XX重工机械集团有限公司信息化蓝图规划报告

XX重工机械集团有限公司信息化蓝图规划报告信息化总体战略01应用系统架构规划02信息资源架构规划03CONTENTS目录总体实施规划05IT治理规划04本报告的作用和意义（推动实现）以组织优化和信息化需求分析报告为依据。以全面、规范和较高目标为设计标准，充分考虑企业实际确定实施步骤。以企业战略和运营目标为依据，考虑中期（3-5年）和近期信息化需要。对XX集团的核心应用提出解决方案和核心算法。标准规则-实际执行问题需求

建议目标-信息化支撑关键需求-核心算法本报告的主要内容（推动实现）流程框架组织定位流程整合流程优化设计组织职责优化优化结果IT现状与需求分析IT项目定义与实施计划IT应用架构规划IT技术架构规划IT治理架构规划调研分析评估阶段第二阶段规划系统设计实施阶段关键应用解决方案和核心算法本报告主要内容信息化总体战略应用系统架构规划信息资源架构规划IT基础设施架构规划信息化实施规划信息化战略的必要性信息化战略的基本原则信息化战略制定背景信息化建设愿景与使命信息化建设总体战略目标信息化战略与整体规划信息化建设必须有战略支撑，同时又辅助战略实现愿景使命目标体系实施方案与策略战略体系内容必要性XX集团对信息化建设的未来期望与定位信息化建设对于XX集团的经营与发展所的重要性XX集团信息化建设总体目标与阶段目标、阶段工作重点XX集团信息化建设所涉及关键IT产品及其功能，系统应用的次序与时间，所需的配套管理制度与组织、人员支持等只有先期对愿景予以明确，才能为信息化建设这项长期、复杂的系统工程制定匹配的目标与实施规划只有与XX集团实际情况有效结合，确定可行目标，信息化建设才能发挥最佳效益只有明确总体与阶段的目标设定，信息化建设才能做到稳步快速连贯地发展IT系统产品发展较快，功能实现不断外延，产品的应用次序与工作难度、管理迫切性有直接关系，只有前期对其充分讨论，才能达到相应管理目的信息化建设的战略原则长效性实用性全局性企业信息化战略制定原则作为企业职能战略之一，信息化战略必须从属、服务于XX集团的企业总体发展战略信息化战略应以企业经营管理全局为对象，涉及企业的信息化总体布局和信息化总体发展的大问题，追求企业信息化应用的整体效果信息化建设是支持集团管控体系的重要工具，因此XX集团信息化战略必须首先支持集团管控模式，其次是XX集团对下属企业的需求支撑模式作为XX股份信息化建设一部分，XX集团信息化战略必须从属于XX股份集团信息化战略企业信息化建设是一项常年、长周期工作，必须制定较长远的规划蓝图，确保信息化建设长期、稳定、健康的发展IT软硬件产品的更新换代速度加快，信息化建设必须形成滚动发展，兼顾IT技术的先进性和稳定性，从而有效保护前期IT投资和应用成果，并使后期应用顺利进行不恰当的局部信息化应用将在后

期被废弃，或带来繁琐的系统集

成工作，这必须在信息化建设整

体规划统一管理的基

上予以避免信息化战略必须与XX集团经营管理现状与改进需求紧密结合，避免出现“为信息化而信息化”的情况信息化战略必须与XX集团所处信息化建设阶段以及IT组织、人员配置情况紧密结合，避免向企业提出不切实际的要求，使起初信息化难度过高、投入过大信息化战略必须使信息化建设成果能够快速、持续呈现，从而使企业各级人员能够切身体会信息

化建设益处，进而更好

地支持相应工

作信息化建设的愿景和使命XX集团信息化建设愿景信息化建设成为XX集团核心竞争力中的主要手段XX集团信息化建设成为国内大型装备行业的信息化建设标杆XX集团作为一家大型国有企业，成为国内大型装备行业信息化建设标杆，基于信息化建设更好地进行规范化管理、规模化经营，快速响应市场变化，提供高质量、差异化的产品与服务，“向管理要效益”，将能够帮助XX集团获取自身的市场竞争优势。信息化建设在市场竞争中的这种作用也将因此呈现出价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性等核心竞争力典型特征XX集团信息化建设使命作为经营管理职能工作的服务提供者与促进者，支持企业经营管理持续的规范化、高效化与精细化改进作为对下属机构/企业的职能管控和集团内业务协同、资源共享、管理复制的必备平台，支持集团管控体系的有效落实作为决策与业务事前模拟、业务过程事中控制、业务结果事后分析追溯的工具，支持对企业经营风险的有效规避与抵御作为经营管理转型、变革的驱动者与价值链中增值的合作伙伴，支持企业竞争力的提升在前期的咨询工作中，归纳了XX集团信息化建设的整体关键需求，实现这些需求即为XX集团信息化建设的主要使命信息化建设的基本原则营销设计计划生产采外成本计划与执行IT项目管理统一规划：

XX集团与所属企业经营紧密关系决定了信息化规划必须统一进行，否则会出现反复和“孤岛”现象统一平台：

平台化已经是信息化建设的基本理念，离开统一的平台，系统功能的实现、系统扩展、运行效率和系统升级都十分困难统一标准：

企业经营是一体化关联和流程互通的整体，没有统一的标准只能是点点应用，无法实现整体效率和效益统一建设：

信息系统建设有其规律可寻，随意化的个别实施，很难实现共享目标，通过集成也是事倍功半统一投资：

发挥整体选择和专业能力，采用统一投资可以取得较好投资收益比统一管理：

信息化系统是一种多专业融合的专业系统，维护管理也有很强的专业性，子公司和部门很难配备齐全的专业人员，从整体效益和管理能力考虑，采取集团统一管理信息化是合适的信息化建设的实施需求维度信息化建设时段集团管控产业链在信息化建设的工作中，快速取得显著的系统应用效益，并与后续应用形成滚动发展在信息化建设和运行，要形成完备、安全、高效的系统应用体系与相应的IT工作体系满足XX集团内部经营管理需求，是XX集团信息化建设根本出发点提供集团管控所需的数据透明度与管控手段，并避免应用系统之间出现过多的集成工作产业链内形成业务的高效协同和重点资源的共享与集约化，充分发挥集团协作优势信息化建设的实施目标XX集团信息化建设三-五年的战略目标在集团和主要产业公司实现数字协同环境支持的市场营销、设计工艺（数字化）、计划、生产外协执行、采购、质量、成本一体化全流程管理，人力资源、战略、资产、财务、办公等公共管理信息化。支撑企业产品优势为前提的精益化运营，以提升效率、提高效益实现企业做强的战略目标，成为国内隧道掘进机械的市场、产品、效益、效率的排头兵。系统建设的应用目标：建设实施以PLM、3D设计为主的技术开发系统；以ERP为主经营、生产管理系统；以MES为主的执行系统；以数字化示范产线为主现场系统；以大数据为主的支持系统完善与优化企业内的IT基施设施建设，为应用系统建设提供匹配的IT基础设施保障初步建立具备应用系统实施支持、IT软硬件系统运行维护、信息管理三种能力的IT团队，为应用系统建设提供匹配的人员与组织保障制定信息化工作管理制度并贯彻，为应用系统建设提供匹配的管理制度保障应用系统支持体系建设目标：XX集团信息化建设的远景战略目标在3-5年目标实现的基础上，继续以产品领先、行业最高效率和效益为目标，以信息技术为引领，建设集成的从自动化控制到战略决策(L1-L5)各级应用系统全面优化为阶段目标，随着技术成熟和应用的匹配，实现企业数字化、智能化，实现工程机械细分行业制造、服务一体化的世界级企业目标。系统建设的应用目标：基于MBD为源头的MBE环境，实现工业4.0（工程机械领域）系统实施的基本目标信息资源成为企业核心资源之一，具备良好的信息资源架构体系与信息安全管理体系团队具备良好的IT项目管理能力、IT软硬件技术能力与企业业务参与能力，并形成集团内的IT共享服务体系，企业能够得到响应迅速、成本低廉的IT服务和个性应用信息化投资与日常工作具备统一完整的管理体系应用系统支持体系建设目标：信息化建设的规划的主要内容信息化整体规划设计基于XX集团及下属企业统一制定的信息系统基本架构以及XX集团对信息化建设的关键需求，确定XX集团未来的应用系统组合与构成方式——（应用系统架构规划）基于应用系统规划，既满足数据的标准、单源管理需求，又满足集团级应用系统构建需求——（信息资源架构规划）基于应用系统架构规划，确定XX集团未来的IT基础设施建设工作范围与内容——（IT基础设施架构规划）基于XX集团应用架构规划以及对IT软硬件系统的需求，合理地确定未来的信息化建设工作阶段与主要内容——（信息化实施规划）信息化建设组织体系设计基于应用系统规划和XX集团管理机构职能设置情况，设置XX集团未来的IT组织与相应职能——（信息化建设组织体系设计）IT系统风险控制体系设计防范XX集团信息化战略实施可能将会面临的风险，建立合理的IT治理结构体系——（IT系统风险控制体系设计）信息化总体战略01应用系统架构规划02信息资源架构规划03CONTENTS目录总体实施规划05IT治理规划04本报告主要内容信息化总体战略应用系统架构规划信息资源架构规划IT基础设施架构规划信息化实施规划信息化关键需求产品实现方式XX集团为下属生产企业统一制定的信息系统基本架构应用系统总体架构应用系统功能定义功能部署与数据交互集团管控与协同方式常见应用系统产品功能实现应用系统架构规划的目的根据集团各级管控和业务运营职能的要求，识别企业业务运营、管理控制、决策分析所需的企业内外部信息为业务运营、管理控制和决策分析提供信息目标指引对所需的企业内外部信息资源从结构、管理属性进行归类，并分析不同类别信息之间的主要关系为应用体系的规划，应用系统间集成方式提供指导制定高层次的信息资源架构以及收集整理信息的主要内容，明确集团层面主要的信息标准规范，信息架构和主要流程的关系为信息集成标准建立，应用系统选择提供基础明确信息需求信息分析归类信息标准和流程信息化建设的总体架构（建议）信息与企业IT基础设施L1设备。场地()人工、工装、设备L2过程控制(PLC)工艺、代码、质控L3制造执行(MES)物流、命令、实绩总装现场单元部装车间加工外协加工供应商客户...企业信息门户L5子公司.车间.外协执行管理L4-1企业资源管理(ERP)-集团L4-2企业资源管理（ERP）-子公司生产订单质量检验成本核算设计工艺主计划物料计划投资资产质量服务财务人力市场营销研发设计计划采购供应商管理采购业务客户管理销售业务战略科技.大数据.商业智能集团管理层子公司管理层集团部门管理以集团为主导以生产企业为主导信息化建设的总体架构（核心内容）预测成本生产计划工艺定义标准流程人力资源库存管理采购销售资源配置和状态详细计划生产排产文档管理数据收集人员管理质量管理绩效分析过程管理产品管理维护管理工艺设备环境人员物料控制设备控制工程控制操作设备和工艺规程人机交互安全维护计划执行控制ERP/APSMES监控与传感以客户为中心决策地点：管理以产品为中心决策地点：工厂以工艺为中心决策地点：设备生产计划/生产订单PLM：BOM等资源信息生产工艺人员特性库存状态操作流程订单状态/时间点产品情况分析设备状态/使用人员状态/使用物料状态/使用实际BOM等实际工艺路线工艺规程工作指令等设备使用工作需求操作规程计划性和预防性维护物料安全规程（文档）设备操作规程（文档）日常查询物料分析事件时间/日期/批次/警报查询状态过程状态完工报告数据收集设备/物料/人员/产品工艺/环境/产品信息化建设的总体架构（集团公共支撑部分）

以战略经营绩效管理信息为核心，管理支持信息之间存在的相互支持和相互依赖关系；

信息的有效整合，战略经营绩效管理信息形成对其它管理信息的要求与指导，同时，战略、科技、财务、人力资源、安全、资产、IT管理信息实现对全面战略绩效管理的有效支撑；信息系统建设，应该保证管理支持信息与业务运营信息紧密集成，使得数据的质量和整合程度得到高度保障财务管理信息资产安全管理信息人力资源信息战略科技管理信息IT管理信息公共支撑主线管理支持信息架构以战略绩效信息为核心，实现集团战略的有效传导，支撑对产业、成员企业的公共管理和服务信息化建设的总体架构（集团经营支撑部分）关键业务支撑主线

以市场和目标产品信息为纽带，实现市场、销售、研发与设计、采购（关键件）、综合计划、项目交付服务等信息的集成管理，支持项目全生命周期管理实现以客户需求信息为重点，实现对企业运作的有效监控和管理，如客户需求、服务质量、成本收益、资产利用率等，不断提高客户服务质量，挖掘和满足客户需求信息系统建设，应该支持建立以项目信息为中心的全生命周期信息管理视图和以客户信息为中心的统一的客户服务信息视图客户市场与项目信息设计研发信息采购与供应商信息综合计划管理信息客户与服务信息业务运营信息架构应以客户、项目信息为纽带，实现对运营全生命周期管理的有效支持信息化建设的总体架构（子公司产品业务部分）项目交付信息

以产品（项目）订单信息为纽带，实现接单、设计或配置、工艺、主生产计划、采购.外协.车间生产、交付等信息的集成管理，支持生产过程管理实现以物流信息为主要抓手，实现对企业制造活动的有效监控和管理，如订单交期、计划执行、产品质量、成本收益等，不断提高产品交付效率和成本领先战略未来信息系统建设，应该支持建立以产品信息为中心的全生命周期信息管理视图和以效率、效益为中心的数据约束视图销售订单与交付信息设计与工艺信息主计划与物料计划信息生产外购外协计划信息质量与成本信息子公司信息系统架构应以订单产品、计划信息为纽带，实现对产品生产周期管理和企业质量、成本、交期等关键指标的有效支持信息化建设的总体架构（XX公司业务部分）客户/项目信息

以交付和主计划信息为纽带，实现技术准备设计、产品生产、采购外协、项目交付等信息的集成管理，支持产品制造周期管理实现以物料、物流信息为重点，实现对企业生产过程业务的有效监控和管理，如计划节点、订单执行、质量检验、库存有效、成本核算、资源利用率等，不断提高交付效率和企业效益未来信息系统建设，应该支持建立以计划为中心的计划与执行管理视图和以物料为核心的有效物流信息视图订单信息与技术准备项目产品主计划采购与物流信息生产外协交付信息质检成本信息XX业务运营信息架构应以计划、任务、协作、交付信息为纽带，实现对产品生产生命周期管理和以效率、效益为重点的管理内容本报告主要内容信息化总体战略应用系统架构规划信息资源架构规划IT基础设施架构规划信息化实施规划信息化关键需求产品实现方式XX集团为下属生产企业统一制定的信息系统基本架构应用系统总体架构应用系统功能定义功能部署与数据交互集团管控与协同方式常见应用系统产品功能实现信息化建设的应用分层定义层级信息化工作内容信息化工作效益战略决策级利用专门的数据分析软件工具软件，对业务数据的深入、动态、综合的分析，展现内在的结论、趋势为企业发展战略、市场与资金预测等方面的重大问题提供量化的决策依据经营管理级利用软件系统来管理从采购到销售的经营管理主价值链以及相应的库存、设备、质量、财务、人事等辅助经营管理活动实现产供销一体化，财务业务一体化，经营与管理一体化生产执行级利用软件系统对经营管理级生产订单自动排产，将生产指令传送给设备，并将设备运行过程与结果情况返回经营管理级自动化的生产作业排产、生产准备与生产过程监控自动化控制级还可细分为生产线(L2)与设备(L1)自动化两级，通过接收上一级的指令，驱动生产线与设备运行并检测运行情况，并将过程与结果信息返回上一级自动化的设备与生产线运行控制战略决策级L5级经营管理级L4级生产执行级自动化控制级L3级L1&L2级IT基础设施信息门户信息化建设的应用系统分层定义IT基础设施L5级：战略决策级L4级：经营管理级L3级：生产执行级L1&L2级：基础自动化&过程控制级商业智能绩效管理战略管理人力资源管理财务管理市场客户采购管理计划管理销售管理生产管理库存管理资产管理外协管理质量管理制造标准管理物料跟踪管理作业计划管理过程质量控制生产实绩管理现场设备管理工装工具计量管理设备参数状态检测采集设备闸阀开关驱动设备运行过程控制协同办公技术开发外部门户企业信息门户项目管理成本管理知识管理其他应用信息化分层L1、L2级应用定义资源应用功能定义L1L2级设备、工装类设备的工艺属性、工装的零部件属性；数控设备的运行控制参数、普通设备的运转状态；已分配任务数据；总装、部装工位类工位的工艺属性、任务属性；工位的能力属性；已分配工位的任务数据。操作、作业人员类人员的工艺属性、设备或场地对应；已经分配的任务。设备、场地生产运行设备、场地数据处理设备、场地指令处理设备、场地调度控制L3级应用L1级应用面向设备、场地、工装、人员等基础资源管理大型装备生产为典型的离散型，通过L2级应用，能够提供对生产现场的准实时化、可采集化、状态可反馈化，从而提高生产效率，降低过程风险L1、L2级应用是L3级的基础基础资源级应用价值设备运行参数采集场地状态信息反馈设备、场地运行作业调整设备、场地运行参数与状态设备、场地运行调度指令生产实绩设备状态反馈设备、场地作业指令L2级应用L1级应用信息化分层L3级应用定义L3级应用主要面向车间生产作业层面L3级应用将常规的经营管理计划与设备控制所需的现场实时调度之间有效连通，实现计划与执行体系的数据无缝连接与共享L3级应用提供了生产作业管理平台，降低了对L4级应用的稳定性、安全性和数据处理能力方面的要求生产执行级应用价值应用功能定义L3级制造标准管理管理大型装备产品制造工艺标准与作业标准的输入与维护，包括工艺参数、制造资源定额等作业计划管理根据生产订单/车间生产计划、制造标准、生产实绩以及现场突发事件，编制生产作业计划，实时调度生产作业，分配生产单元，下达生产场地、设备作业指令生产实绩管理收集汇总L1&L2级应用上传的生产作业执行结果与设备运行状态，对生产作业执行结果进行实时统计分析，并设置生产作业执行状态库场管理管理生产现场的库区、库位以及物料移动作业物料追踪管理记录某产品生产订单的物料投入情况过程质量控制设立各生产作业过程的质量检验、收集记录生产作业的检验数据场地、设备管理采集设备运行状况、场地工作状态，设备维护计划的制定依据计量管理管理与控制原材料、产品、能源的耗用与产出情况信息化分层L3级应用架构L1&L2级应用制造标准管理作业计划管理生产实绩管理过程质量检验现场、设备管理L4管理级应用生产订单/车间生产计划原材料定额，设备能力，人员配备等生产场地/设备作业指令生产实绩生产实绩设备、场地状态设备状态检验作业执行情况生产质量情况生产实绩库场管理物料跟踪管理物料搬运情况产品生产过程生产现场库存情况统计管理耗用与产出情况信息化分层L4-1级应用定义应用功能定义L4-1级研发管理对科研项目及新系列产品的基本型研发过程进行全面管理，从项目立项到项目结束，对项目进度、资源、成本等进行全面管控设计管理对设计工作各环节工作进行管理，包括：设计任务管理、设计过程管理、设计成果管理、技术更改管理、设计资源管理。工艺管理对企业装配、加工、毛坯生产的工艺路线、工艺规程进行过程和结果管理，实现工艺数据结构化和数据驱动化。制造数据管理企业所有基础数据的标准化、结构化管理，支撑所有应用系统数据标准管理对企业进口件采购业务提供从采购需求获取，到采购计划、采购订单等环节管理，同时也是是合同管理、存货核算、应付管理模块的重要数据来源开发工具CAD、CAPP、CAE等工具系统信息化分层L4-2级应用定义应用主要功能定义L4-2级市场营销管理（CRM）基于客户全生命周期管理可以更加有效的处理客户关系，获取和保持更多的客户，通过对企业营销、销售和服务流程的全面整合和精细化管理，可以降低企业运营成本，扩展市场份额主计划（MPS）管理将销售订单、预测数据分解为采购件的采购申请单（为采购建议）和自制件和委外加工生产任务，运行粗能力计划/细能力计划，进行关键/全部工作中心能力平衡，修改调整计划、确认后投放物料需求计划（MRP）管理根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，按完工时间倒排形成的物资计划管理模式，实现对物资计划进行有效管理生产、外协订单管理安排现场作业人员或者外协厂家的工作，需要明确指出什么部门或者什么外协长江在某个具体的时间范围内用什么物料生产出什么产品采购业务管理企业采购管理系统的核心模块，提供对采购计划、询价管理、电子采购模块采购业务的执行功能，同时是合同管理、存货核算、应付管理模块的重要数据来源质量（检验）管理主要的业务处理包括报检、取样、检验、质检结果反馈、不合格品处理等全过程管理，实现企业对原料采购、生产完工、在库品、销售退回产品等进行质量检验，满足各级管理者与相关控制人员对质量管理的需求和应用库存管理从实物管理的角度，实现对企业物料的管理，涵盖原材料、辅料、化工材料、电子器件、工装模具、半成品、产品等。通过日常收发业务与账簿管理，实时反映库存变化，允许集团范围内共享库存信息，减少不必要的重复采购，加速物料有序流动，避免库存积压现象成本核算管理用于计算某个成本期间内单位产品的制造成本和其他成本信息化分层L4-3级应用定义应用功能定义L4-3级资产管理1、实现实物资产信息的部门间的共享，减少手工劳动，提高资产管理的准确性；2、同时加强各部门间的应有的内控，确保存货资产和固定资产的账实相符，有效利用装备制造企业资源，保证企业资产的保值和增值合同管理1、持对合同的全生命周期管理，对企业的物资采购、产品销售等多种类型的合同进行管理，能够全面查询合同的签订、执行、结算等情况。2、包含采购合同、销售合同，既可以是用户与客户签订的具有法律约束力的合同，又可以是不具有法律约束力的意向合同人力资源管理HCM系统提供了人力资源规划、人员信息、组织机构、薪资、考勤、能力与素质等一系列管理旨在提升企业人力资本，改善经营业绩，持续不断的提高企业竞争力。预算管理为集团企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了平台，实现集团公司对各个成员单位的预算进行管理、平衡、审批，下级单位的预算编制需要贯彻集团管理的目标资金管理浪潮GS资金管理囊括了资金计划、资金结算、票据管理、信贷管理、投融资业务、同业往来、企业现金、和银企直连等一整套资金管理业务板块，是集团企业实现资金集中管理、降低运营成本的利器战略投资管理对企业未来产生长期影响的资本支出进行长周期管理财务管理财务报表信息化分层L5级应用定义应用功能定义L5级商业智能基于数据挖掘与分析，为企业中的每一个人（从员工到高级管理层）提供直观、图形化、基于角色的智能分析，从而使他们能做出更好的决策、采取正确的措施和改进业务流程，将企业的财务绩效管理、运营智能和事务处理管理软件中的信息集成在一起企业绩效管理帮助管理人员制定盈利性增长战略，把运营计划与战略相结合，积极主动地监控日常运营以及在企业范围内开展协作，为整个企业范围内的信息提供了单一、准确的视图，提高透明度，促进可指导行动的分析和快速执行应用功能定义企业信息门户协同办公提供行政办公、电子邮件、公文流转、网上课堂、员工自助等日常办公应用内部门户向企业内部用户提供单点登录的能力，即一次输入用户名与密码，可看到该用户所使用的全部应用外部门户向集团外部用户发布业务信息、公司信息本报告主要内容信息化总体战略应用系统架构规划信息资源架构规划IT基础设施架构规划信息化实施规划信息化关键需求产品实现方式XX集团及下属企业统一的信息系统基本架构应用系统总体架构应用系统功能定义重要功能与核心算法集团管控与企业协同常见应用系统产品功能实现信息化系统分级应用部署应用设备级职能/部门级企业级集团级L1&L2级√L3级√L4级市场营销管理，综合计划管理，资产管理，规划科技管理，质量体系管理，采购（进口）管理，人力资源管理，财务管理√√√主计划、物料需求计划、采购管理、库存管理，车间生产管理、外协管理、设备管理、质量检验管理、成本管理√√PLM应用，CAD应用，CAM应用，CAE应用等√L5级√√企业信息门户√√√系统核心业务关系XX集团市场管理采购（进口）管理XX公司销售、交付管理采购管理生产、外协管理采购协同采购物料完工协同采购订单销售订单业务协作涉及较复杂的技术、采购和交付等协同方式：充分发挥了集团整体和协作优势，以及生产公司专业性优势从集团整体来看，可以顺利实施，降低实施风险优点：对集团内其他子公司的管理模式不一致，技术和职能支持力度不够集团过于侧重XX，关系不能清晰，责任不易分清缺点：设计、综合管理主计划管理生产计划库存情况在途考虑到XX集团业务多年的历史形成和企业现实需要，信息系统建议仅改变主计划模式，其他做流程和功能优化系统核心业务关系（其他子公司）XX集团集团统计考核管理战略综合管理子公司交付、服务销、技、采管理生产、协作管理要求下达、交流目标支撑完工采集、交流指标实际完成集团与子公司之间通过战略、综合管理和业绩考核实现管控行为，业务协同较少协同方式：集团与子公司之间业务界限清晰，业务责任清晰信息应用系统的产品实现过程简单，无过多的交互和关联优点：集团在整体业务能力、管控力度利用不够缺点：考虑到XX集团其他子公司目前的状况更适合集团级管控模式，建议在保留的基础上给予优化和加强，通过信息化手段给予强力支撑数据标准化（核心工作内容）数据编码标准化数据项名称标准化数据字典的建立工作内容建立数据池编码结构，并赋予标准值为系统性分类和操作事项定义业务规则，包括设备、物料、备品备件、项目等管理企业通用信息，如客户和供应商信息、帐号编码等建立数据项名称结构，并分配名称要求所有的系统共享单个数据项名称集及其属性

系统地管理企业数据编码、数据项名称、数据库位置等，关注最终用户的使用情况

工作方法定义标准的数据项名称结构一个标准的数据项名称必须有完整的中英文名称对照采用产品工具自力开发建立数据编码标准化的主要原则与规范建立数据跨部门的数据编码标准化管理组织建立数据编码标准化管理流程单据报表格式设计依照信息的分类组成、数据编码、数据项目标准名称、业务规则和流程要求，定义单据内容和格式根据信息收集和分析要求，定义报表格式手工进行单据和报表设计利用工作流系统实现初步的单据与报表自动化通过系统实施，实现与业务信息集成的单据和报表自动化针对XX集团现状，建议结合信息化系统的实施进行信息标准化工作开展，使得工作更具针对性和实操性信息管理标准的制定包含许多具体工作，同时要通过组织和流程加以保障，以规范信息的生成、存储、共享客户关系管理（核心功能和内容）包括：客户信息管理；潜在客户管理；大客户服务流程管理；服务伙伴管理。客户经理管理关键客户管理销售过程管理包括：区域和客户分配管理；销售指标分配；销售绩效管理。包括：产品管理；销售机会管理；订单管理；协议管理。操作型CRM关键客户管理客户经理管理销售过程管理市场营销管理市场营销管理包括：市场规划和预算；营销活动管理；市场调研与满意度调查。基于XX集团特点：建议推行操作型客户关系管理系统（OCRM）研发设计环境（核心功能和内容）基于XX集团特点：以工程支撑为基础，以逐步提升水平为途径，以产品基型化、模块化、通用化、配置化和全面实现三维环境为目标。研发设计系统工程设计新品研发基型化配置化研发项目管理基于三维设计成熟系列化产品二维、三维图的E-BOM，图库通用化零件模块化部段E-BOM优化提升：以成熟的产品为目标产品，完成基型化和规范的系列化；在基型化基础上，通过整理借用关系，逐步完成零件的通用化起步并逐步提升比率；在通用化基础上，启动产品部件的模块化，逐步把非运动部件模块化；在上述基础上，启动并逐步实现产品在基型基础上的可配置化。技术支撑：对目前生产经营环境的支撑仍是第一位的任务，实现E-BOM是基本任务；逐步建立可以支撑任务级的图档管理，是信息化的基本目标。新产品研发：对全新产品开发，建议以一体化的E-BOM和三维设计为主要开发环境，部分应用MBD技术实现关键零部件数字化设计。产品数据结构化（核心功能和内容）基于XX集团特点：结构化产品数据分两个层次，工程结构（E-BOM）和制造BOM，达到支撑研发设计和ERP系统的要求单层BOM

–液压、电气层级类型-工艺因素重构-生产组织因素重构-毛坯、工装–工艺路线、工序-期量标准-内容、职能E-BOM的全面继承化，部分结构按照工艺要求重构化；按照主计划MPS的对应任务进行重构化处理，部分重要零件的毛坯补充。重要工装补充重要工艺路线补充。重要工序补充期量标准补充，重要属性信息补充M-BOME-BOM要求产品、零部件实现单层BOM关系；结构件明细到分件的单层BOM；液压部分，在分清层级类型基础上的BOM化电气部分，元器件、安装辅助件的BOM化、电线电缆总体定额化管理E-BOM由相关设计部门负责M任务部分重组由生产部门负责M期量标准补充由生产、采购负责M-BOM工艺部分重组由工艺负责毛坯信息和工装信息补充由工艺负责物料性质信息分类定义（核心功能和内容）基于XX集团特点：结构化产品数据分两个层次，工程结构（E-BOM）和制造BOM，达到支撑研发设计和ERP系统的要求按照来源分来按照组成关系与产品关系分类标准自制外购类型分类来源属性产品毛坯部件零件组件工装、工具进口关系属性标准件通用件配件专用件借用件工艺附件外协确定订单责任单位与类型组合确定订单与关系属性确定策略类型作用属性作用确定目标件的组成关系与来源属性、关系属性组合，确定订单计划和订单策略材料关系作用区分在产品中的重要度确定订单策略计划模式（核心功能和内容）基于XX集团情况及MRP计划运行的规律：采用模板先行快速运行、逐步完善实现以MPS、E-BOM、期量标准支持下的MRP计划模式。M-BOM主计划主计划模型自制、外协MRP采购基于不同维修策略的对设备的主动预防项目合同信息从关键件起步，逐步完善，直至主要零部件按照MRP计划完成自制和外协作业按照物料需求和MRP计划，完成采购业务成熟期：完成全面MRP运行，逐步实现使用期量标准参数。从目前全部物料需求来源于物料需求清单，逐步过渡需要提前采购的长周期零部件初期：基于项目的MRP计算，标准件、材料使用订货点法按系列产品、基型、相似产品预置的计划模板选择合适的计划模型（同时关键件期量运算）物料需求清单期量标准主计划驱动模式（核心功能和内容）XX集团项目生产交付模型，相同相似产品交货周期差异较大，完全用MRP模式很难应对，采用模型驱动的主计划比较符合实际，通过信息化平台及时处理可以显著优化、提升。主计划模型M-BOM订单数字化结构主计划查询、分析执行调度员主计划执行信息采集调度措施5.员工职业基于结果调整主计划参数反馈、交流基于经验制定主计划项与BOM节点匹配7.批准计划主计划员

查询、分析计划执行结果订单项目实际订货信息（交期、开工期、型号、数量）完成主计划实例化执行模式（装配）基于XX集团特点：装配作业是最重要的生产过程，处理好装配作业也是信息化重要目标之一。装配订单管理任务号：内容工位齐套预测班组.人员全面预测装配任务的可行性；全面掌握装配现场任务状态；拉动外购、外协任务的进度；支持成本核算的责任化；关键应用订单执行物料领用装配计划（订单）下达库存数据外购在途生产、外协在制信息信息信息制造BOM：(M-BOM)执行模式（外协）基于XX集团现状：外协作业占整个零部件生产很大比重，快速掌握和调度外协订单是信息化重要目标之一。外协管理内容任务号：内容外协单位信息零件加工信息任务紧急级别外协过程明细到零件和重要工序颗粒度；外协过程掌握到部件装配大过程；外协过程覆盖到交付、结算过程；推动外协任务“绿、黄、红”紧急级别管理。关键应用部件装配信息交付结算信息外协计划（订单）下达库存数据生产、外协在制带料外协工序外协外协跟踪管理制造BOM成本体系与信息化（核心功能和内容）XX集团成本体系只有在完整规范体系支持下的才能实现信息化处理。静态数据支撑动态数据支撑历史成本数据标准费率技术数据标准成本计算车间成本数据其他要求数据企业成本差异企业成本计算成本动因数据成本要素数据车间成本数据报价审价考核分析标准统一口径一致标准成本实际成本企业级成本工作中心级成本第三层应用系统层第二层成本核算层第一层支撑系统层46导读信息化总体战略应用系统架构规划信息资源架构规划IT基础设施架构规划信息化实施规划信息化关键需求产品实现方式XX股份集团为下属生产企业统一制定的信息系统基本架构应用系统总体架构应用系统功能定义功能部署与数据交互集团管控与协同方式常见应用系统产品选择应用系统的实现方式（产品对应）鉴于XX集团原有信息化基础，在有效保护投资为前提，本着可用、有效的原则，部分系统保留为后通过集成实现整体目标。应用系统产品L1&L2级数控设备：设备参数&状态检测采集，设备闸阀开关、加载状态PLC（可编程逻辑控制器）系统、信息采集系统普通设备：设备开关、加载运行状态电子能效表、信息采集系统L3级MES（制造执行）系统L4级制造数据、销售业务、主计划、物料需求计划、采购管理、外协管理、库存管理、生产订单管理、质量管理、成本管理、财务管理ERP（企业资源规划）系统及解决方案数据标准化、市场营销、安装维护服务、资产管理、合同管理、知识管理数据池MDM、客户关系管理CRM、安装、维护、服务系统研发、设计、工艺等技术应用PDM、CAD、CAPP、CAE等L5级BI（商业智能）系统、大数据仓库企业信息门户协同办公OA（办公自动化）系统内部门户EIP（企业信息门户）系统产品外部门户XX集团的互联网站已有应用系统的对应策略鉴于XX集团原有信息化基础，在有效保护投资为前提，本着可用、有效的原则，部分系统保留为后通过集成实现整体目标。应用相关产品功能实现评述建议明确保留系统设计开发若干系统CAD:AutoCAD及Creo4.0，PLM：Windchill系统、仿真分析软件：ANSYS19.0、电气设计软件：EPLAN、文档加密系统：华途加密，即时通讯工具：广讯通、科研项目管理系统财务管理、共享服务等系统财务管理系统、共享财务平台、久其软件人力资源系统出入境管理系统、考试系统中铁科技（申报）管理系统科技管理系统空间院应用系统梦龙平台办公，业务工具软件为：CAD、探索者制图软件、tekla，和项目管理软件projtect/P3、广联达工程造价象过河库管系统、XX机智能远程运维平台、TBM故障查询诊断系统、XX物贸网已有应用系统的对应策略鉴于XX集团原有信息化基础，在有效保护投资为前提，本着可用、有效的原则，部分系统保留为后通过集成实现整体目标。应用相关产品功能实现评述建议需要分析系统中装采购相关系统采购申请、、采购计划、采购订单管理等中装质量信息统计系统对质量问题的统计商务部应用系统梦龙、XX(客户、加工、项目、合同）管理系统XX公司中装系统：项目创建、看图、标准件到厂检验、外协件计划创建、合同管理、验收入库、车间领料等技术服务公司应用系统璐华OA办公系统、象过河仓库平台和集团公司的梦龙平台支撑公司的业务管理。另外技术服务公司还搭建了电子商务平台-物贸网，以实现线上电子商务采购。钢结构公司系统上海卓畅信息技术有限公司开发的物资管理系统，涵盖采购预算、报价、订单、合同、到货、入库以及仓储业务过程，目前已经使用一年，运行稳定。50导读信息化总体战略应用系统架构规划信息资源架构规划IT基础设施架构规划信息化实施规划信息资源管控的层次基本信息资源管理职责业务信息资源管理职责XX集团信息资源层级XX集团集团四大产业（子公司）车间集团信息资源：财务、人力等集团关键管理职能管理信息资源；集团管理的管理标准、编码标准、质量标准等标准信息资源；集团纵向管理范围内的其他属于基础数据管理范围的信息资源部门子公司信息资源：（在集团统一信息架构和标准下）客户、供应商、外协厂商、其他合作方信息资源产品、零部件、材料、在制品、毛坯等物料编码等信息资源子公司管理的组织机构、班组、成本中心、仓库、库位等信息资源其他子公司管理范围属于基础数据或静态数据的信息资源车间部门层信息资源：（在集团统一信息架构和标准下）

车间、班组人员信息资源工位、设备信息资源其他车间部门管理范围属于基础数据或静态数据的信息资源XX集团基本信息资源管理职责信息资源对象管理内容管理工具管理方法组织组织编码、架构设置及相应的账套设立与维护以ERP为主主要由系统管理员集中管理与系统整体应用相关的组织设置，编码规则按XX股份集团设置人员人员编码、基本信息、与角色的对应以ERP、HR为主由专门组织集中管理，编码规则按XX股份集团设置财务科目财务科目的具体设置内容以ERP为主由专门组织集中管理，XX股份集团已设置一二级科目供应商编码设置，基本属性信息，设立、准入、废止的集中控制以ERP为主由专门组织集中管理基本信息，具体编码规则按XX股份集团规定客户原料、材料设备与备件编码设置，基本信息以ERP为主由专门组织集中管理设备运行信息基本信息以DCS为主按具体自动化设备情况而定业务与工作流程业务流程设置，工作流程设置ERP、OA由专门组织集中管理53导读信息化总体战略应用系统架构规划信息资源架构规划IT基础设施架构规划信息化实施规划IT基础设施总体架构数据中心建设规划IT基础设施标准化企业系统管理(ESM)企业灾难恢复计划IT组织组织治理XX集团IT系统总体架构XX集团目前已经具备基本的IT资产，总体架构也比较合理，本次规划依据近期实施的应用系统和系统整合，进一步完善优化。企业骨干网局域网服务器硬件DB服务Email服务Web服务客户端配置企业系统管理(ESM)客户端硬件服务器操作系统客户端操作系统其它服务Internet&ISDN(与XX股份专线链接)IT基础设施标准化XX集团数据中心建设原则项目目标主要业务需求主要项目内容共享IT基础设施，集中数据管理，实现应用集成，使IT集中管理成为可能，从而降低IT设备管理和维护成本。需要制定数据中心的标准，包括设备的安全和维护标准，包括空间、不间断电源、空调、防火、湿度、灰尘控制，与安全、健康和法律要求一致。数据中心操作流程模式，包括必需的系统文档、备份和恢复流程、变化控制流程以及用户支持流程。文件服务器设置标准，包括用户命名标准、目录命名标准以及文件共享标准。数据库服务器设置标准，包括用户命名标准、系统设置、冗余磁盘的使用以及备份策略。数据及应用中心建设，硬件物理架构设计，制订设立、运行和维护数据中心的标准和流程，并在整个XX集团内部推广标准和流程。制订通用服务的标准，如文件服务、网络打印服务以及数据库服务等。目前公司已有一个具备一定条件的中心机房，将来作为数据中心根据业务需求进行标准化改进。XX集团数据中心总体架构L5级战略决策级XX集团大数据规划基本完成，尚未开始建设，同时可以考虑利用作为备份、灾备等资源。XX集团子公司部门分供方生产数据装备数据中心XX股份统一的数据采集应用平台自动化采集上传L4级统一部署应用级L4(ERP)经营管理级L5(BI)战略决策级L1(PLC)基础自动化级L3(MES)生产执行级L1(PCS)过程控制级大数据中心经营数据信息门户信息门户XX集团数据中心总体逻辑架构大数据中心(部署在XX股份)共享的IT硬件基础设施(网络、服务器、存储设备等）XX数据中心公司信息门户任务资源采集控制MES及过程级财务管理人事管理生产管理采购管理...销售管理ERP子公司公共系统子公司个性系统商务智能(BI)战略决策办公相关系统设计开发系统集团管理局部数据中心(部署在合适位置)XX集团IT基础设施标准化原则项目目标主要业务需求主要项目内容统一基础设施软硬件平台，统一采购以降低成本以及提高供应商对系统软/硬件的支持水平。统一基础设施建设标准以实现对基础设施的整体管理，降低基础设施的管理维护成本。计算机网络设备的选型和购买，系统集成商的考察和选择等。客户端和服务器端软硬件选型和购买及标准化配置。系统软件和应用服务软件的选型和购买等。计算机网络标准化包括网络设备及其技术规范标准化、网络运营维护管理标准化。客户端台式机标准包括软/硬件的标准化和配置标准化。服务器标准化包括服务器、外围设备的硬件类型以及系统平台的标准化。应用服务标准化包括邮件系统、数据库管理系统、WEBServer等应用服务器软件系统的选型和标准化。需注意的问题：IT基础设施标准化应尽量应用XX股份部分资源。选择软硬件供应商时，一方面要选择主流的产品，另一方面要考虑到软硬件厂商的技术支持力量。IT基础设施标准化的硬件设备选型和操作系统及应用服务软件系统应尽早确定并实行。XX集团企业系统管理规则项目目标主要业务需求主要项目内容对基础设施的规划提供更佳的决策，对系统的运行提供更好的支持策略。改善IT基础设施的可靠性和性能。缩短解决问题的时间，降低支持成本。企业系统管理(ESM)为系统管理员提供集成的环境，用于监控IT设施、性能优化、发现问题和解决问题。还应提供工具用于分析IT设施，帮助系统管理员发现潜在的问题和改进的机会。企业系统管理至少包括网络管理、安全管理、服务器管理、客户端桌面管理、ERP应用管理、数据库管理、存储和备份管理、IT资产管理等。分析网络基础设施、应用和系统的管理的需求，选择满足公司企业系统管理的方案、产品和系统集成公司。需注意的问题：在成熟的IT实施环境中，ESM才能发挥较大作用，否则使用ESM系统将会造成成本与人力的浪费。例如，如果交换机不支持管理功能，ESM不可能管理这些交换机。ESM需要较大的投资，如果XX集团建成此系统但不能推广使用，不仅达不到预期的目标，也会造成大量的浪费。XX集团企业系统管理规则（工具软件系统）ESM组成ESM作用网络管理安全管理服务器管理客户端桌面管理存储和备份管理数据库管理应用系统管理IT资产管理为系统管理员提供集成的工具，用于监控IT设施，性能优化和解决问题。还提供工具分析IT设施，帮助系统管理员辨明存在的问题和改进的机会。改善IT基础设施的可靠性、可维护性及其性能。降低IT支持成本。对基础设施的规划进行更佳的决策和更好的系统支持策略。

ESM的实施应在IT基础设施标准化后，才能取得最大效益。ESM应由公司整体负责实施，具体办法是先选择一个试点单位实施，然后在分发到各单位。XX集团系统灾备管理规则项目目标主要业务需求主要项目内容在灾难发生时，保护XX集团信息系统，避免由于IT基础设施的损坏而引起的业务风险。支持XX集团所有的关键系统，如ERP和MES。支持业务运行所用的所有IT基础设施，包括局域网、广域网、个人计算机以及通信系统。主要针对XX集团的数据中心实施，具体办法就是在异地建设一个数据备份中心。数据备份政策和过程、风险评估、建立风险化解策略、设立灾难恢复场所、事故处理的详细流程、测试事故处理过程以保证灾难恢复策略的可行性。灾难恢复计划需定期进行修改和更新，以适应IT结构的变化。需注意的问题：管理和运作部门可能认为灾难恢复计划不重要或灾难不可能发生，因此对灾难恢复计划可能不予支持。最好当IT架构稳定运行之后制定灾难恢复计划，但是在灾难恢复计划尚未完成时，也可能发生事故。系统灾备可以考虑XX股份大数据中心资源，自身也应该考虑区域内不同建筑设置一定的灾备设备。XX集团系统灾备管理示意

控制中心SAN交换机SAN交换机WEB主/副存储：磁盘阵列LAN/WANDBAP1AP2备份/恢复自动带库本地数据中心控制中心SAN交换机SAN交换机WEB主/副存储：磁盘阵列LAN/WANDBAP1AP2备份/恢复自动带库异地备份中心远程镜像XX集团IT治理架构（组织设计原则）有利于效率和质量的把控：有利于各级规划、政策、架构和管理的高度一致性，有利于成本和质量保证；适应近期建设任务：未来2－3年IT建设工作的对象主要是以XX业务为主的研发和管理系统建设。因此，无论哪级IT组织，近期都主要是为重点关注服务的。因此由同一个组织负责规划、管理和建设，比较高效和经济；与当前管控特点相匹配：尽管确定了未来向“总部+产业公司”的方向演变，但现状毕竟是集团与XX公司的管控职能比较集中和部分重叠；有利于人才的培养和利用：目前的IT力量主要集中在集团层面，人员也刚刚配备比较齐全。太大的组织结构或汇报关系的改变，不利于稳定。意义一体化管理：在逻辑上，XX集团有一个统一管理集团IT业务的管理部门（智慧院），属于集团的一级管理和技术部门，负责集团信息化全面建设、管理。分层部署支撑：信息化已经成为未来企业经营的重要工具和手段，由于所处地理、业务和应用需求，需要一部分专业人员支撑，因此建议在成员企业层面、设计院等应用广泛的业务单位配备一定的IT专业支撑人员，专业上集团IT部门的统一管理。原则XX集团IT治理架构（智慧院IT组织与职能）规划、管理职能规划职能：专业上，以IT对业务的驱动和支持程度来衡量业绩财务上，以“项目”、““预算”制进行成本管理管理职能：职能上，以IT标准规范建立程度及下属企业合规程度来衡量财务上，以“项目”、“预算”制进行成本管理服务、维护职能共享运营与维护职能服务上，与集团、子公司、业务单元签订“服务水平协议”，衡量服务水平财务上：内部部门可以通过“标准成本”的方法，按照用户部门的业务量，进行内部收入的转移，计算服务中心成本的短缺/盈余

按照收入和利润等公司经营指标进行考核XX集团IT治理架构（组织关系示意）信息化领导委员会相关领导CIO集团领导集团副总系统开发系统实施产业集团应用部基础设施管理部运维与支持产业集团应用支持智能院规划与政策需求与服务管理计划与项目管理XX公司其他子公司运维与支持规划与项目管理

建立集团信息化领导委员会在子公司/成员企业层，IT部门主要的职责是需求管理集团信息化专家组规划与项目管理需求与服务管理运维与支持XX集团IT治理架构（组织设计的关键内容）1建立信息化领导委员会作为集团层面IT领导机构审批集团层面的IT规划、投资预算确保IT投资与集团业务目标和管控要求的一致性包含高层管理人员和主管副总（CIO）2统一IT规划与管理由集团CIO对各级IT组织进行统一领导总部“IT管理部”承担全集团IT规划与管理的职能各类IT组织的IT建设和运营，必须遵从总部的统一管理(包括规划、架构、流程、标准等）作为最核心、关键的IT职能，对人员素质和经验要求非常高作为最核心、关键的IT职能，应该由集团总部直接掌握，不应外包或放入经营单位XX集团IT治理架构（组织设计的关键内容）3智能院－为全集团提供共享IT建设、运维、支持服务：尽量集中IT建设和维护，实现总部IT资源的共享，提高IT资源利用率；总部IT部作为集团的IT共享服务中心，为全集团提供共享应用和基础设施的运营服务，以及XX公司独有的应用和基础设施的运营服务；在系统维护上建立量化的服务等级及服务标准，成为IT的关键考核指标，并由此考量IT成本可以通过标准成本法将共享服务相关的成本转移到用户单位。（注意对于股份公司要签订相关租赁、服务协议，并按照规定予以披露）在建设和运维阶段，尽量考虑与外部力量合作，充分利用社会资源，在提高专业水平的同时可以优化成本未来可以考虑外包部分IT系统维护或技术支持智能院－采用功能型组织结构：鉴于未来2-3年将有繁重的应用系统建设任务，建议采用功能型的IT组织部门可以按照软件包特性、用户群特性来划分，例如管理系统部、生产系统部等各个应用系统部（项目组），都要遵从IT管控部统一的多项目管理要求每个应用系统管理部门（组）都承担相关的项目管理、业务需求、流程改进、系统实现、系统推广、用户支持的工作XX集团IT治理架构（组织设计的关键内容）智能院－采用分级人员部署：主力人员部署在集团总部；在应用系统管理部门，在项目建设、实施期团队将到用户所在地办公；在“基础设施管理”部门，会有人派驻（或当地招聘）区域的数据中心的运维人员；在“运维与支持”部门，会有人派驻（或当地招聘）在产业集团总部、成员企业办公地，进行现场维护支持。4在子公司企业层，部署相应的IT职能——产业层建议产业集团层面设立相应的IT组织汇报关系：双线汇报给本公司领导，和总部CIO主要职能：需求管理（采集、汇总、排序业务需求，并传递给总部规划架构人员），建议按专业进行分工XX集团IT治理架构（岗位职责要求）熟悉集团业务及业务趋势了解IT的新技术动态，及相应价值能够在企业级的层面上制定IT的愿景和战略，了解业务战略对技术技术的影响能够洞悉业务对IT未来的需求具备强的分析能力，并能有效的把相关信息表达出来拥有技术、基础建设、应用系统等架构的设计能力具有一定的财务知识，能总体把握IT建设的投资回报管理规划与架构管理规范岗位IT战略规划集团IT系统架构集团IT框架技术标准制定IT管理流程规范执行或监控流程熟悉IT管理流程的制定，大型公司的IT运维经验熟悉内部的组织和文化较好的文字能力，熟悉办公软件应用具备良好的团队合作及交流能力项目经理项目范围、预算、计划及里程碑确定项目变革控制、风险管理开发、文档及推广专业项目管理经验，掌握项目管理的知识和方法论有相关产品和行业解决方案实施经验良好的沟通技能、学习能力和团队精神有同外包商合作的经验良好财务知识理解人力资源的管理基本原理有供应商及合同管理的经验基本的IT知识熟悉办公软件应用良好的沟通能力和人脉IT预算与控制IT人员管理IT资产管理IT供应商及合同管理IT投资与行政XX集团IT治理架构（岗位职责要求）基础设施运营维护熟悉小型机管理，掌握UNIX系统和大型数据库的维护熟悉数据备份与灾难恢复策略拥有有大型网络管理经验了解当前各种成熟接入手段，熟悉广域网组网技术熟悉一般微机硬件组装与维修了解局域网原理，能排除一般常见故障熟悉常用操作系统、通用软件的安装和维护丰富的网络安全知识，了解最新的和常用的网络攻击及防御手段等业务需求管理熟悉本部门的业务及发展熟悉IT应用的基本概念及主要解决方案的基本理论能在本部门内进行业务需求的有效协调及整理能有效地向IT部门总结本部门的业务需求良好的沟通、协调能力应用系统管理工作业务部门系统使用帮助及技术咨询的统一服务窗口用户意见及需求收集，处理结果反馈安排用户测试、验收、培训等硬件网络，系统软件规划协助基础设施布署基础设施项目验收及供应商管理日常简易性维护，外包服务联系工作制订周期性维护计划，安全管理技术专家具备良好的逻辑分析能力有大型软件工程经验或基础设施系统的建设经验熟练掌握一门或以上的技术对应用系统有实施和实际项目上线经验熟悉市场主流技术产品特性及实施良好的沟通能力应用系统规划流程设计应用系统业务需求处理及反馈应用系统操作规范制定应用系统建设需求分析方案确定产品选型系统蓝图和实现良好的软件工程知识具有ERP、OA、MIS等相关系统中至少一种的实施经验具有良好的逻辑抽象能力熟悉相关的软件开发语言或平台良好的业务分析、系统设计经验二次开发人员应当熟悉应用系统的模块功能，熟悉本公司业务熟悉办公软件应用良好的学习能力某企业信息化组织，可以参考信息化领导委员会相关领导CIO集团领导集团副总管理系统生产系统产业集团应用部IT共享服务中心基础设施管理部运维与支持产业集团应用管理XX集团产业集团成员企业集团IT管理部规划与政策需求与服务管理计划与项目管理产业集团ITIT计划与项目管理需求与服务管理成员企业IT运维与支持规划与项目管理运维与支持集团信息化专家组12－15人3-5人3-5人2-4人12－15人(TBD)12-15人共50－80人3-5人2-4人3-5人,兼职72导读信息化总体战略应用系统架构规划信息资源架构规划IT基础设施架构规划信息化实施规划信息化实施主要工作内容实施优先级分析实施阶段与计划近期实施工作XX集团信息化建设实施的主要内容一、IT基础设施建设基础软硬件配备网络设施建设网络应用系统建设信息安全体系建设数据安全系统建设二、信息化组织建设信息化组织建立、职能分配、人员培养信息化管理制度、规范标准与工作流程建立三、控制级系统建设PLC/设备级系统建设四、生产执行级系统建设MES系统建设MES系统集成建设五、经营管理级系统建设ERP系统建设其他应用系统建设ERP系统集成建设六、战略决策级系统建设BI系统建设企业绩效系统建设七、门户系统建设协同办公系统建设内部门户系统建设外部门户系统建设74导读信息化总体战略应用系统架构规划信息资源架构规划IT基础设施架构规划信息化实施规划信息化实施主要工作内容实施优先级分析实施阶段与计划近期实施工作XX集团信息化建设实施优先依据紧迫程度：从XX集团整体来看需求较为紧迫的应用系统先实施效益回报情况：系统建设的直接可见效益的整体回报较大、较为明显者先实施风险情况：系统建设带来的经营管理风险较小者先实施内在逻辑：作为其他应用的先导项目者先实施能力要求：对IT技术能力、企业管理能力要求相对容易先实施，对现有经营管理体系冲击较小者先实施，不需要进行较多定制开发者先实施XX集团信息系统建设实施策略（顺序-1）顺序级实施系统实施内容实施策略分析1阶段标准先行数据池系统

基础数据范围非常广泛，从XX集团而言涵盖组织、人员、产品、往来、项目、物料、财务等基本的信息化标准，也包含设备、位置、参数、标准、属性等物联数据，随着管理细化和智能化需要会继续细化到责任中心、费用中心、工位、参照位、定位等更细节的数据定义。第一阶段的实施内容：总体规划制定数据池的内容范围和基本标准，作为总体规范原则；按照系统实施的顺序分阶段定义具体数据池的内容并逐步丰富完善；从产品、物料、组织、人员等基本信息开始，覆盖PLM、ERP的需要。数据制约信息化实施早已经被认为是信息化铁律！本次实施我们把数据池作为第一步工作，就是基于原则和经验教训的安排。产品数据制造数据产品数据的内容也非常广泛，支撑L1-L5级应用都离不开产品数据，根据信息化、数字化、智能化实施的要求，产品数据也逐步深化和结构化、模型化。第一阶段的实施内容：最重要的数据：BOM是制造业信息化的灵魂，首先要完成E-BOM，基本标准是BOM的完全结构化。在E-BOM基础上，按照XX集团的工艺生产特点完成制造数据的补充，形成制造M-BOM；（非常重要和关键！）物料（广义）的类型、属性、来源信息的定义；工艺路线及装配工位的定义；期量标准、材料定额、工时定额的定义。数据池是标准，产品数据是源头和主驱动源，没有产品数据的驱动，不存在制造业信息化。本次实施我们把产品数据作为第一步安排，也是最关键的内容！没有之一！XX集团信息系统建设实施策略（顺序-2）顺序级实施系统实施内容实施策略分析2阶段摸清家底（物料管理）物料需求清单（POR）

在1级基础数据（数据池、产品数据）准备一定程度之后，首先解决采购业务信息化的急迫需求，基于XX集团现实生产环境的情况，采购活动无法在产品设计过程完成后由E-BOM、M-BOM驱动下通过MRP计算驱动，只能根据实际采购需要通过设计提出物料需求清单完成，最后由MRP进行还原计算，实现精确计算控制采购活动。实施安排：项目使用清单驱动的物料类型：超长周期采购件、重要进口件、其他需要提前安排采购的零部件、材料；预测类采购：定型由M-BOM定义预测类必须采购的物料来源类型，预测产品计划后，由MRP驱动完成；新产品由设计清单提出；其他采购物料一律使用MRP分解和计算后，通过订单驱动。完全基于MRP驱动的物料需求计划需要全面覆盖的BOM和比较合理的主计划和部分期量标准驱动，基于实施周期的限制，先安排重要零部件的采购信息化驱动。是分步实施的策略。采购系统（PUR）采购系统的实施从供应商管理、供应商物料定义开始，完整实施整个采购业务过程，基于数据来源的复杂性、很难一步到位。因此，采购系统的实施是全功能实施，采购订单的来源前期存在多种，逐步优化提升到单一信息化数据源。实施安排：来源于POR，直接形成采购订单；来源于“中装ERP”，根据定义形成采购订单；来源于物料申请，经过采购系统的平衡利库，生成采购订单。采购系统在XX集团是非常重要的业务，也是影响成本和效率的重要因素，全面实施采购业务信息化，先运行并逐步完成基于数据的驱动，再进行优化和精确化。是物料采购业务的重要策略。XX集团信息系统建设实施策略（顺序-2）顺序级实施系统实施内容实施策略分析2阶段摸清家底（物料管理）库存管理（INV）库存管理是采购和生产的下游业务，也是管理好存量物料的重要手段，短缺、积压物料都与库存数据不准确、不能分析揭示有很大的关系。实施库存管理以覆盖所有仓库和全部业务为目标，根据驱动数据源来源于不同，采取不同的策略。实施安排：采购物料：所有采购物料，通过采购系统驱动入库，完成库存管理全过程；生产、外协类：先有人工录入（出入库），MRP运行后由订单驱动入库；出库：先期由人工领料，MRP运行后，装配作业可以改领料制为配送制，加工作业由生产订单驱动领料；库存系统运行正常后，优先解决库存积压和短缺分析，MRP运行后，由MRP运算控制。质量管理（1）（采购部分、体系准备）在已经完成的采购、库存系统运行的条件下，可以试试采购入库环节的质量检验和集团质管体系的体系设计和准备工作。安排如下：采购物料检验：完成全部采购物料质检标准和检验要求定义，采购到货驱动提出采购申请单，进入质量检验功能完成入库前质量检验功能；质量管理体系准备：完成集团级质量体系准备，为全集团全面质量管理做好准备。存货核算（采购部分）在已经完成的采购、库存系统运行的条件下，完成存货核算。安排如下：采购业务核算：完成基于采购入库和发票的入库核算功能，自动产生核算凭证；共享功能集成：基于中铁共享中心，做好有效集成，减少工作负担。XX集团信息系统建设实施策略（顺序-2）顺序级实施系统实施内容实施策略分析2阶段同步外延（市场端）客户关系管理（CRM）在基本市场管理制度约束下，确定客户和市场管理策略，通过信息化手段完成市场和项目签单前过程管理。安排如下客户基本信息（档案）管理：完成客户（客户和潜在客户）的基本信息和公司产品关联业务的信息、数据管理；订单过程管理：完成从需求线索、确定商机、投标过程、中标、合同等过程管理。

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