【《S投资集团人力资源管理优化研究》16000字】

一、绪论（一）研究背景与意义1.研究背景最近几年，在我国社会主义市场经济不断发展的背景下，企业之间的竞争也越来越激烈，承受着非常大的市场压力，人力资源作为组织中最为重要的资源之一，但是各个企业人力资源流动性却变得越来越频繁，怎样吸引并留住有竞争力的人就成了企业能否生存与发展下去的关键所在。因此，良好的人力资源管理工作是非常重要的，然而就我国现状而言，许多企业没有把人力资源和企业的发展战略结合在一起。因此，为了增强企业核心竞争力，需要注重员工招聘、培养、绩效评估及其他工作。唯有把合适的人安排到合适的岗位，做合适的事，并坚持以人为本的原则，应聘者才会施展才华，才会给组织带来价值。但在实际运行过程中，企业开展人力资源工作管理时会存在种种问题，因此我们迫切需要对人力资源管理所面临的问题和解决对策进行分析和研究。我国企业在过去的计划经济体制下，人力资源管理战略以及人员配置规划等方面都比较落后，所以导致企业在人力资源管理方面脚步停滞，未能起到其应有的效果。所以，期望本文展开的研究和分析，能够发现企业所面临的人力资源开发问题，在此基础上，进一步明确相关人力资源管理战略及其执行与保障措施，从而对企业人力资源管理有一个较好的战略指导与思考，有助于我国企业实现可持续发展的目标。在这种情况下，本文就礼宾府投资集团人力资源管理的现状进行探讨，通过详细发掘其深层次问题，探讨问题存在的成因，并给出了针对性的解决对策。2.研究意义从微观角度而言，本文对礼宾府投资集团人力资源管理展开系统研究，有助于企业人力资源各特定模块管理水平的优化，通过增强企业核心竞争力，增强企业的整体管理能力，从而有效推动企业的健康发展。从宏观角度而言，本文主要研究礼宾府投资集团个例，但其中暴露的问题部分也存在于国内其他企业，问题成因与优化策略也可一定程度上适用。因此以小见大，有利于为今后人力资源管理优化的理论研究与实践探索留下具有普遍性意义的思考与启发。（二）国内外文献综述1.国内文献综述在管理学理论中，绩效是一个十分重要的理念，既有成就，又有效果，不属于主观形成，但它客观地反映了在一定时期内某个职工的工作表现以及工作完成度等。严格说来，绩效可被当作业绩与效率的结合。绩效管理相对于绩效概念自身而言，更加集中，就是把全部理念聚焦于管理过程，也就是企业的管理者要想实现预期的目的和效果，就必须注意它在管理过程中所应遵循的规范和行动。因受到中西方文化的影响，使其在经济上和其他方面有巨大的差别，所以这种生搬硬套是不适合我们企业的，绩效管理也没有有效地发挥其功能。在此背景下，应根据本国国情和企业自身实际打造合适的绩效管理体系。郑莉莉表示，人力资源绩效管理是企业经营发展过程中的一个重要环节，合理的优化调整，可以提高效率，笔者通过对偏差的理解，发现薪酬制度不够健全、管理形式欠缺特色，所以通过概述人力资源绩效管理的现状，从而帮助企业良性运作的形成，并调动职工的工作积极性，分析人力资源绩效管理重要性。这样就使得我们对于公司的企业运营，对绩效管理的理解与认识会更加全面，并越来越重视企业绩效管理、薪酬制度管理等。王虹、程剑辉和吴菁指出，“年龄对员工流动影响最大。年龄和流动呈高度负相关。年龄越小，流动可能性越大。”青年精力充沛、适应力很强，更多地获得了走上新职位的可能，虽然工龄时间不长，但他们能够在最快时间内接受新事物，对改善经济状况有着较强的欲望和机遇，流动比较方便。而年长者，虽较死板，但可能总是在原有的职位上，找不到另外的工作思路，年长者通常会成为家中主要挣钱者，在流动问题上，他不可避免地采取了一种非常谨慎的做法。在贾晨露看来，每个人的性格都是不一样的，有的喜欢相对安稳的生活方式；有的人则不喜单调安定的生活方式，他们具有善变的性格。因此，喜欢安定的生活方式，流动欲望并不强烈，而厌恶单调的生活方式，更容易流动。当今青年看重生活享受，下班后，想有更多空闲，因而他们会从工作时间安排比较刻板的企业流动到能灵活安排工作时间的企业中去。梅聪在基于5W1H法对中小企业招聘效率低的原因及对策分析论文中认为招聘的目的是为了弥补企业人力资源不足是招聘的先决条件。实际上，招聘不是一个时间段的任务，而应该是一个企业的长远规划。中小企业招聘动机多为紧急缺人，然后赶紧开展招聘工作，同时又不根据过去用人经验，从企业发展与战略目标要求出发，更没有制定科学、合理的人力资源规划。所以人员招聘的前瞻性及后顾性不足。很多时候，这就是造成中小企业招聘效率不高等问题的一个重要原因。2.国外文献综述国外正处于绩效评价理论的起步时期，与公司绩效评价相关的主要内容包括财务评价，许多研究者主要针对政府绩效评价过程展开了相关重现式的研究。在DavidCummins的研究中，对绩效评价发展受改革影响的情况进行了解剖，也理清了西方国家绩效评价思想形成的脉络，随着财政资金的投入和绩效评价越来越紧密地结合在一起，绩效预算管理模式由以往行政机关预算模式转变而来，启动了以项目支出为基础的预算模式改革，还使国际性的预算绩效改革成为可能。Drucker提出绩效管理计划的理念，解剖其考核计划，将目的、程序、评估考核结果作为本方案的关键环节。LyncH（2017）则成功给出“绩效金字塔”模型，并以此为依据，将绩效考核结果进行等级细分，借助科学地应用成果，合理设定目标，以改进绩效评价体系。Levinson（2018）表示很多公司在绩效管理过程中存在很多问题，对此，企业在实施绩效管理体系的过程中，有必要辩证地思考一下结果，即根据不同的背景进行体系研究的改进。杰夫·斯玛特、兰迪·斯特里特在《“A级招聘法”速成训练》中指出，招聘期间，要遵循如下原则：公开、竞争、平等、能级、综合、择优、守法和效率。在他看来，这里面所说的效率原则就是指针对不同招聘要求而言，能灵活地选择适当招聘形式，并尽量采用低招聘成本招聘到优质员工。但其实，有的文献是以国企为对象进行的，他们最易忽视的是八大原则之一的“效率原则”，因为能够合理运用好招聘的成本来选拔合适的人才也是一门学问。此外，FrankL.Schmidt（弗兰克。施密特）和JohnE.Hunter（约翰·亨特）在一项研究总结了近20年的人事选拔研究实践，找到各种人事选拔的办法或办法的组合，并进行预测效度分析。他谈的内容有：总体思维能力法，招聘采访、工作抽样法，行为面试法，情景模拟、正直度测试、传记式数据测量以及同伴评分法。如前所述，对企业而言，招聘过程中标准水平的高低，主要决定于面试标准化水平。但需要注意的是，面试标准化通常和面试官的培训水平、技能、测评手段等有关。巴里・格哈特和萨拉・L・瑞纳什就公司工资在现行支付方式中的选择展开了研究，发现原因及薪酬战略选择正确等问题会对企业经营产生正面影响，还探讨分析工资对企业员工的促进作用。（三）研究内容与方法1.研究内容本文按照“理论基础→管理现状→问题表现→问题成因→优化建议”的研究思路，首先对人力资源管理及其相关六模块的概念与现有研究成果进行整合介绍，通过对礼宾府投资集团的发展概况与人力资源管理现状进行多方面研究分析，挖掘目前该集团人力资源管理方面存在的问题及其原因，提出人力资源的优化策略。绪论。本章主要说明本文的研究背景与意义、国内外文献综述，具体介绍该文的研究内容与方法。相关理论概述。本章对人力资源管理及其相关六模块的概念进行解释，为后续研究提供理论基础。礼宾府投资集团人力资源管理现状。本章首先介绍礼宾府投资集团的发展概况与人力资源内部环境，然后对其人力资源管理现状进行逐项分析，发现其中存在的劣势与不足。礼宾府投资集团人力资源管理问题与原因分析。本章根据前面章节发现的不足进行问题整合与分析，总结问题形成原因。礼宾府投资集团人力资源管理优化建议。本章以之前章节提出的问题为基础，探究多方面的具体优化策略。2.研究方法一是文献分析法。通过文献分析法查阅有关企业人力资源管理的相关概念与理论，从学术层面对其理论基础以及研究成果进行总结概述。并且借鉴国内外企业的人力资源管理相关经验，统筹理论研究与实践调研结果，提出针对礼宾府投资集团的人力资源管理的有效优化策略。二是问卷调查法。结合礼宾府投资集团实际情况，通过问卷调查法对该企业的发展概况以及人力资源内部环境进行深入了解与分析，在实地调研过程中发现并总结人力资源管理方面存在的深层问题。其中问卷调查的范围覆盖总行以及各分支机构，调查的对象主要是该行中除人力资源部以外的各部门基层与中层员工，调查的内容包含个人基本情况与该行人力资源管理六大模块现状，从被管理者角度切入，了解该行人力资源实践过程中各个活动的执行情况与员工的个人感受。

二、相关理论概述（一）人力资源管理概述人力资源管理就是要根据企业战略规划需要来管理组织人力资源，并对其进行合理配置，通过招聘、培训、运用、考核、激励及转调等一系列方式，提高员工综合素质，激发员工积极性和能动性，保障工作效率，实现个人价值的同时为公司创造价值，在此基础上，推动公司实现可持续高质量发展的目标。（二）人力资源管理六大模块概述人力资源管理主要由以下6个模块组成：一是人力资源战略和规划；二是招聘与分配；三是培训与开发；四是绩效管理；五是薪酬管理；六是员工关系管理，这几个模块之间的关系非常密切，互相影响，构成人力资源管理有机体系。所谓人力资源战略规划，就是依据组织发展战略目标和内外部环境变化而制定的战略，展望了未来组织任务与环境对于组织的需求，并提供人力资源，以执行上述工作，满足上述需求。招聘和配置意味着组织出于发展的需要而开展人力资源建设工作，按人力资源规划及工作分析需要，找到和吸引具有胜任力和感兴趣的人来应聘，然后筛选出合适人选予以录用。培训与开发是指通过分析员工和组织需求，设置相应活动或课程，在满足组织需要的同时兼顾员工个人发展，统筹组织总体目标和成员个体目标。所谓绩效管理，就是管理者与员工为了达到组织的目的，参与绩效计划持续循环、绩效考核评价、绩效结果的运用、绩效目标上升。薪酬管理意味着以组织发展战略为导向，对于员工的薪酬支付原则，薪酬策略、薪酬水平及结构的制定、分配和调整。员工关系管理就是管理人员通过人力资源管理行为等管理沟通手段的开发与执行，调节企业与职工，职工与职工之间相互关联与影响，旨在达到组织的目标，保证给员工及社会带来价值的增加。

三、礼宾府投资集团人力资源管理现状（一）礼宾府投资集团发展概况礼宾府投资集团成立于2000年，注册地在广州市天河区，法定代表人为刘立廷。经营范围主要涉及以下几个领域：投资咨询服务；市场营销策划服务；商品信息咨询服务；会议及展览服务；酒店管理；商品批发贸易；商品零售贸易；房屋租赁；场地租赁；信息技术咨询服务。（二）礼宾府投资集团人力资源内部环境礼宾府投资集团设置人力资源部，负责拟定本企业人力资源管理战略规划，开展内外部员工补给与流动规划、职业生涯规划、组织文化规划等；负责依据该企业的经营目标招聘职位匹配度高的人才；负责分析需求并实行培训活动，促进职工工作能力和综合素质的提高；建立绩效指标，定期进行考核评价；改进薪酬体系设计，开展薪酬的日常管理；协调管理者和职工及职工之间的关系，化解矛盾冲突，加强交流。本企业人力资源部的发展现状，基本上能够确保其日常管理工作能够正常开展，但是从长远来看，尚未实现现代化的战略人力资源管理，多数工作内容还处于传统人事管理的阶段，人力资源管理模式需要改变和优化。该企业内设职能部门23个，截至2022年末，本公司员工总数1481人，绝大多数员工为大学本科学历及以上。礼宾府投资集团形成“以客户为中心、以稳健为根、以勤奋者为本、智慧众筹、快乐工作”的企业核心价值观，通过文化软实力来提升企业的凝聚力，铸就各项业务稳健发展之魂。（三）礼宾府投资集团人力资源管理现状为深入了解该企业人力资源管理现状，笔者对礼宾府投资集团进行实地调研，共发放150份调查问卷，实际回收142份，减去无效问卷实际共收集120份调查问卷；共有三人访谈并记录，分别为两位人力资源部普通员工以及一位人力资源部部长。有效回收的问卷中调查所得的员工基本情况如下。由表3-1可知，该集团的基层与中层员工中男女人数较为平均但女性员工相对较多；超过六成员工年龄在35岁以下，三成员工36-45岁，极少数在45岁以上；同时绝大部分中基层员工都是本科及以上学历；大部分员工在该集团工作五年左右，也有部分员工工作已经超过十年。并且在统计数据时发现，入职两年内的员工大多具有硕士以上文化程度，年龄约25岁；在这个集团工作十年多的职工大部分都是40岁以上的人，学历大部分是本科，少数为大专。据此可知该集团员工的年龄分布范围较广，新一代年轻员工占比较大；并且该集团的人才留存率也保持在相对良好水平，在该集团工作时间普遍较久；同时引进人才的学历也逐渐提高，人力资源的质量得到一定保障。表3-1员工基本情况性别人数比例学历人数比例男5445%大专及以下32.5%女6655%大学本科7663.3%硕士及以上4134.2%年龄人数比例该集团工龄人数比例25岁及以下2218.3%0-2年2621.6%26-35岁5545.8%3-5年4739.2%36-45岁3831.7%6-10年2924.2%45岁以上54.2%10年以上1815%1.人力资源战略规划战略规划作为现代人力资源管理的首要任务，在相当大程度上决定着它的效率和质量，对于一个企业来说，能够为人力资源管理提供了方向性指导。调查数据如图3-1显示，85%的中基层员工基本不了解该集团的人力资源战略规划，其中近三成员工只知道战略大致方向，四成仅知道战略规划的存在，甚至快两成员工从未听说过这个概念；仅有一成员工清楚战略规划内容，极少数非常了解且有明确的职业规划。图3-1人力资源战略规划了解程度同时在和人力资源部部长的访谈中也了解到，虽然该集团近几年领导层慢慢开始重视人力资源战略规划，但是一直没有明确具体的规划方案，企业整体发展长远目标中战略性人力资源规划亦较为缺失。2.人力资源招聘与配置招聘在企业的人力资源开发管理中起着基础性作用,同时也是保证企业人才资源的最基本方式。该集团目前主要还是采用传统社会招聘和校园招聘相结合的方式，近年来大部分年轻员工来自校园招聘，部分中层员工通过社会招聘进入，其他渠道的招聘人数极少。在职位需求与配置方面如图3-2所示，近九成员工的工作都与之前工作或所学专业有一定相关度，35%员工认为所做内容和原来大体相同，三成员工做过大部分内容，两成多员工接触过部分内容，但仍有极个别员工岗位完全不相关且不感兴趣，同时许多员工都在问卷调查中表示希望岗位匹配度能够进一步提高。图3-2岗位匹配度根据与人力资源部的访谈了解到，该集团目前的招聘难度较高且相对被动，主要为填补短期职位空缺。3.人力资源培训与开发培训与开发在人力资源管理中发挥着重要作用，在整个组织发展中起着指导性的作用。在疫情防控大背景下，该集团启动多主题线上培训，制作课程472门，组织考试253次考试人数达到10402人次，人均学习时长5.37小时，学习覆盖率96.8%。该集团培训频率方面的问卷调查结果如图3-3显示，绝大部分员工至少每个月接受一次培训，其中近一半员工每月培训两到三次，甚至近三成员工每周都会进行一次培训，总体来看培训频率较高。图3-3培训频次同时培训内容大多与各部门业务紧密相关，如图3-4所示，被调查者都经常参加业务能力培训，但是关于员工综合素质和企业文化方面的培训参与较少，不到一半员工经常参加综合素质培训，并且仅有四分之一左右员工经常参加企业文化培训。图3-4培训内容同时被调查者也表示部分培训流于形式，效果不太理想。通过访谈该集团人力资源部部长也得知，由于线上培训实践经验缺乏，培训内容、培训方式、考核结果等方面都尚未完善。4.人力资源绩效管理绩效管理在人力资源管理中处于关键地位，也被视作保障企业高质量发展的重要工具。该集团目前引入平衡计分卡的绩效考核方式，从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度全方位评价员工绩效。问卷调查结果如图3-5显示，近一半员工认为绩效指标达成的难易程度较为适中，大部分指标通过努力都可以完成；两成员工认为指标虽然完成难度较高但仍在可接受范围内，具有挑战性但是可以触碰；仅一成员工认为公司绩效指标很难完成；结合近两成员工认为难度较小甚至可以提前超额完成的情况综合考虑，该集团的绩效考核指标难易程度设定较为合理。图3-5绩效指标难度设定但是如图3-6显示，该集团近一半员工认为绩效考核制度存在问题，考核指标的选定与考核方法仍然较为混乱，其中极个别认为问题非常严重，近两成认为经常出现问题；然而仍有三成员工认为绩效考核制度比较完善，奖惩比较分明，甚至快两成员工非常满意。由此可见，该集团绩效考核制度整体制度不规范，具体实施时波动性较强。图3-6绩效体系满意度同时人力资源部员工及部长的谈话中均提到当前该集团的绩效管理流程依旧存在不足，绩效考核结果的指导性不强，缺少长期性规划。5.人力资源薪酬福利薪酬管理在整个人力资源管理体系中同样占据着举足轻重的地位，它在企业人才引进和保留中起着关键性的作用。集团员工工资以固定工资、绩效薪酬和福利性收入（它由社会保险费和住房公积金组成）构成。按照本团体年度经营目标，根据薪酬水平和经营业绩以及风险水平匹配原理，在兼顾经营效益、资产质量、收入成本比等因素后确定具体薪酬。由问卷调查结果得知，该集团超五成员工认为当前薪酬只能产生较低水平的激励作用（图3-7），其中四成多职工对企业的薪酬管理制度能够有效地激发员工持有一般态度，一成员工不同意；然而还是有很大部分员工同意甚至非常同意此说法，认为该集团当前薪酬能有效激励员工。由此可见，该集团员工薪酬差异较大，因此员工薪酬满意度差异大。图3-7薪酬内部激励性与此同时，近七成员工认为目前薪酬不太容易吸引到外部人才（图3-8），四成员工对公司薪酬水平能有效吸引外部人才的说法持一般态度，并且近三成员工不认同该看法。图3-8薪酬外部竞争性如图3-9所示，该集团员工普遍表示有标准水平的福利待遇，一成多员工认为福利丰厚且相对其他公司更好，三成员工对福利制度比较满意；然而仍有大部分员工对此满意度一般，其中四成员工认为仅是基本福利可以保障，但是种类较少且实际需求不大。图3-9福利待遇满意度6.员工关系管理在人力资源管理部中，员工关系管理就是其中一项非常重要的任务，良好的员工关系，有助于保持企业内部环境稳定，确保企业的长远发展。集团目前员工关系管理主要有劳动关系管理、职工信息管理，冲突管理、内部沟通管理等等。其中，传统员工管理相对完善，劳动关系方面签订劳动合同与解决劳动纠纷等事项都有固定的流程，员工信息方面也都有相对细致的建档立案。问卷调查结果如表3-2显示，该集团员工认为同事间的日常相处没有太大问题，超过六成员工认为人际关系较为和睦，但仍有小部分员工认为员工间关系一般，缺乏黏性，并且约四分之一的员工认为与管理者之间的关系一般，沟通与交流较少。表3-2员工关系情况员工关系人数比例员工和管理者以及员工间关系都很融洽3226.7%员工和管理者以及员工间关系都比较融洽4739.2%员工和管理者关系比较融洽员工间关系一般86.6%%员工间关系比较融洽员工和管理者关系一般2016.7%%员工和管理者以及员工间关系都一般1310.8%

四、礼宾府投资集团人力资源管理问题与原因分析（一）缺乏战略性人力资源规划人力资源战略规划在现代人力资源管理中发挥着至关重要的作用，然而该集团在现阶段发展过程中，人力资源战略规划还存在以下几个的问题：（1）集团职工对人力资源战略规划认知普遍较少。中基层员工普遍不了解该集团人力资源的长期战略性规划，只关注个体眼前事务，为完成任务而工作，而忽视长期的组织目标和个人目标，也带来了职业生涯规划不清晰的问题。（2）没有与该集团自身实际情况相结合的战略规划方案。该集团领导会提出制定人力资源长期规划的想法，但是由于人力物力等条件的限制一直无法实行，比如没有专门的战略规划部门或团队进行人力资源方面的研究，也缺少与该集团情况类似的人力资源管理案例可以直接借鉴，制定切实可行的战略规划方案难度较大。（3）与企业的整体发展战略规划相割裂。该企业的长期经营战略目标强调人作为服务型企业重要资源的作用，然而该集团人力资源部缺乏长期规划，仍然侧重传统人事管理，企业整体发展策略和人力资源发展策略之间产生了脱节。以上问题的出现，是多方面原因作用的结果。首先最根本的是企业的人力资源发展模式尚未转变，相关管理者甚至员工自身都没有转化观念，仍然将人作为企业的成本，采取各种行动去控制成本，而不是主动去挖掘人作为资本的潜力，扼杀了个体员工的主观能动性和创造性；其次是人力资源管理在企业各种运营管理中地位较低，人力资源部大部分工作都是执行性的，根据上级领导思想，被动配合其他业务部门，未发挥人力资源部在现代战略性企业管理中的决策作用；同时客观方面人力资源部缺乏进行决策规划的素质，更多重视业务人才队伍的建设，而且人力资源中的人才相对匮乏，已有员工无论从专业知识还是实践能力上还不能很好地与人力资源战略规划要求相匹配。（二）人才引进方式单一，招聘计划与职位需求不明确招聘和配置给企业提供了足够的人才资源，改善了人力资源结构，提升了企业运行效率，然而该集团在现阶段发展过程中，人力资源招聘与配置方面仍然存在部分问题，具体表现在：招聘渠道存在局限性。该集团仍停留在传统招聘阶段，主要方式局限在社会招聘与校园招聘，其他新兴的高效的人才引进方式运用不足；并且大部分时间都花费在筛选合适应征者方面，缺少主动寻访候选人的过程。缺乏系统的招聘计划。该集团大部分招聘都是在工作负荷过大或职位出现空缺时临时进行，而这类紧急情况下引进的员工素质难以保证，极易浪费大量时间成本与资金成本。职位需求不明确。该集团目前各职位描述尚未规范，招聘过程中不同岗位说明都较为宽泛且同质性较高，人力资源配置难度大，员工只能模糊把握职责范围和工作内容。以上问题由多方面原因所导致。首先是人才引进机制的不完善，该集团通过社会或校园引进人才，未更新企业人才引进渠道，同时也忽视了企业内部招聘，未充分考虑外部招聘需要新员工学习企业文化并适应工作环境，增大非必要的时间成本；其次是人力资源部未制定战略性的招聘计划，没有按照该集团长期发展战略对人才需求进行分析，也没有根据外部就业环境对人才供给进行预测，不了解人力资源供求状况而导致被动选择相对较低匹配度的人才；并且没有严格遵照人岗匹配原则，未落实各职位差异化的工作内容，在人力资源配置时难以提高精准度，降低员工的能动性与工作满意度。（三）培训内容与手段单一，人才开发体系不完善人力资源培训和开发有助于企业员工业务能力和综合素质的提升，促进企业整体工作效率的提高，然而现阶段该集团培训与开发方面仍存在部分问题，具体表现如下：（1）培训内容覆盖面较窄。该集团培训内容绝大部分都是与业务有关，针对不同行业的业务需求开展其专业知识及工作技能培训，其他方面精神层面培训涉及很少；同时培训更多集中在业务性部门，职能性部门团队培训内容较少。（2）培训手段较为局限。该集团培训普遍采取短期集中课程的方式，由外部专业讲师授课或企业内部经验人士分享，侧重单方面输出，极易导致培训浮于表面、流于形式的现象产生，缺乏互动性更强、更易被培训者消化吸收的培训手段。（3）缺少对培训效果的有效评估和评价。集团在每一次培训结束时，所采用的评价方式通常只是线上完成小测试即可，强制性较弱且难以判断培训的实际效果，同时也未对测试结果进行奖惩处理，因此难以推动员工重视培训。多种原因导致了以上几个问题的出现。首先是未指定战略性的培训计划，培训的开展缺乏前瞻性，该集团培训主要着重于当前业务方面，忽视了企业长期发展过程中对人才综合素质的需求。其次也是因为培训观念尚未改变，管理者将培训视作成本，希望提高员工业务能力为企业创造价值，因此采用最直接的业务培训的方法，以期尽快获取收益；而被管理者因培训的形式化，无法有效提升自己且浪费时间，也将其作为一种负担而不愿意接受培训。同时培训效果反馈体系尚未完善，目前考核只是针对培训时效性的检测，无法反映培训成果到实际工作中的转化程度，产生培训与运用脱节的现象；并且该集团也没有进行培训后的跟踪调查及效果分析，培训的有效性极大削弱。（四）绩效考核方法与指标不完善，绩效管理流程与结果有效性弱绩效管理有助于激发员工工作热情，确保按时、优质地完成任务，促进企业实现战略目标。但是，集团现阶段的发展还存在绩效管理方面的问题，具体体现在如下四个方面：（1）绩效考核方法落后。虽然该集团引入了平衡计分卡的多角度考核方法，但在实际工作中仍大多采用传统的相对比较方法，即通过员工绩效结果比较确定标准，而该类标准大多为量化指标，因此其它方面无法完整反映；部分部门甚至依旧采取强制比例的考核方法，无论团队的实际绩效如何，都会评定固定人数的优秀与不及格等级，降低员工的工作积极性。绩效考核指标简单。纵观绩效考核的指标体系，集团各项财务性指标比重偏高，各个部门都在谋求财务利益的最大化，但作为金融机构未充分考虑风险控制等方面指标，极易产生烂账发展隐患。绩效管理流程滞后。与大多传统企业类似，该集团的年度发展总结一般形成在年度绩效考核之前，绩效结果处理时间紧且任务重，极易出现草率了事的现象，同时绩效考核评价的意义也被相应削弱。绩效管理缺乏长期规划。该集团绩效管理过度强调当前可量化的经营性指标，忽视了长期的发展性因素，例如资产质量与外部风险等等；而员工也仅仅将绩效视作约束自身工作行为的工具或者获取奖励的途径，而无法从更高角度明确绩效管理对自身与企业的价值。上述问题可大致归因于以下两个方面。首先是绩效管理的观念落后，员工个体片面关注绩效结果与薪酬福利的挂钩情况，而未意识到企业希望通过绩效考核达成的发展目标；并且部门管理者也侧重完成近期可视化的绩效成果，而忽视长远可持续效益。其次是绩效管理战略规划的缺位，绩效考核与企业长期发展规划脱节，绩效考核无法根据企业对各部门的长期要求进行预测性的指标设置，与实际需求割裂。（五）薪酬水平缺乏合理性，福利待遇个性化较弱高水平的薪酬福利有利于保障员工的生活水平，提高职工对企业满意度、减少人才流失率、维护企业平稳发展。现阶段该集团薪酬管理问题不大，但仍有部分不足有待改进，具体表现如下：薪酬水平缺乏公平性与竞争性。该集团不同职位与职级的工资标准虽按要求划分，但同一职级不同业务线的员工工资存在区别对待的现象，例如客户经理线与后台运营部门同一职级的员工每月工资相差上千元，薪酬公平性严重缺失。同时该集团的薪酬水平相较于其他同类型企业没有突出性优势，因此员工会更偏向于知名度更高、规模更大的企业。福利待遇难以满足员工需求。该集团的福利待遇较为传统，包括五险一金以及住房公积金等，但此类福利的可视化与时效性都较弱，对于不同性别与年龄员工的个性化需求回应度较低。薪酬福利的激励性较弱。该集团激励体系尚待完善，对于表现优异的员工没有固定的可量化的激励政策，职工工作积极性很难提高；同时群体注重经济激励而未充分考虑员工精神层面的需要，例如优秀表彰与岗位晋升等。以上三方面问题都是由于该集团对内外部环境判断不足而导致。从外部来看，该集团的薪酬委员会没有充分了解业内其他企业的薪酬水平与构成，没有结合该集团的自身条件制定出相对有优势的薪酬方案；从内部来看，该集团的人力资源部没有充分把握员工的多样化诉求，没有针对不同人群与部门的福利发放；并且该集团的管理层相对忽视了非经济性激励的重要地位，无法达成持续性的刺激作用。（六）员工沟通管理欠缺高效的员工关系管理有利于协调员工之间以及员工与管理者之间的关系，引导形成团结和睦的工作氛围，支持企业其它管理目标的实现。虽然现今该集团的传统管理较为规范，但是现代员工沟通管理方面仍在一定程度上有不足之处，主要表现在如下两方面：员工的沟通意愿性较弱。该集团员工更多关注个体工作任务的完成，而相对忽视企业整体的发展目标，然而企业战略规划需要各部门各员工统筹协调实现，员工缺乏共同目标导致内部沟通不足，进而影响企业的整体发展态势。正式沟通渠道不完善。该集团人力资源部的正式沟通主要是与部门负责人进行，与个体员工沟通较少，并且一般只会在入离职等特殊情况下进行；同时部门负责人对自己团队的正式沟通也较少，大多时候仅就工作任务开展会议。日常交流少使企业难以了解员工各方面情况，人际关系较割裂而阻碍工作开展。以上问题主要由以下两个因素引发。首先是企业文化的实际影响不足，尚未有效转变该集团员工的工作观念，并且未有效引导员工将眼光放在企业长期发展上，形成共同的理想与愿景；其次是沟通体系的不完善，该集团没有制定明确的各级人员沟通要求，包括方式、手段以及频次等，因此在日常工作中人际关系方面的沟通很容易就被工作交流所替代。五、礼宾府投资集团人力资源管理优化建议（一）制定具体可行的战略人力资源规划在宏观上，建立高效的人力资源战略规划，有助于确保集团组织战略规划与发展目标得以实现，明确集团中、长期人才需求，达到供求平衡，优化人力资源管理过程中具体活动的运行；从微观角度来看，有利于明确员工个体的职业发展规划，调动人才成为企业的重要资源。所以，有必要综合考虑集团人力资源管理的现状与当前存在的具体问题，制定人力资源战略性规划具体可以分为以下三个方面：（1）提高人力资源管理部的决策地位。将该部门定位为企业核心部门之一，作为企业战略高度的决策者，从全局角度出发，统筹安排各业务部门的人力资源发展；同时紧密联系企业未来整体规划，两者相互作用相互影响，实现协调发展。（2）转变员工传统观念。宣传普及战略性人力资源管理的概念，强调人力资源战略规划的重要性，将自身视为企业可持续发展的核心竞争力，转变为工作而工作的思想，关注组织长期目标与个人职业发展，发挥个体潜力与价值。（3）提高人力资源管理者素质。重视对行内人力资源团队的业务培养，比如采取学习现代战略性人力资源管理专业知识与外派到优秀实验单位实地调研等方式，提升人力资源团队专业能力与综合素质，从而为根据本企业的具体情况进行人力资源战略规划打下基础。同时也可考虑设立专门面向人力资源战略规划的岗位或成立相应团队，采取对外招聘专业人士或企业内部由公司中长期战略规划部转调与人力资源部合作的办法，专人专项真正落实人力资源战略规划。（二）优化人才引进机制，完善招聘计划与职位需求对企业整体而言，招聘与配置可以推动企业内部的组织架构调整，实现业务扩张与发展；同时外部也有利于塑造良好形象，彰显卓越企业文化。对于员工个体来说，招聘能促进员工不断学习，提高素质，合理的配置有助于提高职工工作积极性和满意度。所以结合本集团招聘和配置现状及存在的问题，优化策略可具体划分为如下三个方面：扩展人才引进渠道。多个渠道推进对符合该集团战略发展需求的专业型人才以及符合日常运营需求的管理型人才的引进，例如与第三方猎头公司合作，建立人才“蓄水池”；同时推动落实管理培训生项目，保障中高层人才储备；除此之外该集团招聘时还应优先关注内部人才，节约时间成本，提高工作效率。制定战略性招聘计划。以企业战略发展规划为基础，合理预测满足业务发展需要的人才，制定长期人才需求计划；同时对市场外部环境进行客观分析，明确人才供给状况，确定招聘时间节点提前准备，把握招聘主动性。明确职位需求。该集团应充分利用岗位胜任力模型，对每个职位说明书进行了界定，并对不同职位个性化工作内容、职责范围和汇报关系等作了界定；同时人才配置也应保持动态化管理，根据员工自身素质与职位匹配度进行及时调整。（三）丰富培训内容与培训手段，建立培训效果评估与反馈机制对整个企业来说，人力资源的培训与开发有利于营造持续学习的工作环境，形成主动学习、终身学习氛围；也有助于培养优秀企业文化，提高职工的认同感和归属感，促进企业的持续良性发展。其实，对于员工而言，培训有利于激发内在驱动力，挖掘更多可能性，不断优化职业生涯路径与规划，实现个体价值。因此结合该集团培训与开发方面的现有问题，提出以下三点优化策略：增加多方面的培训内容。除业务能力培训之外，该集团首先应考虑增加综合能力培训，例如信息处理能力、时间规划能力、人际交往能力等等，提高员工全方面素质，日常工作效率也会相应提高；同时也应考虑增加适量的企业文化培训，帮助员工深入了解企业的核心价值观与经营理念，在潜移默化中增强对企业的文化认同，并据此来规范要求自己，形成良好的工作氛围，为企业良性发展提供思想保障。扩充培训手段。除短期集中课程以外，该集团应考虑加入有效性更强的培训手段，例如案例分析，通过实际案例具体情况具体分析，而不再只是停留理论方法层面；或者进行角色扮演活动，互换角度考虑问题，并且通过人际互动强化印象；同时也可开展轮岗培训，采取岗位负责人一对一带教的方式，在个性化实践过程中提出并及时解决问题。制定培训效果考核与评价制度。该集团应转化培训考核方式，不仅需要对培训内容进行简单测试，还需重点关注培训在后续工作中对员工产生的具体影响，以及员工对培训成果的实际运用情况；同时也可考虑将培训结果评价与年度评优、职级晋升等相结合，从而促进员工培训积极性的提高。（四）优化绩效指标与方法选定，提高绩效管理体系运行效率从宏观角度来讲，绩效管理有利于企业对未来发展进行合理预测，明确今后工作重心，制定详细的长期计划，掌握企业的整体发展方向；从微观角度来讲，绩效管理有利于强化内部积极进取的文化氛围，督促员工规范工作行为，提高员工的整体素质。考虑到前文提及的绩效管理方面现存问题，提出以下四点具体的优化建议：（1）改良绩效考核方法。该集团应推动对平衡计分卡方式的落实，从企业的经营目的入手，满足企业发展的战略要求；同时也可并行关键绩效指标计算方法等，把企业的总体目标层层分解，最后落实在具体每一位职工工作内容上，确保职工工作目标和企业发展目标一致。（2）完善绩效考核指标。该企业的主要业务都在风险行业范围，因此对风险的识别就显得尤为重要，因此该集团应考虑在绩效中增加风险类指标的设置与考核；同时也应将员工综合素质纳入绩效考核体系，例如工作态度与工作能力等，对数字化的业务绩效产生隐形影响。（3）优化绩效管理流程。转变将年度考核作为主要评判依据的考核体系，将绩效考核贯穿于日常工作中，包括但不限于月度考核与季度考核，综合多阶段的考核成果进行评价。（4）制定绩效管理长期计划。转变员工与管理者对绩效考核的片面认知与实际行为，强化绩效管理对该集团运营开发的导向性作用；同时把绩效管理和企业的战略目标相结合，编制了绩效管理战略规划，着眼长期发展路径。（五）合理化薪酬水平，丰富福利与激励方式合理的薪酬管理对外可以吸收优秀人才，提升人力资源素质，提升企业核心竞争力；对内指导职工的工作行为，激发职工的工作积极性，稳固企业人才团队，促进企业可持续良性发展。针对上文提到的薪酬管理方面相关不足，提出以下三点改进办法：适当提高薪酬水平。该集团属于地方性商业企业，与其他大型期货业的发展状况存在一定的差距，为吸引高质量人才，该企业应考虑提高薪酬水平，对于全体员工可以适当提高基本工资标准，对于业务部门可以增大员工个体业绩的提成比例，对于职能部门可以增大年终奖金的额度，借此增强企业在薪酬方面的外部竞争性。同时也应该保障薪酬的内部公平性，对于同一职级而不同工资标准的现象进行整改，公示各职级员工的基本工资标准。多样化福利待遇。在物质方面该集团可考虑适当增加对餐饮和交通等员工日常工作必需开销的福利补贴，特定时间的节日福利与生日福利，特殊情况的带薪休假等，增强企业人情味，提高员工的认同感与归属