采购作业基础知识培训

采购作业基本知识高生林2010年9月（一）采购的概念采购（purchasing），是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部分。第一章采购概述第一章采购概述（二）采购管理涵盖的范围

采购不是单纯的购买行为，而是从市场预测开始，经过商品交易，直到采购的商品到达需求方的全部过程。包括:了解需要，市场调查，市场预测，制订计划，确定采购方式，选择供货厂商，确定质量、价格、交货期、交货方式以及包装运输方式，协商洽谈，签订协议，催交订货，质量检验，成本控制，结清货款，加强协作，广集货源等一系列工作环节。第一章采购概述（三）采购管理的目的

A、主要目的取得较合理的采购成本；及时供应采购品以维持企业正常的经营活动。

B、具体目的采购品及时供应，确保生产与销售等企业经营活动的顺利进行；在考虑安全、经济、实用的前提下，对采购品存货进行适度的管控，避免采购品因重复采购而产生浪费或报废；维持供需双方战略合作关系，建立互利共赢的协作关系；以批量和持续采购为基础，维护采购品的质量稳定；以最低或最合理的成本取得所需的采购品，实现规模采购的成本优势。

（四）采购管理的地位

A、采购的价值地位采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件占企业总成本的比例随行业的不同而不同，大体在30%—90%，平均在60%以上。图中所示的是一个典型企业的成本构成。现实中，许多企业把成本控制的重点放在不到总成本40%的企业管理费用和工资福利上，而忽视了主体部分的采购成本，故降成本的效果事倍功半或收效甚微。

第一章采购概述（四）采购管理的地位

B、采购的供应地位

1.采购在商品流通过程中的地位采购是社会再生产和商品流通运行的“启动器”。也是衡量社会经济景气与否的“晴雨表”采购经理人指数（PMI）是衡量制造业在生产、新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个范围的状况。采购经理人指数是以百分比来表示，常以50%作为经济强弱的分界点：即当指数高于50%时，被解释为经济扩张的讯号。当指数低于50%，尤其是非常接近40%时，则有经济萧条的忧虑。它是领先指标中一项非常重要的附属指针，是国际制造业的体检表第一章采购概述第一章采购概述（四）采购管理的地位

B、采购的供应地位第一章采购概述

2.采购在生产过程中的地位采购不仅是企业生产活动的起点，而且是贯穿于企业生产全过程的因素。

第一章采购概述

2.采购在生产过程中的地位

（四）采购管理的地位

C、采购的质量地位

质量是产品的生命。采购物料不只是价格问题（而且大部分不是价格因素），更多的是质量水平、质量保证能力、售后服务、产品服务水平、综合实力等。由于产品中价值的60%是经采购由供应商提供，也就是说企业产品“质量”不仅要在企业内部限制，更多地应控制在供应商的质量过程中，这也是“上游质量控制”的体现；供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低IQC检验频次，甚至免检）等；经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量（过程质量及产品质量）水平起码可以提高50%以上；第一章采购概述第一章采购概述（四）采购管理的地位

D、采购的战略地位分析

第一章采购概述（五）采购管理的原则（5R原则）

A、适价（RightPrice）一个合适的价格往往要经过以下几个环节的努力才能获得。

多渠道获得报价：这不仅要求有渠道供应商报价，还应该要求一些新供应商报价。获得多渠道的报价后，就会对该物品的市场价有一个大体的了解，并进行比较。比价：就是俗话说的“货比三家”；议价：经过比价环节后,筛选出价格最适当的二至三个报价环节。随着进一步的深入沟通,不仅可以将详细的采购要求传达给供应商，而且可进一步“杀价”，供应商的第一次报价往往含有“水份”；定价：经过上述三个环节后，买卖双方均可接受的价格便作为日后的正式采购价。第一章采购概述（五）采购管理的原则（5R原则）

B、适质（RightQuality）C、适时（RightTime）D、适量（RightQuantity）

批量采购虽有可能获得数量折扣，但会积压采购资金，太少又不能满足生产需要，故合理确定采购数量相当关键，一般按经济订购量采购，采购人员不仅要监督供应商准时交货，还要强调按订单数量交货。

E、适地（RightPlace）企业在选择试点供应商时最好选择近距离供应商来实施。近距离供货不仅使得买卖双方沟通更为方便，处理事务更快捷，亦可降低采购物流成本，发挥“群聚效应”。第一章采购概述第一章采购概述（六）采购管理的目标

A、提供不间断的物料流和物资流，以便使整个组织正常运转；

B、使存货投资和损失保持最小；

C、保持并提高质量；

D、发现或开发有竞争力的供应商；

E、当条件允许的时候，将所购物料标准化；

F、以最低的总成本获得所需要的物资和服务；

G、提高公司的竞争地位；

H、在企业内部与其他部门建立和谐而富有成效的工作关系；

I、以最低水平的管理费用完成采购目标。

第二章供应市场及供应风险分析1.供应市场的要素：（1）市场中消费者或采购者的数量；（2）供应商的数量；（3）信息（信息的完整性与透明度）；（4）产品（产品差异程度）；（5）技术革新速度；2.供应市场的结构：市场是供应和需求的综合。（1）完全竞争；

·供应商数量多；

·市场信息完整，市场透明度很高；

·价格由供求关系决定，而不是以供应商和采购方决定；（2）不完全竞争（垄断竞争）

·供应商数量较多；

·产品差异度较高；

·信息不是完全、充分、透明；

·供应商在一定范围内能影响价格。（3）寡头垄断

·供应商数量少；

·产品差异度小或者没有差异；

·信息不对称；

·市场进入障碍；

·供应商能够影响或操作价格；第二章供应市场及供应风险分析

3.供应风险风险指的是预期收益不能实现的可能性与概率。供应风险是指预期的持续供应的不确定性以及对成本的影响。（1）持续供应的风险★供应商的选择范围。★所需产品（以及替代品）的可得性。★供应商替换的风险。（2）成本的风险★供应商之间的竞争程度，以及供需双方的地位和力量，影响了采购价格以及替换供应商的成本。★替代品选择的成本。★市场信息的完整性、透明度与价格博弈。第二章供应市场及供应风险分析4.容易导致供应风险增加的内部因素：★工程部门发出的严格的准则规定，在将要采购的部件中只能使用一种特定的技术；★技术或设计部门的过度设计要求；★申请部门在采购申请书上指定了品牌名称和具体的供应商名称；★设备制造商在服务合同中规定只有原厂的备件才适用于保证条款；★物流的过高要求；第二章供应市场及供应风险分析上述现象容易导致以下问题：（1）供应商的选择范围越小，能够交付产品的供应商就越少，甚至导致垄断供应情况（单一原料来源）的发生。（2）限制了在供应商中竟标的机会。（3）不必要的昂贵价格。（4）失去与有潜力的优质的新供应商合作的机会（5）失去了选择和使用新技术、新材料、新工艺、新知识的机会。第二章供应市场及供应风险分析第三章采购组合分析与供应商战略第三章采购组合分析与供应商战略对采购产品进行战略分类管理的两个变量：★采购对于公司的成本的影响★市场供应的风险（1）战略产品：■采购数量很大；■采购金额在最终产品的成本中占有很大份额；■通常只有一个供应来源，或者供应来源很少，并且不能在短期内加以改变，以避免重大损失。■市场竞争程度低■供应风险较高第三章采购组合分析与供应商战略（2）杠杆产品：■可以按标准的质量等级从不同的供应商那里采购。■可供选择的供应商较多。■采购金额在最终成本中占有相对较大的份额。■价格的微小变化会对最终产品的成本造成相对较强的影响。■寻找替代产品或者供应商的风险较少，转换成本较低。（3）瓶颈产品：■采购金额在最终产品的成本中所占比例很小；■供应极为脆弱，只能从单一供应商那里获得；■供应商在与合同方的关系中处于支配地位，这会导致高昂的价格，较长的交货时间和劣质的服务；■供应风险较高。第三章采购组合分析与供应商战略（4）一般产品：从采购的观点来看，一般产品内的材料很少会造成技术或商业问题。■价值通常较低并存在大量可供选择的供应商，转换成本较低。■这类材料的问题在于复杂度较高的物流，他们的费用通常高于其本身的价格。通常，采购所好用的时间和精力的80%用于这类材料上。第三章采购组合分析与供应商战略第三章采购组合分析与供应商战略（1）合作战略（结盟/伙伴）：适用于战略产品■以寻找合作伙伴或协作为目标。■建立长期稳定、互惠互利的合作关系。■共同寻求成本的降低、质量的改善、工艺改进和产品开发的改进。■精心挑选供应商，严格评审供应商，并与其发展稳定的合作关系。（2）竞标：适用于杠杆产品■将产品进行汇总/整合，以竞标为主要采购战略■短期合同■寻求短期的“最佳”经济效应第三章采购组合分析与供应商战略（3）保障供应：适用于瓶颈产品■主要采购策略在于保障供应的连续性，必要时还可以增加额外的成本■同时，还应该进行以降低对这些供应商的依赖度为目标的活动，并通过发展可供替代的产品和供应商来实现这一目标。（4）集成：适用于一般产品■产品标准化■减少供应商，进行采购集成■为非生产原料性的工业用品寻求系统合同第三章采购组合分析与供应商战略第四章采购部门的工作范围1、采购部门基本职责A、作业层面：★品质保证；★价格交涉；★签定合同；★交货管理；★其他。B、管理层面：★采购部门工作方针与目标制定；★编制年度采购预算计划；★采购制度建立与完善；★建立与供应商及相关部门的良好关系；★作好采购人员教育、培养和管理；★指导、检查部门业务执行情况；★撰写部门工作报告等。第四章采购部门的工作范围2、采购部门九种重要工作采购市场调查；采购需求分析；价格稽核，确定采购物资目标价位；编制采购计划；采购谈判；采购过程控制；控制库存；管理供应商；管理采购信息。第五章采购过程控制1、采购市场调查（1）概念：采购市场调查指向外部的供应市场，对所有影响公司从供应市场上获取产品和服务的相关因素的数据进行系统地收集、分类及分析，确认并分析采购决策有关的风险，并使这些风险变得更加直观和透明，便于制定科学合理的采购战略。（2）采购市场调查的范围★产品和服务：对与公司现有产品和服务的市场信息进行收集、分类和分析，目标是实现节约或降低与采购有关的成本；瞄准减少公司寻求替代供应来源时的风险；★现有供应商分析：现有供应商是否继续能够满足未来技术要求和我们的与灵活供应有关的要求？★未来供应商分析：收集市场上有潜力的新的供应商信息，并进行分析；发展新的供应商。第五章采购过程控制采购人员要时刻掌握市场信息和市场动向，仅凭直觉和经验作出的分析缺乏可靠性，势必会造成采购部门决策的失误，影响采购部门的工作业绩。因此，采购前期的市场调查起着十分重要的作用，这项工作是进行采购需求分析的前提和基础。第五章采购过程控制编制采购计划前必须具备销售计划、生产计划、用料清单（生产BOM）、库存报表等基本资料，在此基础上经过综合分析方能编制出比较合理的采购计划2、采购需求分析第五章采购过程控制零件总表（样本）项目物料编号品名规格甲种产品（计划生产量1000）乙种产品（计划生产量1500）丙种产品（计划生产量1200）丁种产品（计划生产量2000）合计零件结构零件总量零件结构零件总量零件结构零件总量零件结构零件总量11101A11000002240012000540021201B110003450033600120001110033321C00115000010200002150044512D33000115000000450055642E00115000000150064561F11000000012000300074351G1100081200011200360002020086645H220001150011200120006700第五章采购过程控制第五章采购过程控制3、采购计划的管理

采购计划分为年度采购计划、半年采购计划、季度采购计划、月度采购计划。

采购人员应该根据企业内外部采购环境的变化或竞争对手竞争战略的调整，适时修改或调整采购计划。采购计划的调整主要有下表所示的三种形式。计划调整的内容包括：

a）总量调整：对原计划中的采购预算金额或采购数量进行总量的调整；

b）结构调整：对原计划中的采购商品的品类、品种、规格等进行的调整。第五章采购过程控制第五章采购过程控制4、采购定单的管理第五章采购过程控制定单管理的最主要工作就是交货期管理。物料采购的交货控制至为重要，因交货期太早，必会增加仓租管理费用及损耗，积压资金而负担利息；交货期迟误，会造成停工待料，机器及工人闲置，更会影响企业信誉或受合约限制，导致逾期罚款或赔偿损失。总之，交货迟延一旦发生，后续的一连串计划(生产计划、出货、物流、销售计划等)即会发生异常，而影响到公司内外的各种事务，甚至造成顾客抱怨；进而使生产成本增加、流程混乱、不断地丧失应得的利润。4、采购定单的管理第五章采购过程控制供应商不能如期交货的原因a）供应商的原因（1）超过产能或制造能力不足（2）制造过程卡壳或品质不良（3）材料欠缺（4）报价错误（5）缺乏责任感4、采购定单的管理第五章采购过程控制b）买方原因（1）紧急订购（2）低价订购（3）购运时间不足（4）规格临时变更（5）生产计划不正确（6）未能及时供应指定的材料或模具（7）技术指导不周（8）催货不积极c）其他因素（1）供需单位缺乏协调配合（2）采购方法运用欠妥（3）偶发因素第五章采购过程控制可以通过下面几个常见的指标考核交货期管理的绩效：·交货迟延率（%）=

%

·迟延件数率（%）=

%·迟延日数率（%）=

%第五章采购过程控制5、采购物资的退换货

采购物资退、换货的意义a）衡量公司采购管理水平的重要尺度。只有通过到货验收，才能发现供方物资的缺陷并要求对方及时改正，对方因此才能在以后的业务交往中钦佩我方；b）适当的退换货可约束对方的不良行为，减少或降低我方的损失；c）艺术性的处理好退、换货，可以降低我方的库存呆滞物资，提高运营资金的使用效率。第五章采购过程控制5、采购物资的退换货第五章采购过程控制5、采购物资的退换货退换货的原因

a）供方重复发货；b）经到货验收，发现存在数量错误、规格不符、包装受损等不符合情况；c）供方交货日期严重滞后，在我方通知停止供货后仍然将货物发过来。退换货的标准

a）符合采购合同中的退换货条件；b）所购物资本身不符合其质量标准或合同规定的标准；c）包装破损或超过保质期的物资；d）由国家质检部门或专业检验机构检查出存在质量问题或不符合标准的物资；e）供方发生突发性质量事件，为消除我方质量隐患而退货，或者供方将产品实施招回而退货或者换货。第五章采购过程控制退换货流程第五章采购过程控制第六章采购成本控制采购成本构成

物料成本订购成本缺货成本维持成本一、采购成本分析1、物料成本是由购买材料而发生的货币支出成本。物料成本总额取决于采购数量和单位。它的计算公式为：

物料成本=单价×数量+运输费+相关手续费、税金等

降低物料成本正确选择供应商

开辟降低供货成本的新途径选择合理的运输线路、工具，节约运费

比价采购压价采购招标采购第六章采购成本控制2、订购成本

是指向供应商发出采购合约订单的成本费用。具体来说，订购成本是指企业为了实现一次采购而进行的各种活动的费用，如办公费、差旅费、邮资、电报电话费等支出。订购成本中有一部分与订购次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为订购的固定成本；另一部分与订购的次数有关，如差旅费、邮资等，称为订购的变动成本。第六章采购成本控制

3、商品持有成本是指为保持商品而发生的成本，它可以分为固定成本和变动成本。固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧、仓库员工的固定月工资等；变动成本与持有数量的多少有关，如物料资金的应计利息、物料的破损和变质损失、物料的保险费用等。

第六章采购成本控制4、缺货成本缺货成本保险存货成本

延期交货成本

失去客户的成本

第六章采购成本控制学习曲线是分析采购成本、实施采购降价的一个重要工具和手段。学习曲线最早由美国航空工业提出，研究当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。单位平均成本累计产量学习曲线第六章采购成本控制二、ABC成本分析1、ABC分析法的原理

“二八”定律（80/20准则）：社会资源的80%掌握在20％的人手中，而余下的80％的人只占有20%的资源。2、ABC分类法的标准A类物料：占有年采购金额最高；B类物料：占有年采购金额次高；C类物料：占有年采购金额最低。具体划分标准及各种物料在总采购金额中应占的比重并没有统一的规定，要根据各企业、各车间物料的具体情况和企业经营者的意图来确定。第六章采购成本控制二、ABC成本分析3、ABC分类控制的几个问题

对A类物料的控制；对B类物料的控制；对C类物料的控制。第六章采购成本控制第七章供应链视角下的采购管理一、价值链与供应链产品在经过各加工或流通环节时，其本身的价值也随之增加，这其中的全部或若干环节就构成了价值链。一个企业的增值活动通常包括：采购（含运输、仓储）生产销售（含产成品仓储、配送）服务一个完整的价值链通常包含多个组织。也就是说，一个企业的价值链是其所属完整价值链的一部分。多个组织构成的完整价值链就是一个供应链。

供应链管理是指通过电子商务工具，将企业的物料采购、储存、制造加工、运输、信息及财务等加以有效整合，以建立企业上游供应商及下游客户的策略联盟而形成伙伴关系，其目的在于创造上下游整合的附加价值、降低产销成本、以提升顾客服务水准及市场竞争优势。

采购作业是供应链管理系统的一部分，因此，如何发挥采购作业效率与采购效能，将直接影响供应链管理系统的绩效。第七章供应链视角下的采购管理第七章供应链视角下的采购管理第七章供应链视角下的采购管理供应链的静态、拓扑结构：供应链不是一条简单的链,而是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户核心企业SRMERPCRM重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争动态、运行机制型定义:SCM强调的是一个过程（对物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）供应商生产车间分销体系客户零售商二、供应链的运行机制重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学包含关系：物流vs.SCM第七章供应链视角下的采购管理第七章供应链视角下的采购管理三、供应链模式下的采购管理及其特点第七章供应链视角下的采购管理三、供应链模式下的采购管理及其特点第七章供应链视角下