“梭哈”酒店也困于酒店谁在偷走两面针们的利润

“梭哈”酒店也困于酒店，谁在偷走两面针们的利润？一、从“酒店标配”到“利润困局”：两面针的转型之痛在酒店行业的黄金年代，两面针曾是“国民记忆”的代名词。2000年前后，这个发端于柳州的牙膏品牌，凭借“一口好牙，两面针”的广告语红遍大江南北，更以“酒店标配”的姿态占据国内80%以上的酒店牙膏市场份额。彼时，酒店客房的洗漱台上，蓝白相间的两面针小牙膏与塑料包装的洗发水、沐浴露组成“老三样”，成为旅行者对“体面住宿”最朴素的认知。然而，时移势易。近年来，两面针的财报数据却透露出难掩的疲态：2023年年度报告显示，其日化板块营收仅3.2亿元，同比下滑18%，净利润更是连续5年在千万元上下徘徊，与巅峰时期数亿元的年利润相去甚远。更值得关注的是，曾经被视为“基本盘”的酒店渠道，如今反成“利润绞杀场”——据行业调研机构数据，2025年上半年，酒店渠道贡献的收入占两面针日化板块总收入的比例虽仍高达65%，但该渠道的毛利率已从2015年的42%骤降至18%，甚至低于部分C端零售业务。从“酒店宠儿”到“利润困局”，两面针的遭遇并非个例。万隆、朝云集团等以酒店用品为主营的企业同样面临类似困境：市场份额被压缩、利润空间被挤压、转型之路举步维艰。这场发生在酒店供应链末端的“利润消失之谜”，究竟是谁在背后推动？二、酒店端的“降本游戏”：供应链话语权的失衡要破解两面针们的利润困局，首先需要审视酒店行业的底层逻辑变化。近年来，随着连锁酒店集团的规模化扩张与行业集中度提升，酒店方的议价权正以肉眼可见的速度增强。以华住、锦江、首旅三大集团为例，截至2025年第三季度，三者合计市场份额已超55%，且旗下中端及经济型酒店占比超70%。这些酒店集团为控制成本、提升利润，普遍采用“集中采购+自有品牌”的双轨策略。集中采购层面，酒店集团通过成立供应链子公司（如华住的“华供”、首旅的“首采”），将原本分散的客房用品采购权收归集团，形成“以量压价”的谈判优势。某酒店用品供应商透露，参与集团招标时，“价格分”往往占评标总分的60%以上，且同一品类通常只保留2-3家供应商，“为了保住订单，企业只能不断压价，有的产品毛利率甚至被压到5%以下”。更严峻的是，部分集团还要求供应商承担“账期延长”的压力——从过去的30天结算，延长至90-120天，进一步加剧了中小企业的现金流风险。自有品牌的崛起则是另一重打击。为提升利润留存，酒店集团纷纷推出自有洗漱品牌，如华住的“易简”、亚朵的“SAVHE”、首旅的“如程”。这些品牌依托集团庞大的客房基数（仅华住旗下酒店每年消耗的洗漱用品即超2亿套），以“成本价+微利”的模式直接与第三方供应商竞争。数据显示，2025年上半年，国内连锁酒店自有品牌洗漱用品的市场份额已从2020年的15%攀升至35%，且这一趋势仍在加速。某酒店集团采购负责人直言：“自有品牌的毛利率能达到30%，比外采至少高10个百分点，这是我们必须抓住的利润增长点。”当酒店方从“需求方”变为“竞争者”，原本依赖B端渠道的供应商们陷入两难：要么接受更低的报价、更长的账期，勉强维持合作；要么退出酒店渠道，但短期内难以找到同等规模的替代市场。三、成本与需求的双重挤压：利润流失的底层逻辑如果说酒店端的“降本游戏”是外部压力，那么成本高企与需求升级的内部矛盾，则是压垮利润的另一块砝码。首先是原材料与人力成本的刚性上涨。酒店用品多为日化类产品，其核心原材料（如牙膏的摩擦剂、表面活性剂，洗发水的硅油、香精）及包装材料（塑料软管、瓶身）均与石油化工产业链高度相关。2022年以来，国际原油价格波动剧烈，带动化工原料价格上涨超30%；而塑料粒子的价格也从2020年的8000元/吨涨至2025年的12000元/吨。与此同时，劳动力成本年均增幅达8%，中小工厂的“用工难”问题愈发突出。某珠三角酒店用品厂负责人算了一笔账：“一支10克的牙膏，原材料成本从2019年的0.3元涨到现在的0.5元，人工成本从0.1元涨到0.2元，加上运输、管理费用，总成本已经接近0.9元，但酒店的采购价还停留在1元左右，利润空间只剩0.1元。”其次是消费者需求的“隐形升级”。尽管酒店用品常被视为“低值易耗品”，但随着Z世代成为旅行主力，消费者对产品的要求已从“能用”转向“好用”。调研显示，60%的年轻消费者会关注酒店洗漱用品的成分（如是否含氟、有无防腐剂）、包装（如是否可降解）及品牌（如是否听过该品牌）；35%的人明确表示，“如果酒店提供的洗漱用品体验差，会影响复购意愿”。然而，多数酒店用品供应商仍停留在“低价竞争”阶段，产品研发投入占比不足营收的2%（行业平均水平），远低于国际日化企业8%-10%的研发投入比例。以牙膏为例，市面上多数酒店装牙膏仍采用传统碳酸钙摩擦剂，口感粗糙；而消费者更偏好的水合硅石摩擦剂（更温和）、含益生菌的功能性牙膏，在酒店渠道的渗透率不足15%。产品与需求的错位，导致企业既无法通过升级产品提升溢价，又被迫在低端市场“卷价格”，形成恶性循环。四、困局之外：酒店用品企业的突围路径面对内外部的双重压力，部分企业已开始探索突围之路。其中，“B端+C端”双轮驱动、“产品+品牌”协同升级，成为两大关键策略。一方面，拓展C端市场，将“酒店同款”转化为消费品牌。例如，名创优品旗下的“名创优品酒店系列”，通过在电商平台销售与酒店同规格、同配方的洗漱用品，借助“住得起的酒店，用得起的品质”的定位，2025年上半年销售额突破2亿元，毛利率达45%，远超B端业务。两面针也尝试推出“旅行装”产品线，在天猫、抖音开设官方旗舰店，主打“酒店同款+家庭备用”场景，尽管目前C端收入占比仅12%，但复购率已达35%，展现出潜力。另一方面，提升产品附加值，从“供应商”转型为“解决方案服务商”。部分企业开始针对酒店的差异化需求，提供定制化产品：如针对高端酒店推出“天然植物成分+可降解包装”的洗漱套装；针对亲子酒店开发“水果香型+卡通包装”的儿童牙膏；针对商务酒店设计“浓缩型+小容量”的洗发水，减少运输成本。某为亚朵酒店定制香氛洗护的供应商透露，这类定制产品的毛利率可达35%，是普通标品的2倍以上，且客户黏性更高。此外，技术升级与绿色转型也成为破局关键。例如，万隆集团投入5000万元研发可降解塑料包装，其生产的“PLA+PBAT”材质洗漱瓶已通过欧盟环保认证，被洲际、万豪等国际酒店集团纳入采购白名单，产品溢价达20%；朝云集团则联合高校研发“微胶囊香氛技术”，使洗发水的香味留存时间延长至48小时，成功打入高端民宿市场。五、行业反思：从“寄生”到“共生”的生态重构两面针们的利润困局，本质上是传统酒店供应链生态失衡的缩影。当企业过度依赖单一渠道（酒店B端）、产品同质化严重、技术创新滞后时，利润被“偷走”几乎是必然结果。要改变这一现状，需要企业、酒店、行业三方共同发力。对企业而言，需摆脱“寄生思维”，从“赚快钱”转向“做品牌”。加大研发投入，围绕消费者需求开发差异化产品；拓展多元化渠道（如C端零售、跨境电商），降低对单一客户的依赖；通过数字化管理（如ERP系统优化库存、智能工厂降低能耗）提升运营效率，对冲成本上涨压力。对酒店方而言，需重新定义“供应商关系”，从“压价博弈”转向“价值共生”。例如，与优质供应商共建研发中心，联合开发符合市场趋势的新产品；缩短账期、共享销售数据，帮助供应商优化生产计划；通过“品牌联名”（如酒店品牌+供应商品牌）提升产品附加值，实现利润共享。对行业而言，需推动标准化建设与政策支持。制定酒店用品的环保、安全、品质标准，淘汰低质低价产品；鼓励中小企业申请“绿色工厂”“专精特新”认证，给予税收减免、融