【《医疗设备公司CT产品采购延迟交付因素分析及应对建议案例报告》15000字】

同济大学硕士学位论文第3章S公司CT产品采购延迟交付因素分析医疗设备公司CT产品采购延迟交付因素分析及应对建议案例报告目录TOC\o"1-3"\h\u1340医疗设备公司CT产品采购延迟交付因素分析及应对建议案例报告 根据采购逻辑的不同，S公司的采购模式可以分为中国区采购和工厂采购两种。其中工厂采购的运作思路是，每一个工厂设置专门负责采购的经理，其具体的职责内容包括：当公司设立一个新的项目，采购经理需要与项目经理进行充分沟通，明确需要准备的物料清单，并结合既往的合作供应商的供货能力以及市场报价设定采购计划；在报经上级部门批准后与供应商签订采购合同，督促供货商按照约定的时间提供约定规格和数量的物料；物料在检验入库和投入生产过程中出现质量问题或其他违约情况，与供应商进行协商沟通明确解决方案；建立质量管控体系，对采购生产的各个环节进行质量把关。S公司在实际运营中以工厂采购模式为主，这其中存在一些不足之处。由于CT工厂的物料采购是直接汇报给工厂，所以即便是采购领域的重大问题，工厂的采购总监是先汇报给工厂厂长。而工厂厂长是受德国总部CT工厂控制并非从整个中国区的采购中心的角度去考虑问题，所以在交付方面工厂不能急中国区客户所急，而是按照远在德国工厂的指令。一旦遇到客户紧急需求，在资源调配上必需得到德国工厂批准，而德国与中国有6小时时差，因此在整个获取工厂的支持过程中不仅流程繁琐，响应速度也慢。第二，CT工厂按单生产（BTO）被动式的生产方式已经无法应对现在瞬息万变的市场。根据S公司销售同事透露，竞争对手主机响应速度要比S公司快速。竞争对手GE公司医疗和联影医疗都备有成品库存，交付周期在3天左右，而S公司历来以按照正常交付周期需要4周，在及时交付能力上差距非常大。国外瓶颈原材料交付周期太长，而且都要德国工厂调配，在进口原材料方面我们变得非常被动，一旦需求增加，缺料导致无法生产。——工厂物料计划经理通过工厂物料计划经理反馈，工厂CT主设备产品70%左右的生产原材料从国外进口而来，30%的原材料在本地采购。由于采购的原材料给全球关联工厂供货，所以在进口原材料方面也需要德国的分配。在进口原材料中，最长的原材料的采购周期为16-18周，因此在新冠疫情需求突增的情况下，缺料情况非常严重。尤其是一些通用小零件如螺丝等同时共用在诸多产品上短缺导致大批量产品无法生产供应。另外跟据工厂物料计划反映销售给到工厂的需求很多都是拍脑袋，不准确，因此工厂物料计划员是按照过去的历史消耗去贮备备料。再者，在工厂建立初期，工厂有一批老员工从开厂起就在CT工厂工作，没有接受过完善的供应链管理陪训，因此工厂内部供应链部门相当一部分人老员工还是停留在按订单生产，需要给足够的交付提前期。这种理念在90年代外资寡头市场上或许并没有显现出来劣势，但在当下激烈的市场竞争环境下这种方式已经逐步被淘汰。报价和审批流程太慢，有时主机都已经到位了,却等着OEM的一个小配件无法交付——区域项目协调同事第三，由于CT产品都是定制化的，OEM物料采购有很大一部分是小批量多品种的一次性采购，一次性采购订单交付不稳定大。尤其的对于大厂的供应商来讲，配合度很差，管理难度大。同时对于OEM订单采购流程也有诸多问题。比如说报价流程繁琐，需要多个部门审批，采购员只能通过不停的邮件盯催才能把控报价流程。另外，OEM所有的订单都需要需要各个层级经理根据区域和金额审批后才能够下发给供应商，而目前的审批流程还是线下的邮件签字方式。随一个采购订单至少需要个一区域经理和一个采购经理签字。一旦金额超过50万的采购订单则需要6-7个相关经理和总监审批。由于审批的流程不仅根据有价格还分区域来进行批准，传统人工邮件方式让不可避免错发审批人，漏发审批人等人为的问题，随着业务量增大，采购员在跟踪审批过程上耗费了大量时间和精力。本文通过内部30名同事访谈，不同的员工提到的问题主要集中在以下几个方面，其中数字化程度低和工厂响应速度慢是影响CT产品采购交付的最主要的因素。表1.3员工内部访谈影响次数图本文又对其主要的问题进行了梳理，其中有16人不同程度提到了数字化转型，占到此次访谈一半人数以上。占据第二的关键因素是CT工厂的响应速度，几乎所有销售都希望工厂有合理的安全库存能够快速响应客户。采购订单自动化是OEM采购目前的痛点，采购员希望能更高效和快的审批流缩短采购周期。同时，CT工厂也希望预测能够准确，商务部的信息传达能够提前。因此S公司主要影响采购订单交付因素集中在如下几个方面：（1）数字化程度（2）工厂快速响应的速度（3）OEM采购交付及时性（4）商务管理有效性1.3S公司CT产品延迟交付的关键因素分析文章通过上一小节对采购订单中诸多问题梳理，整理出4个影响CT产品线采购的关键因素，本章就这4个关键因素运用鱼骨头分析法进一步分析。图1.5鱼骨图分析法1.1.1针对数字化程度S公司作为一个老牌制造型企业，战略上侧重在技术方面，管理层对数字化建设上的投入很少。尽管公司内部使用了SAP、ONESRM等诸多系统来运作整个供应链，但数字化程度远不如竞争对手GE公司。GE公司拥有自己SAP团队专门运作SAP系统开发整合，GE公司已经实现了采购订单自动化，自动审批流，自动商务合同管理等提高供应链效率一系列方法。相比之下，S公司内部并未设立专门的信息化开发团队，SAP的功能也没有充分开发并运用在整个供应链运作中。其一，公司内部组织架构复杂，流程条条框框局限性太强，部门和部门之间也是各自为阵，无法从全局的角度去管理。公司老员工很多，内部晋升论资排辈，管理层基本都是从基层老员工内部晋升上岗，导致了人才流失严重。在整个数字化推进过程中，也有相当一部分的老员工担心数字化到来后自己的工作被系统所取代，因此在整个数字化推行过程中反对声音很大，困难重重。其二，信息系统开发费用昂贵，公司内部并未设立专门团队而选择全权外包的服务模式，只要S公司提出需求，外包公司就需要收取相应费用，而且费用昂贵。不仅如此，外包公司在后期运维阶段也不能做到尽心尽责，管理起来也没有内部团队来的容易。另外S公司每个部门考虑到自己的部门预算成本，都不愿做项目牵头人，而供应链的系统开发涉及了各个团队协作，导致最终很多项目不了了之，所谓的改进只是整改仅仅只是表面功夫，没有实质性的改变。文章通过截取S公司一部分工作流程细化做参考（由于细化流程图太长，只能截取一部分来说明情况）邮件和系统的实际应用比例关系图，其中蓝色部分为线下邮件和表格的记录，橘色部分为系统记录。S公司传统的工作对比数字化工作比列高于80%。由此可见S公司整体供应链运作数字化程度很低。图1.6S公司信息沟通比列图1.1.2针对工厂响应速度S公司采购组织架构决定了CT采购产品线以工厂为主而中心采购为辅。工厂不受制于中心采购。二来，工厂内部有自己的库存考核指标，CT成品库存金额高，工厂不愿意承担库存压力的风险因此不贮备成品库存导致了采购中心采购主机时不能灵活协调紧急订单，从而无法实现快速响应客户。S公司的CT产品供货能力和竞争对手做对比如下表所示公司交付周期成品库存原材料库存S公司4周不备库存看需求贮备，听德国调配GE公司3天备常用机成品库存备原材料库存联影1天有库存库存充足从S公司和其他竞争对手的对比中发现，S公司在CT产品的交付上能力上显然处于弱势。第一，S公司没有安全库存贮备。第二，S公司目前工厂的生产方式是按照订单排产（BTO）。尽管S公司有销售的预测系统，但此系统只有中心采购才可以看到，中心采购将每月预测发给CT工厂。而CT工厂并不完全按照预测备料，有自己的一套预测系统，在新冠疫情爆发之后，CT产品需求波动很大，CT工厂按照历史消耗备料的方式导致了工厂原材料紧缺，缺货非常严重。图1.7S公司CT设备订单数量追踪表上图图表中显示从2020年1月份新冠疫情爆发之后，S公司CT机的需求量急速飙升，而CT工厂每个月能提供给中国市场的最大产能是100台，在2020/1月开始到2020/10月S公司的CT需求量一直是高于CT工厂最大产能100台的。因此从交付状况上反应出来，2020年1月开始S公司CT产品是一直出现订单拖欠的情况。从2020年10月开始CT的供货才陆续开始正常，到今年才有所好转。跟据S公司区域同事反映，由于产能问题所有订单都需要按照优先级划分，跟客户反复协商，造成客户的诸多不满。另外，在新冠疫情期间，国外疫情情况严峻，需求也很紧张，CT工厂的产能还要得到德国总部的分配，导致了给到分配到中国的产能非常有限。从上图可以看出，在需求平稳的情况下CT工厂的产能是可以满足客户需求量的，但应对突发情况的反映速度就明显出现短板。另外由于CT产品30%的原材料是进口原材料，其最长的交付周期为12周，受疫情的影响，采购原材料也受到各种航班运输二级供应商产能等影响。即便是产能充足的情况下，由于瓶颈物料缺口导致了无法生产和及时交付的问题也屡屡发生。对比竞争对手，如GE公司和联影，不仅贮备了原材料库存还有成品库存，在应对客户的紧急需求比S公司从容了很多。如果S公司不想拉长订单的交付周期或者贮备库存，那么无法提前准备任何对策。导致只要高峰一来临就会出现产能问题，订单只能推迟下下个月，甚至更后面。积压的订单到了淡季后还可能会出现订单取消的情况。1.1.3针对OEM订单及时性S公司CT产品的辅助OEM物料分为支架、工作站、高压注射器等。其中支架和工作站因需求量稳定，供应商贮备安全库存，供应没有问题。而高压注射器等其他产品受场地因素影响较多，需要按照场地等情况特定情况单独报价。对于特殊物料需求一般都需要几方比较后方可进行。随着S公司业务越来越复杂，一次性采购OEM产品也越多。另外由于物料在系统中的创建过程中要重复提交很多文件，经过管理层审批，采购往往获得的信息最晚，只有在项目中标进项后才得到采购需求再进行报价流程，新建物料，审批采购订单流程，整个流程短则2周多则要1个月且一次性采购的产品供应商都是需要先有采购订单才开始备货生产，导致了OEM订单交付时间赶不上主机产品。其二，中心采购OEM采购订单审批方式是按照线下邮件批复的形式进行层层审批。每个订单在审批过程中需要采购员根据订单金额和区域判断后发给对应的不同区域经理等进行层层审批。一来人为的审批往往会再过程中发错审批人或者漏批等情况，二来审批人也有会漏看审批忘记批复。2018年刚开始S公司OEM物料订单并不算多，随着业务的增长，OEM采购订单从2019年到2020订单数量上已经翻了一番。随着业务不断扩大和多样性，传统的审批流去控制现在审批流程，不仅人工沟通成本非常大，二来实效性也很低。第三，在OEM第三方采购订单审批完成后，需要采购员从SAP系统导出手工以邮件形式给到供应商。供应商跟和公司内部的沟通还是以传统邮件的方式，尽管我司现在已启用ONESRM系统，但目前还未能与供应商实现EDI(数据交换）还是按照最传统的方式邮件的形式去沟通协调。这种方式已经逐步被市场淘汰。再者，由于S规公司CT产品定制产品，随着客户的需求越来越多样化，一次性小批量多品种的采购订单也越来越多，加上公司付款条件苛刻，流程长，供应商配合度不高导致此类采购订单交付存在很大的不稳定性。这也是影响OEM订单交付的原因之一。1.1.4针对商务管理在整个商务管理过程中，由于S公司中心采购和CT工厂配置两边的系统各自用了不同的SAP模块，不同模块之间没有实现真正意义上对接的功能。公司内部缺少专门团队处理主数据，或者说工厂处理主数据的人和中心采购处理主数据的人并没有实时同步更新，从而导致了两边信息的不对称。因为信息不对称导致了客户的订单重新更新，配置重新修改，不仅对公司造成了很大的损失，同时影响了客户的信誉度。表1.5S公司2020年合同修改统计表通过上图S公司去年3月份到今年3月份合同修改项目比列，一整年跟踪，跟CT项目和修改项目的项目中，可以看出，S公司每个月的修改合同比例在11%，而且今年的比列不降则升。图1.8S公司合同修改原因统计图文章中可以看出合同修改最主要的原因集中在配置问题上，正常情况S公司修改一次合同先要由技术部门和工厂技术沟通配置，通过进一步澄清，重新修改合同配置后触发合同修改流程，整个流程需要区域商务经理，销售总监签字，商务总监签字后方可重新下发采购订单至工厂。由于合同修改引起的二次返工不仅影响了客户正常交付期，同时也增加了额外的内部人工劳动成本。另外，由于信息不能及时传达或者没有同步，工厂可能会在没有得到进一步确认直接按照工厂的配置自行生。尽管这样极端情况较少发生，但一旦发生就造成很大损失，还可能引起商务纠纷。所以商务管理贯穿在整个采购订单中，前期的信息没有实时的同步，对后端采购会造成很大的影响。第2章S公司CT产品线采购延迟交付对策研究2.1针对数字化信息程度2.1.1全局管理S公司数字化信息系统尽管采购只是供应链的一部分，但它贯穿在整个供应链环节，想要提高采购交付效率就需要从全局管理S公司信息系统出发，将内部更多的线下沟通通过系统来传递，让大数据实时共享，同步。另外通过利用系统对数据进行清理提炼整合，使得数据更有说服力，管理层就能够更高效的分辨出订单优先级，更提前的判断出项目前期的需求并合理规划产能和布局，在保证精益生产合理库存的前提下能够快速响应客户。同时利用外接系统实现和供应商之间数据的交互。把内部线下的操作审批流程转化到线上，把跟供应商的信息的对接通过系统传递。使得信息能够同步，透明，精准对接。S公司只有从根源解决问题，使整个供应链端到端形成紧密连接，才能真正提高采购效率。图2.1S公司数字化信息平台示意图（1）将现有系统进行有效对接，实现数据融合。Share系统是S公司客户沟通信息，通过与客户沟通获取可能的销售机会。该系统上会提示合同成交的机会可能性，合同确定后Share系统会将配置信息会传输到SAP系统中生成销售订单，采购业务员在系统中将订单下发至相关工厂和供应商。One-SRM是供应商管理系统，目前主要功能是维护供应主数据间接物料采购，未太多涉及到直接物料采购中，后期S公司需要对ONE-SRM充分开发利用，ONE-SRM系统作为内部供应链连接桥梁不仅需要与外部OEM供应商系统进行对接，也要同内部SAP系统建立连接，从而可以实现数据的交互和信息的实时同步。从图上可看出S公司的供应链系统还是传统的供应链运作模式，各个系统都象孤岛，供应端与需求端的传输链条过长，难以实现信息的快速沟通。倘若建立起数字化的驱动系统，则能实现供应端与需求端的信息直接沟通，加快供应商对销售市场的响应速度。(2)将项目制采购模式转变为销售订单模式。经过系统对接完成后，S公司将原先SAP中记录的项目制采购模式由销售订单模式触发的采购需求模式。在原来的项目制模式下，由于每个项目都是打包需求，采购员需要手工去将打包需求转化为多个采购订单，而现在是通过把项目打需求通过销售订单形式打散到各个分项，并且唯一对应。通过唯一对应的方式，SAP自动产生唯一对应的采购需求，同时自动生成采购订单并下发给供应商。实现数据实时交互（EDI)后可以后续供应商一系列动态进行实时监控。不仅能实现采购订单自动化，同时也确保了信息的透明一致性。同时AP（应付账款）系统能够对资金的流动情况以及货物的流动情况进行佐证，确保各个业务流程的所有信息交易透明公开。图2.2采购订单模式转换图（3）建立唯一识别语言，确保信息一致性。由于S公司CT工厂系统和运营中心运用的并非是同一套系统，因此两端无法做到信息时刻同步，从而导致了多种物料语言的产生。因此S公司在全局管理供应链的层面需要将内部系统完全对接，并且要有运用一种唯一的语言对配置进行管理，做到信息的唯一性。数字化的环境下，各个环节的信息资源能够实现并联互通，决策层也能对每个订单的物料采购需求进行统筹分配，形成更加科学合理的资源再分配方案。同时需要有专业人员对数据进行管理数据，对内部数据实时更新，维护，确保数据两端的同步。在进单初期系统可以自动识别配置是否一致，从源头开始控制，从而阻断错误的配置在继续执行，确保后续不再因为信息不一致而造成多个部门诸多的二次返工的人为失误。2.1.2建立互联互通的信息平台在整个CT产品采购的流程中S公司80%以上的信息传递都是用邮件来进行，而在数字化的时代，传统的线下方式已无法立足于市场。很显然，在未来的供应链中，S公司需要一个快速的、可靠的、标准化信息流通是方式，以缩短有形的与管理流程上的提前期。而此时此刻传统的Email和传真是不可接受的电子通信方式，（因为需要保证存档的一致性和客观性方面的问题。通过数字化系统将线下的交流搬到云端，可以实现信息的及时读取，精准输出。每个时间节点可以实施监控，确保信息的及时性，准确性。所以S公司如果在未来能够建立新的信息沟通平台，所有的相关部门人员都可以实时获取需要的信息，不需要邮件回复等待过程，实现信息实时分享，从而有效提高反应速度。从运作逻辑而言，就是通过信息平台，承载所有的模块联动。2.2，针对工厂交响应速度2.2.1提高预测精度基于第三章分析，S公司CT工厂当前采购订单供货模式是推式模式（BTO），生产和原材料的拉动都只是简单遵循客户的真实需求，如果市场需求突然增多或者减少，各方面都显得非常被动。尽管S公司CT工厂从设立开始就一直沿用了SAP系统，并从国外引进了一套标准体系的应用模型做预测分析，但是由于标准体系模型预测并不完全适用于需求多变的中国市场，因此该模型的结果跟实际预测结果偏差很大，完全套用该系统对计划原材料意义不大。另外工厂和商务部门预测用的是不同的两套系统且整个预测过程需要技术，销售、采购、计划，多个部门参与，由于多个部门对于定制物料的需求理解不同，两边的数据信息描述不一致，导致物料预测偏差很大。因此其解决方法通过将S公司的商务部门和CT工厂的系统进行对接，并且需要用一种非常规范且唯一的命名法则使得各相关部门对物料的理解是一致同步的。同时在S公司内部设立专门的人员岗位对数据进行实时更新、维护、清理以确保各个系统平台上的产品信息同步性、有效性。另外，对于公司的标准数据分析模型不能完全套用的情况，S公司需要有专门团队跟踪标准模型的偏差，同时对于极大偏差要及时作出调整，以确保预测的可靠性。在预测流程方面，各个与终端销售市场紧密对接的区域销售员应当结合既往的销售记录和对市场行情的预测，将项目的进度以及需要的物料计划上报给商务部门，物料采购员对采购计划进行汇总后制定集团公司总体的采购方案，并用标准的模型进行配置给到工厂，工厂采购经理负责完成分配的采购物料清单，并将预估的销售规模汇入SAP系统中，用MRP来指导物料的生产加工计划。此时工厂的物料计划人员基于预测人员根据模型导出的预测要加上自己的经验并手工作出调整，同时要跟销售再次确认（销售是公司内部最了解客户需求的）。销售确认后，该需求下发至工厂，工厂将需求上传至系统后，通过SAP系统后台运行MRP,驱动物料计划，物料计划根据系统运算,虑到安全库存，生产计划，现有库存后，自动运算出缺料部分，这部分就是需要向供应商采购的物料部门。另外根据上面的分析，文章技术层面上假设原材料的需求是来自SAP中CT成品成品分解出来的需求，因此可以简单推断不论是对原材料的需求还是对成品物料号需求是相同的，都是来自SAP中客户需求。工厂可以通过过去历史数据中找出销售金额占比和需求量最大的物料进行预测。并且通过跟踪历史找到频繁物料供应有问题的物料，（通过缺料频次）设置为瓶颈物料号，着重研究。总体来说工厂在物料预测和安全库存的时候都运用到ABC分类法则，遵循二八原则，对于采购额占到80%以上的原材料主要进行分析。除了借助现有的数据分析工具，还要利用商务销售同事的经验，信息，然后再做修正。总体来讲预测分为以下3步：（1）S公司各个区域销售人员向商务部向各区域项目负责人汇报正处在谈判阶段的项目情况，汇总后给到商务部门需求计划员。（2）需求计划员根据汇总结果，结合既往的生产经验合理调整拟定的销售方案，其中已订立合同但尚未交付的指标落在当月的也要算入当月需求。（3）CT工厂物料计划员拿到需求后需要把销售计划对于此计划通过SAP系统中数字化预测模型分析，觉得有疑问徐要及时提出，原则上，工厂物料计划员，商务需求计划员，采购、销售要每周核对生产计划，确保几方的理解一致后可以按照实际的出货情况进行调整，合理准备安全库存，制定最优库存策略。概言之，数字化供应链管理系统是一个依托于现代信息技术，对供应链上各个市场主体的信息、人力、资金等生产要素进行互通共享、统筹分配，以实现行业内生产经营活动的联动，达到整体的经营效率最优。整改后的预测模式如下图所示，图2.2S公司改进后预测流程图2.2.2建立合理安全库存在过去S公司对于CT设备不备库存，正常的产品交付周期即从拿到项目到出厂需要至少4周。而竞争对手GE公司和联影公司均备有成品库存且交付周期在5天之内。疫情期间，订单突增，S公司由于交付期无法满足客户的需求从而丢掉了不少项目。CT销售市场占有率从2019年全国第二跌至到第三的位置。被连国内联影医疗赶超。2020年开始S公司意识到安全库存的重要性，开始贮备小部分的整机库存从而来改善客户的供货需求。由于安全库存的设置直接关系到CT工厂的生产组织运营，因此需要谨慎对待，特别是CT机产品货值高，在原材料都准备充分的情况下只需要2天的生产周期，因此对于整机CT工厂不建议备太多库存，而是考虑在原材料设置安全库存，从而缩短CT产品采购周期。文章根据ABC经典分类法则，对S公司CT原材料采购金额排名前五的原材料进行安全库存计算，这些数据从SAP中可以直接导出过去历史一年的历史消耗数据，计算出每周需求量，根据此计算出周需求的标准差。再根据历史数据分析，S公司客户满意度为97%，对应的安全系数为1.88套用2-11的安全库存公式计算出每个物料的安全库存数量。1：按照2020年过去52周每周实际消耗量2：2020年按照采购提前期如下按照平均6周来算：得出材料A的主要指标计算表：表2.1指标数值客户服务水平F(Z)=97%1.88提前期L的标准差0提前期的平均值6周需求量d的标准差626周平均需求量13743：根据安全库存计算公式，计算出安全库存量：1.88*(^6)*626=2941然后CT工厂物料计划员可以用同样的方法就可以计算出其他四颗原材料的安全库存量。CT工厂物料计划员不仅可以针对最大的需求的物料储备安全库存，对于一些历史缺料频次非常高的瓶颈物料，也需要建立安全库存。安全库存设立之后，也需要对物料的供应商搭建信息共享系统平台的构建。通过SAP实时的的同步数据，可以看到原材料库存，在制库存。成品库存，在途库存等，同时结合订单和预测。可以衡量库存的金额是否在合理范围。设置库存的上下线，可以提高预警机制。对风险提前干预来确保供货的及时性。数字化供应链环境下，可以提高信息的透明度和实效性。可以使得在不增加库存的情况下，让企业为客户提供及时的获得产品的服务。2.2.4RFID技术管理物料随着CT业务量不断扩大，S公司CT工厂原有的离散式手工记录管理物料方式不仅效率低下，还经常出错和找不到物料，严重影响了生产效率。而RFID则利用现代射频技术收集传输信息，可以追踪物料全过程，从物料的采购，入库，出库到物料的生产，从而提高企业的运作效率。在每个物料箱上贴上标签，通过扫描标签快速的读取信息，实时追踪物料，从任何一个角度都能清楚地了解到整个项目的人财物的配置、进度、到付款、到发货,使各个环节透明化,降低项目的采购成本,提高CT产品交付效率。作为一种广泛运用与物联网领域的识别技术，FRID可以对处于静止状态或移动状态的物体进行射频提取信息，转化成数字信号后依托于信息技术进行传输处理。这种信息提取技术具有很强的穿透力，能识别远距离的物体，因而被广泛运用于物料管理过程中。该系统的组成如下图所示：图2.3RFID原理图对物料的精准管理和配送优化有赖于准确识别并定位物料。传统的二维码扫描技术需要耗费大量的人力成本，以贴标签、贴卡片等形式定位管理容易被破坏。相比之下，FRID以射频技术读取物料信息，不仅减少了人力成本，而且能够更精准地提取信息。有鉴于此，S公司在管理CT产品时适用FRID技术能够实现多品类、小批量的物料管理，大大提高供应链管理的效率。2.3针对OEM订单采购及时性2.1.1建立在线审批流程自2018年S公司成立独立运营中心后，为了获得更多的订单，满足客户的多样的需求，S公司CT产品定制化的OEM产品也来聊越多。据统计从2018年CT产品所附带的OEM产品采购订单从1500个到2020年已上升至3000多个，随着业务不断扩大，OEM采购将会变得越来越复杂和多样性。而S公司目前所有的OEM订单都需要审批后才能下发给供应商。这么大的体量给采购员不少压力。S公司的线下审批方式已经满足目前的市场需要。因此建立更高效的审批流程是当务之急。S公司目前ONESRM系统功能进一步开发，通过与内部SAP进行对接，同时跟供应商端进行对接从而实现信息的流通。在采购初期ONESRM中实行供应商在线比价，不仅效率高，而且能确保采购信息透明化，合规性。同时通过ONESRM，建立新客户档案，信息，并同步到SAP系统，可以让采购员能快速在SAP系统中获得供应商数据后直接下发采购订单指令。根据S公司目前的线下审批流程，对其大额审批流程进行优化，避免重复审批。通过阶梯价格审批级别定义，以及区域物料特点划分，在SAP中设置好识别参数对应其审批流，从而可以达到系统自动区分给不同的区域项目同事跟踪审批的目的。目前S公司采购部将审批流分别为东南西北区，有物料和无物料。分别会触发不同的审批流程。一旦采购员在SAP里建立创建订单，输入自定义审批流，订单根据金额自动进入审批流程。区域同事将会收到系统提醒后，在ONESRM中上传相关支持文件提交后进入下一级别审批。通过SAP系统对不同金额的自动识别，系统在第一级别批准后进入下一级别批准，直到最后一级批准后，ONESRM会将最终审批人的电子签名反写到SAP中，这时SAP的订单状态便是已经批准的状态了，审批后的订单上会有负责人电子签名，采购员直接通过SAP系统就可以到处已经签字审批完成的采购订单。在审批流触发的过程中，订单被系统锁住，也不会被串改。同时可以采购员可以通过系统实时的看到审批状态。极大程度上提高了之审批效率。2.1.2OEM采购订单自动化从目前流程上看，S公司所有的采购订单都是人工触发，在OEM采购过程中经常会碰到需要及时报价的产品，然而目前的报价总是在项目进单后才进行，从报价到新物料创建，最起码需要2周时间。因此S公司需要将采购需求提前，也就说在项目进单之前就把需求告知到采购员，进行报价，创建物料，等采购需求触发后可以直接通过SAP中新建的物料号创建订单。因为报价流程繁琐，在这期间各个部门沟通成本很高。S公司需要后续通过对设置项目号跟销售订单和报价单的唯一号抓去，自动的获取信息，并自动产生采购订单发送给供应商，这一环节实现自动化。图2.4S公司自动化采购流程图通过对采购订单自动化，可以让人员从繁琐的反复核对的工作交给系统来完成，不仅缩短了报价的时间，也大大的提高了采购订单流转的时效性。采购员可以从大量的订单工作中解放，从而更专注于管理供应商的交付，维护好供应商的关系。另外，供应商电子发票可以通过EDI方式线上与内部SAP系统自动匹配，可以避免发票在邮寄过程中遗失，发票扫描室大量的发票扫描没有价值和意义的人工工作量。通过SAP系统自动识别，可以匹配到相关采购订单号，根据入库情况自动入账，匹配失败的发票则会进入问题发票中，采购员会每天在系统中对于问题发票人工澄清。自动识别发票可以避免因为发票集中堆积造成发票扫描滞后最终导致付款推迟，供应商抱怨等问题，有利于改善与供应商之间的合作关系。2.1.3小批量多品种区域集中采购模式随着当前CT产品业务的不