”（如科室人均绩效上浮10%-15%）；对“标杆经验推广贡献大”的个人，给予专项奖励。技术保障：强化信息化支撑1.成本核算系统升级：引入“作业成本法（ABC）”模块，实现“科室—病种—项目”多维度成本核算；开发“成本预测预警功能”，对“药占比超阈值”“耗材增速异常”自动预警。012.BI分析平台建设：搭建“科室成本绩效对标看板”，实时展示“科室指标、标杆数据、差距趋势”，支持“下钻分析”（如点击“耗材占比”可查看具体耗材明细）。013.物流与耗材管理系统：推行“SPD（院内物流精细化管理）模式”，实现“耗材采购—入库—使用—结算”全流程追溯；通过“智能柜”实现“耗材自助领用”，减少人工差错与浪费。01文化保障：培育全员成本意识1.成本文化建设活动：开展“标杆科室经验分