埃森哲-鄂尔多斯集团财务规划管理咨询项目-蓝图设计报告

鄂尔多斯集团财务规划项目财务管理蓝图规划报告（讨论稿）20XX年5月目录鄂尔多斯未来财务管理提升方向鄂尔多斯未来财务组织及人员技能财务核算能力蓝图业绩管理能力蓝图财务专业技能能力蓝图未来应用系统蓝图附录争取更大的经营效益鄂尔多斯核心诉求提升集团经营竞争力实现循环集约式发展提高资本运作水平核心财务能力财务战略及定位根据鄂尔多斯发展战略及核心诉求，明确未来财务战略及定位，我们基于核心财务管理能力及管理原则确定未来的财务管理重点，指导财务蓝图的设计。战略目标引领核心诉求，对鄂尔多斯的业务能力与财务能力及其运作模式提出要求公司战略财务战略财务管理重点绩效管理风险管理资金管理核算管理价值链财务价值创造者运营效率优化者业务合作伙伴战略支持者资源分配合理财务管理重点财务信息及时准确评价考核科学提供优质服务财务运作模式财务运作模式使命Mission创新Innovation核心价值理念团队teamwork诚信Integrity鄂尔多斯的核心诉求为提升集团经营竞争力、实现循环集约式发展、争取更大的经营效益以及提高资本运作水平。通过解析支持核心诉求的业务能力，我们可以定义其对财务的需求，要求建立的相应的财务能力鄂尔多斯财务转型需支持其业务能力，并满足核心诉求创世界名牌，办百年强企提高资本运作水平争取更大的经营效益实现循环集约式发展提升集团经营竞争力战略目标核心诉求业务能力投资组合资本充足不冗余项目规模项目发展

市场策略渠道建设销售和服务产业发展

产业链发展投资高效成本控制循环集约发展战略有效资源利用高效技术领先文化和谐风险收益匹配投资资金最大化真实反映业务结果资源分配激励分析结果支持业务发展策略制定基于业务驱动财务预算业务分析揭示盈利分布费用分摊合理完整资源整合运营高效财务支持公司战略财务组织架构高效资本金支持持续发展，补充机制完善风险管控并融入策略及绩效考核财务系统支持领先业务所需财务支持分解要求作为战略支持者，财务应定位于业务合作伙伴、运营效率优化者及财务价值创造者鄂尔多斯未来财务管理提升方向价值链价值链影响建立以价值为核心的文化以价值为驱动促进公司可持续发展以价值为驱动促进公司资源整合战略支持者提高盈利能力扩大业务规模促进可持续发展业务合作伙伴战略支持者价值链财务价值创造者运营效率优化者争取更大的经营效益鄂尔多斯核心诉求提升集团经营竞争力实现循环集约式发展提高资本运作水平通过了解集团未来发展目标、对财务管理现状进行诊断分析，最终对财务管理进行定位、并明确集团业务发展对财务管理提出的需求鄂尔多斯集团未来财务管理转型方向财务管理目标财务信息及时准确评价考核科学资源分配合理风险管控有效财务信息准确，报告及时生成考核指标科学，考核执行到位预算管理配套，资源运用高效风控体系完善，资金运筹得当业务合作伙伴有效的业务协作使财务可以更加广泛和显著地参与经营成果的创造过程，并促进股东价值最大化的实现财务价值创造者成功塑造财务价值，通过直接和间接价值创造，使财务成为企业管理团队有价值的组成部分，为决策提供支持运营效率优化者提升运营效率，降低成本，节约时间和资源，进而使其投入到能创造更多价值的活动之中战略支持者分析财务管理各部分要素的领先实践及各部分内容之间的关系，为达到财务管理的要求，需要财务在以下能力上有很好的支持财务管理框架财务组织和人员财务核算管理企业业绩管理财务人员管理财务专业技能

计划与预算编制目标设定内控管理资金管理总帐和报表固定资产核算从销售到收款成本核算从采购到付款税务管理

信息系统支持财务组织架构及管控模式费用报销核算财务部门定位监控分析与考核成本管理集团未来财务管理的重点是实现“四个转变”鄂尔多斯集团未来财务管理转型方向未来“四个转变”手工操作向信息化的转变事后管理向事前控制的转变交易处理向决策支持的转变分散向集中的转变强化集团总部对各级财务的指导、监督作用加强集团财务管理制度与规范建设，提高制度与规范对各级财务的操作性指引建立相应层级的财务共享服务中心，加强流程改进和效率提升，使会计核算提供更加完整、及时、准确的信息加强对事前、事中监督管理的规范，明确相应的管理监督体系；加强绩效管理，事前明确清晰、合理的目标，事中强化对跟踪分析，事后加强对事前、事中工作执行的考核力度提高财务核算等交易操作型事务的工作效率，提升对预算管理、绩效分析等财务管理工作的重视、关注程度，将财务管理工作重心逐渐向决策支持方向转变完善财务各模块系统的建设，并加强之间的相互集成程度；加强财务与业务信息系统的集成度，实现数据的高透明度结合集团发展需求进行高契合度的信息化建设，实现以手工处理为主的财务管理现状向未来高度自动化、信息化的方向转变，提升工作效率、降低风险目录鄂尔多斯未来财务管理提升方向鄂尔多斯未来财务组织及人员技能财务核算能力蓝图业绩管理能力蓝图财务专业技能能力蓝图未来应用系统蓝图附录鄂尔多斯未来财务组织及人员技能

——内容提要财务组织及管控设计原则财务组织职能财务组织架构财务组织汇报关系财务人员人员技能模型人才培养人员绩效考核根据第一阶段发现的问题与方向，我们需首先明确组织设计的目标及与之相匹配的原则指导财务管控模式与组织的建立.设计目标和原则

——以支持财务组织转型为目标，加强财务集中管控，支撑业务发展有效的组织变革要求行为和观念的转变！！指导原则预算&财务分析与业务部门联系更加紧密独立的业务条线应配备专职财务人员企业业绩管理职能要求具备较强的业务知识目标支持财务职能向高附加值转型及财务战略的实现建立集中管控的财务组织，体现规模效应与技能共享根据专业技能设置组织架构，分离操作和管理职能基于管理架构而非股权架构财务管控角度业务支撑角度主要改进及财务管理提升

——财务组织应实现垂直化管理，减少财务层级，明确财务职能解决的问题一体化财务管理财务体系进行垂直化管理，对财务人员进行统一任免、考核，建立统一的培训、轮岗机制建立统一的财务管理与操作制度两层架构未来在控股、产业园区设立财务部门（近期电冶整合之前仍保持产业集团层级）明确各级财务的定位与职责四大职能明确未来财务的四大职能：财务控制、业绩管理、核算管理、专业技能管理根据四大职能的特点，明确职责分布财务管控组织架构财务职能财务组织分散，操作风险大通过加强财务专业队伍建设和管理，确保财务条线的独立性，降低操作风险通过提高财务管理的标准化、规范化程度，来降低操作风险和管理成本管理链条长，机构成本高通过减少财务管理层级，提升管理效率，降低机构成本财务职能以交易处理为主，专业化管理和决策支持工作较少通过分离管理与操作职能，使财务部门职能聚焦于事前规划、财务专业化管理及业务决策支持的工作主要改进通过深入业务的绩效管理，加强预见性的决策支持，驱动价值创造为建立专业化、标准化、高效的财务管理组织，我们建议鄂尔多斯以财务运营模型为基础，考虑当前财务管理能力及提升需求，设置四大财务职能：财务控制、业绩管理（计划与分析）、财务核算、专业技能财务职能设置

——财务组织的职能设置体现专业化、标准化及效率要求财务组织和人员财务核算管理企业业绩管理财务人员管理财务专业技能

计划与预算编制目标设定内控管理资金管理总帐和报表固定资产核算从销售到收款成本核算从采购到付款税务管理

信息系统支持财务组织架构及管控模式费用报销核算财务部门定位监控分析与考核成本管理财务控制IT支撑加强对人员、制度的管理，确保财务组织的集中管控，提升管理效率1财务控制统一的会计核算处理，降低财务诚信风险，提高会计信息及时性、准确性和有效性2财务核算3业绩管理通过财务专业技能的应用，实现财务自身价值创造4专业技能业绩管理财务核算专业技能财务职能目标基于各财务职能的灵活性、与业务的关联度、地区个性化需求等，确定各财务职能在组织中的分布原则财务职能的分布原则

——依据管理特点设置各财务职能的管理层级会计核算:应付/应收/薪酬/费用报销/税务/资产/对帐/总帐会计档案结算政策&制度：确定会计原则与核算办法技能培养&职业规划对外报告及披露管理推进举措资金管理（资金计划、流动性管理、银行关系管理、融资管理等）税务管理内控管理高层活动预算和预测业绩分析成本管理作为独立职能，在控股层面集中管理对于行业特性较强的会计制度，可在集团统一的框架下自行完善并上报总部审批备案将各区域、各行业核算职能进行集中管理基于核算流程进行资源整合加强控股的集中管理职能下级配合总部进行资金、内控的管理工作鄂尔多斯设计原则加强总部的统一管理和监控

最大化规模效应，降低财务风险、提高服务质量最大化技能专业效应

领先实践控股须具备整体管理视角各级业务主体都设置与经营管理职责对应的业绩管理围绕管理架构设置财务组织业绩管理财务控制专业技能财务核算业绩管理鄂尔多斯未来三级财务组织架构与四大职能：控股集团集中的财务核算，控股集中管理、产业集团细化、执行的专业服务，分散在各级的业绩管理。未来财务组织架构（近期）

——在产业园区整合完成之前，产业集团仍承担主要财务职能控股集团产业园区产业集团财务控制专业技能CFO对鄂尔多斯的财务活动负责制定公司的财务发展战略及能力主要承担公司的财务管理职能制定公司统一的财务管理政策与制度推动公司的财务管理提升管理股东价值，推动绩效管理主要承担园区的财务管理职能为业务发展提供预算及分析支持对下属产业集团的资金计划进行审批负责本产业的核算制度的细化支持本产业的业务发展，提供预算及分析支持在总部的指导下，提供专业服务CFO财务本部本部长财务部负责人核算制度业绩管理业绩管理财务核算资金管理内控管理税务管理财会管理业绩管理资金计划及流动性二级企业成本管理财务处负责人内控管理资金计划及流动性不单独设立财务部门，由产业集团下派成本管理专员支持本单位的成本管理，提供管理会计及分析支持*共享服务中心的汇报关系在共享服务部分进行阐述财务共享服务中心*随着未来鄂尔多斯产业园区一体化运营模式的转型，财务模式也应基于运营模式进行调整，将部分财务职能从产业集团上移至产业园区，以更好的支持业务运营未来财务组织架构（目标）

——随着产业园区运营模式整合完成，部分财务职能上移至产业园区业绩管理控股集团产业园区产业集团财务控制专业技能CFO对鄂尔多斯的财务活动负责制定公司的财务发展战略及能力主要承担公司的财务管理职能制定公司统一的财务管理政策与制度负责对外财务报告的统一披露推动公司的财务管理提升管理股东价值，推动绩效管理为产业园区业务发展提供管理支持各产业集团作为生产单位，财务提供成本管理支持CFO财务本部本部长财务部负责人核算制度业绩管理财务核算资金管理内控管理税务管理财会管理业绩管理资金计划及流动性二级企业内控管理不单独设立财务部门，由产业集团下派成本管理专员支持本单位的成本管理，提供管理会计及分析支持财务共享服务中心成本管理*财务共享服务中心人员未在图中反映财务组织架构将由转向细长型金字塔，核算等职能剥离至共享服务中心，基层与产业集团层面的财务人员大幅度减少，产业园区与控股集团层面财务人员数量相对稳定，未来当地财务人员职责主要为财务管理、分析等业务支持、决策支持类工作；由于共享服务提高财务工作效率，整体人员数量减少未来财务组织架构

——随着财务职能分布的调整与建立财务共享服务中心，财务人员及职能分布也随之变化控股集团产业园区产业集团二级公司调整前调整后约占整体财务人员数量的5%，具有核算与各项财务管理职能约占整体财务人员数量的30%，具有核算与各项财务管理职能约占整体财务人员数量的60%，具有核算与有限的财务管理职能财务职能分散，缺乏统一的管理标准，人员及运营效率有待提升明确、一体化各层级的职能定位，集中财务核算整体提高财务人员效率占整体财务人员数比例增高，专注于财务管理与决策支持职能占整体财务人员数比例相对稳定，专注于财务管理职能占整体财务人员数比例下降，专注于业务支持与业财一体化职能未来控股集团财务将突出管理职能，剥离操作性工作，加强控制职能与专业财务能力，提升绩效管理与决策支持能力未来财务组织架构

——控股集团层面加强专业财务能力控股财务为所有的分公司提供高技能及专业化服务增强资金管理职能建立税务管理职能加强内控管理职能提升决策支持能力从控股到二级企业都设有计划预算与分析职能，鄂尔多斯财务系统内使用同样的预算分析体系总部预算分析职能侧重于战略支持和公司层面的预算与分析，及预算分析体系的完善产业集团财务加强预算与分析工作二级公司不再保留核算职能，加强预算与分析职能集中控制与核算操作职能控股建立会计管理与制度改进的的控制职能，分离操作性工作，加强对整个系统的管控控股财务会计管理职能负责整个系统内的制度与规范建立分离操作性核算工作，建立集中核算财务部门预算管理业绩分析业绩管理财务专业技能内控管理资金管理税务管理成本管理报表管理财务控制管理推进制度管理职业管理会计核算共享服务（核算）结算总部财务控制职能承担整个公司的财务管理职能，推动公司整体的财务体系建设，提升财务人员素质,推动财务领域的专业化、标准化、规范化、自动化建设控股集团层面财务管理职能

——财务控制统一制定公司财务领域相关制度与规范，建立财务人员资质体系和职业生涯规划，制定与完善财务体系人员考核，出具对外披露的财务报告，制定并推进公司管理推进计划职能概述详细职能描述制度管理负责会计准则和政策的研究、解读与指导制定会计核算、成本管理与财务基本制度

制定修改、更新、解释各项制度，指导会计工作的展开职业管理负责维护财务体系人员基本情况信息维护制定财务体系各类岗位要求、财务人员职业生涯规划针对各类岗位设计培训计划，组织培训统一制定与完善财务体系人员考核方法，组织年度财务人员考核报表管理公司会计报表及对外披露管理推进制定年度管理提升计划负责牵头推进财务体系的组织、流程、系统管理提升举措的实施财务控制职业管理制度管理报表管理管理推进业绩管理通过目标设定、资源分配、业绩分析等环节形成管理闭环，为公司业务发展提供决策支持控股集团层面财务管理职能

——业绩管理统一制定公司绩效管理相关制度与规范，组织公司预算管理、效益分析的开展，设定成本管理目标，推动各下属单位的成本管理水平职能概述职能描述预算与分析参与公司战略规划，负责五年长期财务计划制定负责公司全面预算管理工作固定成本费用预算、资产负债表预算编制与分析组织公司全面预算管理的推进与开展业绩分析股东价值分析（SVA、EVA）及跨财务三表的综合分析企业并购支持，分析被并购企业业绩预算完成情况分析、对标分析等成本管理设定成本管理目标业绩管理预算管理业绩分析成本管理资金管理对企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督和考核，并作出合理的投融资决策，为公司业务发展提供充足及经济的资金支持。控股集团层面财务管理职能

——资金管理承担整个公司的资金管理的管理职能，统一制定公司资金管理的政策与制度，统一研究与制订资金管理相关的指导原则，统一管理银行关系及融资决策，组织下级单位编制资金计划、管理流动性职能概述职能描述资金计划组织公司内年度、季度、月度资金预测，根据资金预测，给出资金调拨指令流动性管理制定资金管理制度与规范，研究与制订目标的资金流量结构根据对未来汇率变化的预期，制定货币构成比例管理公司的流动资产，制定管理政策，合理规划流动资产结构融资管理制订融资方法和原则制定并执行结构性和运营性融资策略，优化负债与权益结构通过融资进行资金流动性管理，达到当前和未来的融资要求银行关系管理区分对不同类型银行的服务定位，提高服务沟通能力，降低关系管理成本，更好的支持资金管理工作

资金运营*财务公司职能资金管理流动性管理资金计划融资管理资金运营*银行关系管理税务管理依据国家相关法规，对企业税务进行检查；通过统一的税务筹划，优化税务结构，实现减轻企业税收负担，减少支出的目标控股集团层面财务管理职能

——税务管理税务管理承担整个公司的统一税务筹划、税务合规检查及对下属单位税务的支持职能概述职能描述税务筹划负责税务政策法规的研究、解读与指导负责公司税收筹划，并制定合理避税措施制定公司财税规章制度、税务相关的会计核算规定修改、更新、解释各项制度税务合规检查税务合规功能管理与税务有关经营的合规、审计和规划税务支持参与分公司税务争端的税务争论和解决的谈判(如果要求)从外部税务建议者接收和实施税务规划和节约计划税务管理税务合规税务筹划税务支持内控管理承担整个公司的内控管理职能，统一制定公司风险管理相关制度、完善方法与工具，建立与完善内控体系，减少与规避违规风险控股集团层面财务管理职能

——内控管理在日常实施风险平台管理的基础上，进行了专项工作治理，效能监察等专项工作。应该强化内部控制管理，提高风险防范能力。职能概述职能描述组织管理建立内控组织，制定内控自查计划组织公司内自查活动开展制度管理制定财务相关内控管理政策、制度及内控要求审核财务惯例、政策和预算计划等制度是否合规监督管理检查内控的设计和执行的有效性进行检查监督各项制度和政策的实施进行监督内部审计工作进行，保证审计工作公正有效地进行内控管理组织管理制度管理监督管理随着产业园区逐步完善运营整合，财务组织应做出相应调整，以适应业务发展的需求未来财务组织架构

——产业园区层面不再设有会计核算职能与资金支付工作，主要职能为业绩管理、资金计划及流动性管理牵头组织产业园区的计划与预算编制；汇总、审核本单位预算；组织产业园区的业绩分析及汇总，参与审核产业园区资本投资规划设定下属产业集团成本管理目标牵头组织本产业园区的资金计划编制；汇总、审核园区资金计划；管理资金流量结构近期组织职责及变化未来组织职责变化财务部预算管理业绩分析业绩管理财务专业技能内控管理资金计划及流动性管理税务管理会计核算财务核算成本管理报表管理财务控制管理推进制度管理职业管理产业园区实现大销售、大采购、大生产、大物流之后，财务职能也将逐步完善：统一管理下属各产业的核算制度，并上报控股审批备案增加园区管理范围内的成本管理：包括间接成本分摊，成本执行监控，成本完成情况分析并提出改进措施负责园区内企业的内控管理和税务申报未设置职能：近期职能：远期职能增加：结算注：羊绒板块直接适用于未来组织架构随着产业集团逐步完善运营整合，财务组织应做出相应调整，以适应业务发展的需求未来财务组织架构

——产业集团层面不再设有会计核算职能，主要职能为业绩管理、资金计划管理、税务管理和内控管理牵头组织本产业集团的计划与预算编制；汇总、审核、上报本产业集团预算；组织本产业集团的业绩分析及汇总，参与本产业集团资本投资规划，进行经济性评估管理产业内的成本预算目标，间接成本分摊，成本执行监控，成本完成情况分析并提出改进措施牵头组织本产业集团的资金计划编制，管理资金流量结构；负责本产业集团的纳税申报；负责对日常生产经营进行内控管理监控近期组织职责及变化未来组织职责变化财务部预算管理业绩分析业绩管理财务专业技能内控管理资金计划及流动性管理税务管理会计核算财务核算结算成本管理报表管理财务控制管理推进制度管理职业管理产业园区上收部分业务职能后，产业集团作为成本中心，财务职能相应减少，将主要关注成本管理未设置职能：近期职能：远期职能减少：注：羊绒板块不适用产业集团层级未来鄂尔多斯财务组织实现垂直化管理后，应明确各级财务部门与上级财务部门和本地业务部门的汇报及考核关系未来财务组织管控模式

——关于财务组织汇报关系的讨论待讨论的问题对于下级财务部门，其上级财务部门和当地所属公司总经理，应分别行使什么样的管理职责？（包括人事及政治关系的管理；提升、调任/轮岗决定；绩效考核建议；业务上的指导；提出业务需求等）共享服务中心与控股财务部门、当地财务部门的管理汇报关系应如何定义考虑的因素财务服务质量：需要建立专业化的财务团队，加强财务人员广泛的联系，从而促进财务人员的交流学习及技能提升业务决策支持：财务作为运营的业务伙伴，需要与业务单位更紧密合作，为运营单位提供决策支持和分析组织模型示例控股集团财务本部CFO业务总经理业务总经理电冶/羊绒/其他产业财务部门产业集团财务部门共享服务中心汇报关系说透，实线、虚线都各是怎么回事儿(linda)财务组织架构与管控

——主要改进的深层次影响主要改进财务层面公司层面重要改进一建立扁平化的财务组织，减少财务管理链条对财务进行有效的监控与管理，减少财务操作的风险减少财务人员的数量，节约财务成本支持未来公司各级组织的定位，更好的支持业务的发展公司业务单位需要同步推进变革，减少管理层级，提升公司的执行力与对市场变化的反应能力重要改进二加强财务的管理职能明确总部的管理定位，加强财务的管理意识与技能加强各级财务的预算管理与决策支持的作用，真正成为业务的合作伙伴建立专业技能中心，提供专业的财务支持，实现技能共享公司需要理顺各级组织内产品线、地区与渠道的管理关系，做到责权利相一致财务加强对业务的预算管理与决策支持，业务部门也需加强自身的财务技能对资源的合理配置能力重要改进三建立会计与资金的共享服务中心，发挥规模效应财务建立共享服务中心后，可集中精力在财务管理工作及对业务的支持共享服务中心的模式可快速复制，支持公司购并与扩张通过ERP系统的实施，共享服务中心可实现巨大的规模效应，带来成本的节约大规模减少财务操作人员的数量，实现财务从操作性向管理型的转型鄂尔多斯未来财务组织及人员技能

——内容提要财务组织及管控设计原则财务组织职能财务组织架构财务组织汇报关系财务人员人员技能模型人才培养人员绩效考核财务人员

——主要改进及财务管理提升主要改进推动价值创造提升运营效率加强风险管控提供优质服务财务管理提升财务考核制度建立针对财务不同职能、不同级别人员的考核指标，实施考核制度，考核结果与晋升挂钩对财务人员进行统一任免、考核通过提升财务人员的技能，使其更好为业务部门提供服务，为公司创造价值集中的财务控制，统一制定规范与标准，加强对制度执行的检查通过考核制度的完善，鼓励操作职能更快速、准确的完成工作，从而提高会计核算、资金支付等操作职能的运营效率建立专业化财务队伍明确财务服务标准提升财务人员素质与技能建立财务人员的技能模型加强人才培养明确不同组织财务所需的技能明确为提升财务人员技能所需的培训课程与工作经历，设计相应的培训体系与轮岗制度伴随鄂尔多斯财务组织结构的调整，财务定位将从以交易处理和控制为主的角色，转变为更战略性的决策支持的角色，人员能力转型是成功转换角色的关键财务人员

——财务人员能力转型是实现财务职能转型的重要支撑财务梯队各个级别需要什么样的人？各财务职能需要具备什么样的技能？针对财务人员能力不足的情况，应提供什么样的培训及轮岗制度？如何制定具有吸引力的职业发展路径，才能降低财务人才流失率？如何衡量、评价财务人员的工作绩效，从而有效引导员工的行为方式？人员管理能力及特征实现技能提升，支持新的财务管理能力，帮助转型战略和新的运营模式顺利推进，并达到预期效果目标引入财务绩效考核建立人员技能模型完善人才培养体系为了支持公司各级财务组织的定位并使其发挥作用，我们需明确未来各级财务人员的人才构成，从而进行针对性的招聘、培养、储备、考评

建立人员技能模型

——纵向上明确财务梯队中各级财务人员能力需求财务人员的能力包括领导力、沟通力、计划协调、经验和背景与专业知识和技能。财务队伍的技能、经验应建立为梯级分布。高端人员中层管理人员中层管理人员资深专业人员基层人员共享服务中心操作人员控股集团/产业园区财务部的领导：具备较强的领导力、沟通能力、计划协调能力；有丰富的财务工作经验与较强的行业背景；精通财务业务控股集团财务部专家：对某财务领域非常的精通，有丰富的理论知识与实践经验，擅长将知识转化为工具；具备一定的沟通力与领导力产业集团/共享服务中心财务部领导：具备较强的领导力，沟通力与执行力，善于结合实际情况不断发展提升财务实践财务管理人员与专业人员：具备一定的财务经验与较好的财务知识基础，有较高的发展潜力

共享服务中心的操作人员：具备一定的财务知识基础；工作认真负责；有一定的学习能力

未来根据各级财务部门的定位，确定其财务人员构成及特点建立人员技能模型

——基于鄂尔多斯组织结构明确各级财务梯队人员需求组织层级定位人员数量占比能力要求领导力专业能力控股集团财务总部：完全的财务管理职能，人员宜精不宜多部门领导低高中专家各领域1-2名中高管理人员中中中产业园区/集团财务管理职能部门领导低高中管理人员中中中操作职能业务人员低低低二级子公司财务管理职能成本管理人员中中中操作职能（园区外）业务人员低低低共享服务中心操作职能核算人员高低中共享服务中心和控股集团分开，可以放在下面(duan)企业业绩管理能力的全面提升对财务人员的技能提出更高的要求，在计划与预测、业绩分析与管理报告、成本管理和综合能力等四个基本方面需要不断完善，逐步达到能力要求。建立人员技能模型

——横向上明确各财务职能的人员技能模型财务职能能力要求业绩分析预算管理深刻理解与认知行业及市场基本运营模式熟练掌握全面预算的编制流程、编制方法优秀的沟通能力，能够解决疑难、复杂问题，并给予他人良好的指导业绩分析理解业绩分析与管理报告的关键理念和KPI分析并解决业绩分析与管理报告相关的问题具有全面的财务专业知识和良好的财务处理经验，熟悉国家会计准则、相关的财税法规政策，以及全盘的账务处理流程具备行业财务分析能力，能够从相关数据中发现问题成本管理全面掌握自己负责的成本管理领域的关键流程熟悉行业相关财税制度、政策法规较高的协调能力和独立判断能力，能够适应环境的变化灵活处理问题专业技能税务管理了解税务相关的法律、规章制度、会计流程、行业惯例和行业政策具备良好的计划能力、执行能力，和分析能力优秀的人际交往和谈判能力资金管理了解各类金融市场、经济和产业趋势，熟悉掌握相关政策、资本预算、负债/权益融资等理论知识拥有现金运作经验，能够从集团角度分析现金需要，平衡考虑各种因素获取最佳条款善于管理银行和商业伙伴关系具有良好的职业道德素质和团队合作精神财务核算精通各准则之间的差异，对会计实践与运作及其准则和理念有非常广博的经验，并能够把相关知识转化到工具、流程以及系统中理解集团中不同部门之间的会计影响在财务转型期，尤其需要通过较密集的培训计划，迅速提升不同级别、不同岗位财务人员技能。在转型之后，建立常规的合理培训计划，统筹安排全年培训工作，实现财务人员技能的持续提升。建议人力资源部门设计公司整体的培训体系，将财务人员的培训安排纳入到公司整体培训体系中完善人才培养体系

——通过建立财务人员的培训体系支持人员技能的提升战略与文化财务技能行业知识业务技能

法定培训必修课选修课培训形式：内请师资面授外派培训E-learning

示例公司每名员工必须参加的培训根据培训体系，针对不同人的特定培训根据个人兴趣，可以选择的培训培训课程分类示意参照国际水平，每名员工一年培训时间不得少于40小时从人员培训方面，做到培训环节的时候公司人力资源要充分考虑到财务人员的放到整个体系里面，在副标题里加一下。“建议公司人力资源部门设计未财务人员以及为其他人员系统的培训体系”(duanzong)财务人员通过不同岗位的锻炼和实践来提升对企业管理的全面了解和对全局性问题的分析判断能力，同时增强对各项工作、各部门间相互依赖关系的认识，促进跨部门协作完善人才培养体系

——通过合理的轮岗制度提供全方位的发展，为人才梯队储备力量FinanceFunctionGovernance轮岗制度体系清晰而标准的工作说明、员工绩效评估标准体系、员工福利制度和报酬体系、培训开发计划等轮岗形式目的轮岗时间范围方式适合对象同级财务部内部轮岗扩大财务技能，加深对财务的理解1年-2年比例较高不需回到原岗位广大财务人员控股集团-产业集团-二级子公司之间轮岗扩展视野，理解各集团各公司工作特点3月-12月较小比例需回到原岗位对业务有一定了解，有发展潜力的员工财务与业务部门之间轮岗增加相互了解，扩展技能与知识1月-6月部门1-2人需回到原岗位重点培养的中层管理人员根据财务工作的业务特性、职位体系状况以及人员队伍特点，明确了职业生涯通道。完善人才培养体系

——明确财务人员职业生涯规划按员工职业生涯可能的大方向，提供两条通道：其一，管理通道，为有意从事管理岗位的员工提供发展路径；其二，专业通道，为有意于在某些业务条线上纵深发展的员工提供向技术专家晋升的途径。个人职业发展目标充分考虑员工本人的发展意向，相关业务部门负责人将给出专业建议。明确各通道不同级别的技能要求及对应的培训管理通道专业通道职业发展平台人才管理两个通道的问题，是否可以提供一个行业里面做的比较好的是怎么做的，最后两个通道是如何设计的、培养的路径是什么、给标准看看(duanzong)完善人才培养体系

——财务人员职业生涯规划体系建设框架技能要求培训内容考评方法考核指标两种职业生涯的互换晋升薪酬体系目标：1、保留高绩效的、具有专业技能的人才；2、开展创新性的，具有高附加值的工作，为企业创造价值两种模式对于员工的领导力、学习能力、沟通能力、解决问题的能力提出不同的要求，以胜任不同的岗位工作性质两种职业模式所对应的工作岗位应有区分，并体现岗位间的梯级。设置专业性较强的工作岗位，吸纳高级别的专业通道的财务人员针对不同的能力要求，设置不同的培训体系。专业通道需要更深层次的专业技能和业务培训针对不同职业模式的员工，设置不同的考评周期、考评流程和考评人围绕公司的业务需求和职业通道设计初衷，考虑不同职业通道的工作特点，设置不同的考核指标，专业通道应偏重对量化指标的考核职业通道选定后应相对固定，但是也需要预留互换的机制人才的晋升都需要考虑人员技能准备度和岗位需求情况相对于管理通道，专业通道的薪酬构成中，固定薪酬比重应相对较大财务部门作为一线业务部门的后台支持单位，应建立适应财务特点的内部考核制度，将有助于提升财务运营效率和人员素质的评价指标，财务部门的平衡记分卡是财务业务水平的推动力。控股集团及其下属公司财务部门使用同一考核体系。引入财务绩效考核

——完善财务体系考核制度业务提升效率与有效性财务考虑风险缓解提升情景分析与业务预测的准确性

收集/分发竞争对手信息提出并推动管理改进举措优化交易处理与高价值业务支持的技能

提升业绩生产力水平衡量流动性最大化与投资者有效沟通

外汇套期交易在所有领域都具备充分的专业技能提升员工士气降低错误发生率外部内部最大化改进机会降低风险概率示例–财务部门我们有一个各个职能考核的指标很细的一套东西，可以体现出来，体现一个体系：不同层级的人在指标上占权重不一样，分分类：管理性、操作性弄一个体系，什么人指标什么权重然后贴一个指标(duanzong)有效地衡量和推动财务能力的提升，要求建立全面的衡量指标并针对指标设立目标值。引入财务绩效考核

——建立财务部门的平衡计分卡员工角度流程角度客户角度财务角度技能差异员工态度/满意度/承诺度级别梯队流失率员工参与管理提升的人数/总人数%

员工生产力：%关键报告准时交付发票处理数量/员工报告的时间处理例外情况的平均时间正式员工数量风险：报告的准确性遵守制度

法律风险实际比较预算的费用财务部门费用/总运营费用%财务人员数量/总人数%预算执行费用差异上年费用差异客户满意度提供给其他部门的服务水平收到投诉的数量财务人员技能

——主要改进的深层次影响主要改进财务层面公司层面重要改进一建立适用于财务人员的考核制度考核财务人员个人可控的业绩，鼓励财务人员更好的完成工作，将财务考核结果与薪酬挂钩需人力资源部支持财务的绩效考核制度，并给出适当的指导促进公司的绩效考核制度完善重要改进二设计财务人员能力模型明确各级财务的定位，并设计与定位一致的能力模型将能力分为基础、熟练、精通，以便明确技能提升的目标除财务职能，也要促进公司各职能能力模型的完善重要改进三建立财务人员的培训体系需人力资源部配合培训体系的建立，领导财务培训体系完善或给出指导作为公司培训体系的一部分，有效促进公司培训体系的完善财务人员可以接受更广泛的培训，通过培训有效的提升财务技能目录鄂尔多斯未来财务管理提升方向鄂尔多斯未来财务组织及人员技能财务核算能力蓝图业绩管理能力蓝图财务专业技能能力蓝图未来应用系统蓝图附录集团当前核算制度建设不规范、业务流程与财务核算不衔接，未来应从建立财务共享服务中心、加强业务财务一体化、提升财务规范化三个方面来提高财务核算能力财务核算管理

——财务核算现状诊断问题回顾及未来规划方向财务核算方法标准化程度低、规范性差解决当前集团会计科目体系不规范的问题，统一会计科目、辅助核算项的设置方法；同时解决当前核算办法缺乏可操作性的问题支持细化核算颗粒度，解决制约分析和管理精细化程度的问题业务流程与财务核算不衔接衔接业务与财务核算流程，及时将业务信息反映在财务数据上，通过集成的业务、财务双方信息系统，实现业务数据信息与财务的有效传递完善在业务流程中的财务职能，提高财务职能履行质量与效率1、财务共享服务中心的规划及构建核算组织扁平化变革核算人员垂直化管理财务核算及支付流程集中到共享服务中心2、业务财务一体化建立端到端的业务财务流程业务财务信息系统集成3、核算规范化建立更全面、合理、体系化的会计核算科目体系建立具有可操作性的核算办法和核算操作手册主要改进点解决问题财务核算以流程标准化、沟通简单化、操作自动化、管控精细化为原则，控制核算成本、降低违规风险，提高核算信息质量，从而保证财务核算对于不断增长的业务进行有效支撑财务核算管理

——财务核算管理规划原则流程标准化管控精细化操作自动化沟通简单化成本控制质量控制风险控制业务支撑成本控制有效提高核算效率，控制核算成本质量控制通过标准流程和绩效考核保证核算质量风险控制加强监管稽核强度，减少例外处理业务支撑确保核算对于不断增长的业务进行有效支持管理优化原则管控规划目标集团建立财务共享服务中心，是为了提升财务业务集中度、加强流程规范性、提高专业服务能力和财务数据质量1.财务共享服务中心建设

——共享服务中心通过提升专业服务能力提高财务基础质量内部环境要求价值最大化精细化管理多产业运营外部环境要求保持竞争优势应对迅变市场符合监管要求集团仍处于快速发展阶段，致力于多产业、园区化协同运营，这要求一致的数据口径和标准财务和业务管理精细化管理要求提升，对财务数据和财务服务水平要求提高集团确定了价值引领的目标，要求财务组织集中力量、更有效地支持业务，以创造更高的价值满足外部监管更加严格的风险管理要求市场变化快，要求更快、更精确的数据信息等来支持领导迅速决策市场竞争激烈，要求集团全方位进行成本优化，尤其是后台运营成本解决集团面临困难财务组织分散，流程、数据的标准性差核算效率低，财务管理成本高业务处理型人员比重高，对业务的支持力度不足财务数据的及时性和准确性未能满足业务部门日益增长的需求流程规范性差，操作风险高建设财务共享服务中心财务共享服务中心的规划要以专业性、高效性的操作性事务中心作为指导原则，从而获得财务共享中心在成本、效率、质量和风险管控方面的预期收益，实现财务共享中心的规划目标1.财务共享服务中心建设

——财务共享服务中心的规划指导原则操作中心共享服务中心是作为集团内部的财务操作业务单元其服务的对象是集团内的全体机构专业性以核算流程为主线规划财务共享中心组织架构更强调专业化技能与服务的提供，财务共享服务中心与其服务的内部客户要就服务标准和水平达成一致需要建立与流程及交易事务处理相关的KPI以促进有效管理服务高效性将大量、同质的操作进行集中，以获取集中带来的规模效益通过对流程及例外事项的标准化来提高核算的效率通过规范化和透明化，以实现核算的质量和有效风险管控在明确共享服务中心的战略设想及实现策略、规划目标及原则后，从组织、流程、IT系统等多个方面对共享服务中心进行规划1.财务共享服务中心建设

——财务共享服务中心总体规划方法愿景及目标流程服务管理IT系统职场建设组织架构各级组织职能定位共享服务中心内部组织架构及主要职责……确定需要进行集中的业务范围共享中心的业务流程清晰界定共享中心内部职能间、与本地、其他职能间的流程边界……服务管理架构共享中心的服务水平绩效考核管理框架及指标监管机制……共享服务平台建设应用先进的硬件、设备和工具等来支持端到端的流程应用架构、基础设施架构设计……物理设施建设需求后勤和工作环境……财务共享服务平台的建设是鄂尔多斯财务转型的重要举措，平台的建设应体现价值文化，努力实现价值创造1.财务共享服务中心建设

——共享服务建设愿景和目标战略及策略财务集中处理平台专业服务提供平台财务管控执行平台公司战略支持平台集中可标准化的财务工作，加强对基层风险管控利用信息技术与管理手段，提升对各流程尤其是高风险流程进行风险控制的能力，并通过严格审核减少操作风险通过流程与规范梳理，提升流程、数据的标准化水平，为鄂尔多斯各级组织提供及时、高质量的财务服务，提供高质量的财务信息，支持业务决策提升风险管控能力提升标准化与信息质量为鄂尔多斯各产业集团提供标准化、高质量、高效的服务，支持多产业业务拓展支持多产业发展战略整合体系内分散的财务资源，配合公司一体化管理的方向，提升财务处理效率协同高效-愿景--目标-鄂尔多斯共享服务中心的业务选择采用如下的评价因素，来判断某项业务是否适于纳入共享服务中心的业务范围1.财务共享服务中心建设

——首先，需要考虑哪些财务流程需要集中建议共享建议分散决策操作工作性质面对面沟通远程沟通沟通需求专家技能普通技能技能需求本地化系统统一系统应用系统框架特殊标准标准化程度弱强人员/组织适应能力小大工作量高低服务质量强弱管控能力共享潜力共享难度共享价值123本地可异地远程属地要求要求高要求低独立性要求要求低要求高合规性要求监管要求4流程根据财务业务对战略的影响程度（风险考量）、业务规模效益因素，来评估财务集中管理的业务范围，如图所示，对企业战略影响程度较低且规模效益较大的业务流程相对适合集中到共享服务中心统一管理，使集团能更专注于核心业务的发展和核心竞争力的提升1.财务共享服务中心建设

——首先，需要考虑哪些财务流程需要集中功能模块集中流程选择标准：对集团的战略决策只有较低或中等影响业务量大，能实现规模效益无特殊的局限（只能在当地完成的流程，例如上门政府机关，或在当地报税）低价值资金管理-计划/筹融资扫描/凭证整理装订中等风险:风险不高，但潜在收益有限税务/会计政策研究适于自治：不适于集中，若不成功对企业的影响及风险均较大高风险：适于集中，若不成功对企业的影响及风险均较大管理报表税务申报低风险：风险小，容易集中重大较小应收核算资产核算总账高风险预算管理应付核算资产盘点费用报销单证管理资本管理固定格式报表合并流程税务核算薪酬核算资金管理-结算税务筹划成本管理集团可以将标准化的、工作量大的、不需要与客户进行面对面沟通的业务职能进行集中共享，而管理和决策性质的、需要面对面沟通的财务事项则继续留在各个单位1.财务共享服务中心建设

——财务流程：将大多数操作流程在共享中心集中处理流程共享职能非共享职能职能描述核算应收核算应收款记账及核销、外部客户/内部往来对账应付核算员工报销、供应商发票处理、供应商/内部往来对账薪酬费用核算职工薪酬福利记账、费用报销核算固定资产核算固定资产新增、转移及处置记账总账/报表固定格式财务报表与总账账务处理其他核算税务核算、营业外收支核算、会计单据等管理资金支付支付出纳审核与资金支付职能描述预算管理预算编制、审核、控制和分析等工作成本管理包括成本绩效目标制定、成本核算、成本监控分析及考核内控与风险管理内控与风险管理相关制度的细化以及内部检查、报告效益分析对生产活动的投入产出以及运行效率进行分析库存实物管理库存实物采购谈判、盘点等资产实物管理基建计划，固定资产采购谈判，固定资产盘点等资金计划管理年度资金预算、计划的编制、执行、跟踪监控等其他工作包括财务部门文秘、行政事务、票证管理等已改过后面放一页共享服务中心与本地财务的职责划分说明(duanzong)除了进行预算管理、业绩分析、资金管理、成本管理外，本地财务也需要跟共享服务中心进行合作，共同完成财务核算、结算流程1.财务共享服务中心建设

——财务流程：本地财务与共享服务中心财务共同承担财务职责本地财务共享中心财务相互衔接进行成本核算对预算和资金计划进行控制收集原始凭证并进行初审负责财务报表中对业务发生情况的解释负责具体核算办法和相关财务管理制度的制定对共享服务中心提出数据要求，并根据共享服务中心提供的核算数据进行分析进行其他共享范围内的核算工作根据预算和资金计划进行记账和资金支付根据各级公司财务管理规定对凭证进行财务审核负责保证按照会计制度和业务实际情况如实入账，保证记账数字的准确性负责具体核算操作流程的制定根据本地财务提出的要求对服务提供进行改进共享服务中心与本地财务的职责划分说明(duanzong)未来共享服务中心作为集团统一的会计核算、资金支付操作平台，主要集中会计核算及结算、财务报告及部分监控报告等财务管理职能，将给财务部门及相关业务部门带来职能上的变革划分1.财务共享服务中心建设

——其后，需要考虑流程集中后相关部门的职责划分51集中到共享服务中心销售收入的审核及核算销售收款的核销及核算应收账款的核算、对账及报告应付账款审核、核算和报告应付账款审核支付、对账付款支付的核算费用报销审核费用报销的支付费用报销的核算及报告采购发票的审核、应付核算采购支付及核算、对账、报告月结计提等总账凭证录入月结对账、会计期间控制财务报告及部分监管报告固资采购核算采购申请采购审批实物接收确认资产从销售到收款销售合同签订产品出库开具发票账务处理收款核销从采购到付款采购需求提出采购需求审批招投标/合同签订到货/入库收到发票账务处理付款费用报销报销申请部门初审预算控制财务审核账务处理付款总账/报表会计凭证录入对账检验财务报告编制监督报告决策支持报告发布销售分析发票匹配付款管理报告流程本次项目仅对上图中选中的变革较大、影响及风险较高的流程进行高阶规划从销售到收款流程流程规划要点：1.财务共享服务中心建设

——财务集中流程职责划分规划：从销售到收款流程财务共享服务中心负责“从销售到收款”流程的财务核算工作，集团下属单位财务管理部门释放力量加强销售合同的经济价值分析、客户管理、应收账款催款工作鄂尔多斯地区下属单位的税控发票由财务共享服务中心统一开具，并寄送至下属单位财务部门，外地的下属单位发票由当地财务部门自行开具财务共享服务中心定期进行应收账款账龄分析，出具应收账款明细分析报表；并对收款日进行分析，将结果传递给下属单位财务专责，由下属单位财务专责结合本单位实际情况进一步对应收账款周转情况分析后，向业务部门反馈分析结果对于超过一定期限，催收有困难的应收账款，经本地公司领导和财务部门确认，由财务共享服务中心统一计提坏账准备财务共享服务中心设置客户对账专岗，主要负责应收账款对账，按照集团要求出具对账单，包括相关发票、出入库单等凭证信息，邮寄或传递至下属单位销售部门负责人，供应收往来对账使用，同时，按照规定适当受理外部其他单位的对账需求流程从销售到收款流程职责界面分工：1.财务共享服务中心建设

——财务集中流程职责划分规划：从销售到收款流程涉及部门职责分配财务部门审批客户主数据申请销售合同经济价值分析、客户管理应收账款账龄分析主管审核坏账核销申请主管审核客户主数据维护申请主管审核发票开具申请税控发票开具（非鄂尔多斯本地单位）财务共享服务中心应收会计核算交易单位收款后与业务人员沟通将回款拆分对应到相应合同坏账核销会计核算税控发票开具客户主数据申请出具应收对账单应收账款账龄分析明细表的出具及向下属单位财务人员的传递业务部门提出开票、坏账核销申请回款确认销售订单创建主管审批发票开具申请主管审批坏账核销申请流程从采购到付款流程规划要点：1.财务共享服务中心建设

——财务集中流程职责划分规划：从采购到付款流程财务共享服务中心负责采购到付款/预付款流程会计核算，下属单位财务部门释放力量加强采购合同的经济价值分析，供应商管理，规范采购管理若发票校验出现问题，出现采购订单、入库单和发票等单据不匹配情况，由财务共享服务中心通知下属单位财务部门进行协调与解决线上及线下审批均沿用现有方式，负责审批的部门不变财务共享服务中心设置客户对账专岗，主要负责应付账款对账，按照集团要求出具对账单，包括相关发票、出入库单等凭证信息，邮寄或传递至下属单位销售部门负责人，供应付往来对账使用，同时，按照规定适当受理外部其他单位的对账需求流程从采购到付款流程职责界面分工：1.财务共享服务中心建设

——财务集中流程职责划分规划：从采购到付款流程涉及部门职责分配财务部门审批供应商主数据申请审批付款/预付款申请审核发票、单据汇同相关部门解决发票校验不通过问题采购合同经济价值分析、供应商管理财务共享服务中心发票校验应付款/付款/预付款会计核算应付款/预付款清账处理往来单位对账供应商主数据申请业务部门提交付款/预付款申请，提交相关单据提交发票及相关单据系统内发票预制主管审核付款/预付款申请流程从费用报销流程规划要点：1.财务共享服务中心建设

——财务集中流程职责划分规划：费用报销流程财务共享初期，为了避免报账风险以及提高报销的效率，原始单据需经报销人员所属单位相关负责人审批，再由下属单位财务人员统一报送至财务共享中心在财务共享服务中心运行平稳后，报销人员所属单位领导的审核功能可以逐步取消，直接由财务共享服务中心对报销资料进行审核报销将采用员工先用信用卡等方式透支，共享中心报销后转入个人银行卡的办法报销系统上线后，报销单先在网上进行审批，将原始单据装订后交给下属单位财务人员，由财务人员定期报送至财务共享服务中心进行报销流程费用报销流程职责界面分工：1.财务共享服务中心建设

——财务集中流程职责划分规划：费用报销流程涉及部门职责分配财务部门回答业务部门单据填写等问题；将原始单据及时报送至共享服务中心；如果单据需补寄，及时通知相关人员财务共享服务中心负责员工报销单据的审核，对原始凭证的真实性、合规性、合法性进行审核，同时进行账务处理；对报销中所涉及费用的预算执行情况进行监督、检查和分析（报销系统上线后，此功能可由系统自动设置）；进行报销款的支付业务部门填写员工报销单；对原始单据合法性、合规性、真实性进行初审（此职能逐渐弱化并转移至共享服务中心）；审批后将报销单及原始单据装订后提交本单位财务部，报销业务量大的部门（如销售部）需设专员将本部门单据收集整理统一提交给财务部流程总账/报表流程规划要点：1.财务共享服务中心建设

——财务集中流程职责划分规划：总账/报表流程下属单位财务部门将总账相关凭证处理业务集中到财务共享中心，下属单位提交相关单据，统一报送到财务共享中心进行账务处理各下属单位总账业务存在一定差异，对由业务人员提出的记账申请需由下属单位财务人员对记账申请的合理性及原始单据的有效性、完整性进行初步审核，再报送至财务共享中心财务共享中心设专门岗位负责与内部往来单位的对账全部核算业务集中到共享服务中心后，财务报表编制（包括月结）也统一集中到财务共享服务中心各下属单位相关部门财务报表编制时需按照要求完成系统操作并进行确认；财务报表编制需各单位财务部门密切配合；原则上关账时间点不变流程总账/报表流程职责界面分工：1.财务共享服务中心建设

——财务集中流程职责划分规划：总账/报表流程涉及部门职责分配财务部门对相关单据有效性、完整性进行初审将业务记账申请及原始单据装订并及时传递至财务共享服务中心如果单据退回，及时通知相关人员配合共享服务中心进行报表编制（包括月结）等工作财务报表的分析工作财务共享服务中心负责总账记账申请及相关单据的审核负责总账的核算负责与往来单位的对账执行月结相关操作，编制财务快报、月度财务报表和年度财务决算报表业务部门及时按照要求完成相关业务的系统操作并进行确认，如薪酬计提等业务、收发料、发票预制、服务确认等业务流程1.财务共享服务中心建设

——费用报销流程示意财务共享中心流程本地流程开始结束员工提出报销申请业务审批属地财务收集单据，进行预算审批报销信息查询财务审核资金支付审核报销信息发布归档申请提交审批流程资金支付及账务处理结果发布与归档资金支付/自动账务处理审核不通过定期直送或邮寄（扫描系统上线后采用扫描方式）高绩效的共享中心应具备扁平化、自动作业导向和服务导向，从而通过有效的协同获取组织优势和收益1.财务共享服务中心建设

——组织架构特点扁平化围绕核算及结算财务功能，构建以团队为基本单元的扁平组织架构尽可能缩短汇报的层级、缩短沟通渠道和决策流程自动导向在较大的作业职能模块，如会计核算，可以由会计核算主管人员平衡内部的工作量，在月末繁忙高峰期间、费用保障期间能够进行有效组织和调动组员服务与协同以服务为导向，专注于内部客户关系管理关联的团队合作是该运营模式成功的关键，即会计核算职能内部的各个核算组及核算与结算职能之间的协同组织集团未来财务共享服务中心组织架构主要包括核算、结算、运营支持三大部分，各自进行专业化管理1.财务共享服务中心建设

——组织架构规划财务共享服务中心会计核算运营支持应收核算组应付核算组资产组费用组总账&财务报告应收账款、收入审核及确认应收账款管理应收坏账准备计提收款核销预收账款管理预收账款核销采购应付支出申请审核应付核算预付核算支付核算固定资产采购发票的审核及核算固定资产折旧计提及核对固定资产增加及变更的核算固定资产盘点及调整核算单证装订、入库、回销、盘点、检查销售费用、管理费用报销申请的审核、集中录入及核算费用问题的沟通与解决等内部往来的核对、审核及确认；税务计算及核算税务申报资料准备与明细账的对账财务报告的编制及与上级财务部门的沟通外部供应商支付员工报销支付工资及福利支付内部资金结算银行余额的核对及调节表结算组*结算单证组组织注*：此处将集团资金集中收支纳入了共享中心（不是财务公司），有待讨论集中作业各项指标报告的编制和分析，对运营报表进行完善集中作业质量的抽查和审计配合集团日常合规性检查进行相关风险控制建议及制度编制配合内部稽核及外部审计的各项工作开展服务管理组进行各项财务系统设置，如员工供应商等与内部业务部门的沟通与协调工作对共享服务中心人员及对业务部门培训的安排共享中心员工的绩效考核支持组运营支持依照埃森哲的经验，很多“价值杠杆”对高绩效共享服务模式的成本管理、服务提升和战略价值都有促进作用（图表）；当集中化和标准化的关键作用明确体现出时，综合运用其他杠杆，就能够把集中化扩展到了真正的共享服务，否则集中化得到的利益实际上就会逐渐消失1.财务共享服务中心建设

——服务管理服务合作伙伴关系正式化，可以考虑内部服务计价等通过服务水平协议进行管理实施管理流程，真正“像一家公司”一样运营不断优化运营模式，结合发展阶段设置“中短期”、“长期”运作目标建立财务运营中心的KPI体系，为员工制定职业发展规划等其他要素未来集团财务共享服务中心在服务管理上应建立并完善共享服务管理方案，与集团内部成员单位达成共享服务协议，依照协议内容协商签订服务合同，实现共享中心的独立运营1.财务共享服务中心建设

——服务管理其他要素服务运营管理方案明确服务运营内部的组织架构，明晰内部相关工作人员职责明确集团共享中心服务管理相关职能在集团控股财务本部、下属单位财务部门、共享中心等相关单位的职责划分梳理集团共享中心服务管理的业务流程，明确与外部（集团成员单位）、内部（核算会计等工作人员）的沟通机制明确对内部核算会计工作绩效的监督考核管理机制和工资等管理制度，并有效执行明确对集团内部成员单位的《服务水平管理协议》，并确定该协议的变更管理机制服务水平管理协议明确服务对象、服务事项、服务内容根据共享中心操作业务流程，明确每一服务事项的起始、终止确认时点（作为服务开始、服务完成的依据）明确核算单据、会计原始凭证等在集团内部单位如何有效传递至共享中心，及核算之后如何传递、管理明确服务标准，即每一服务事项的完成时长等；规定服务超过规定时长又无法给出合理解释时的奖惩措施主要内容示例主要内容示例为实现提高效率、降低核算成本、对业务增长不断提供支持的目标，技术起到非常重要的作用，甚至是关键性作用；共享服务中心未来的应用架构可包括核心运营系统、面向客户系统、数据/服务输入系统、服务管理系统1.财务共享服务中心建设

——技术集成其他要素共享服务中心核心运营系统数据/服务输入系统服务请求及分配面向客户系统财务核算数据员工相关信息共享服务中心服务管理系统用户查询信息预算数据审批状态采购订单销售信息生产信息报销请求共享服务中心系统外围系统工资福利信息审批流程管理系统预算管理系统采购管理系统销售管理系统固定资产实物管理费用报销平台HR管理系统其他业务系统财务核算系统总账/报表管理应付账款核算应收账款核算固定资产核算员工费用报销税费核算客户满意度调查系统自动呼叫分配系统扫描/OCR系统自助服务系统资金结算系统资金付款对外结算银行对账绩效管理系统知识管理系统相关单据业务信息工作流系统优先建设良好的职场规划，能够有效的提高共享中心的运营效率，降低管理团队与运营团队之间的沟通障碍，为员工创造舒适高效的办公场所，提高共享中心的服务水平1.财务共享服务中心建设

——职场建设建立开放自由的职场空间，实现无隔阂式办公区域规划，便于团队沟通和业务交流沟通有效将员工舒适性作为职场规划考量的重要方面员工舒适进行专业规划，保障职场环境满足共享中心高效工作需求效率优先保证共享服务中心人身、数据和财产的安全保证安全示意其他要素共享服务中心职场内应配置必要的办公设备，以支持员工完成其日常工作，同时应最大限度的帮助员工提高工作效率共享中心应为员工提供高效安全舒适的办公场所，既能保证员工安全稳定办公，同时也应努力为员工创造舒适的、有利于提高效率的办公环境；设立必要的安全保障制度及设施确保共享中心信息安全需设立持续运营计划，确保在出现不可控因素（如重大自然灾害等）后，共享中心能够正常运营共享服务中心的职场装饰应展示统一的共享服务中心风格，突出共享中心文化，起到调节气氛、激励团队的作用在保障财务共享服务中心信息安全与员工人身安全的同时，为员工提供高效便捷的办公设备，舒适轻松的办公环境，保证共享中心高效稳定运营1.财务共享服务中心建设

——职场建设功能区域作为共享服务中心的职场的核心部分，一方面要求其能够有效的支撑共享服务中心日常有效运营，便于沟通与管理，对内对外提供高效准确的共享服务；另一方面也要保证舒适性，提高共享服务中心人员的满意度职场环境应急计划（持续运营计划）职场装饰办公设备功能区域其他要素流程设计还需要解决信息流与单据流之间的关系，通俗而言即对“见单核算/付款”或“不见单核算/付款”的选择1.财务共享服务中心建设

——单据流转流程财务安全性提高减少对下属单位单据审核的依赖度，财务共享程度提高单据匹配较为简单财务处理效率较低单据传递成本较高单据传递效率高财务处理效率高，用户满意度提高单据的传递成本低依赖下属单位的单据审核存在一定程度的核算/付款风险可能存在不同单位审核标准不统一单据匹配的要求较高下属单位单据审核严格员工报销和供应商报账的单据准备质量较高员工流动性较低事后稽核力量较强优点缺点实施基础对鄂尔多斯的建议中短期采用以A为主要方式，即，对于核算处理、内部员工报销及外部供应商采用见单核算/付款长期采用以B为主要方式、A为辅助模式，即，对于一般的核算业务、内部员工报销，可以逐步采用不见单核算/付款（控制点前移）；对于外部供应商，根据供应商的信用状况，可以选择使用方案A或B进行核算和付款A.见单核算/付款B.不见单核算/付款1.财务共享服务中心建设

——财务共享服务中心运作模式建立的影响因素方案方案要点前提条件总体考虑与业务发展规划及管理需求相适应；减少共享服务中心的数量以降低共享服务中心的建设成本、提高共享服务中心的利用效率；以不会对业务效率和客户服务造成较大影响为前提集团共享服务中心或整体外包集团共享服务中心全集团的财务核算、报表合并业务全集团的集中支付业务1.文化：以“客户服务”为导向成为共享服务中心深入人心的文化理念2.组织&人员：财务人员队伍已经转变为垂直化管理3.技术：全集团集中的核心业务系统、采购运营模式、财务系统和预算管理系统全集团信息采集系统与财务系统的充分集成有与集团共享服务中心配套的人力、信息系统的充分支持4.制度及流程：具有可操作、规范的、体系的会计核算政策、制度、办法及操作指引厘清财务与业务的职责边界，预算、绩效管理机制已经理顺5.地址选择：成本相对低且有充足的财会人才供给6.变革影响：集团有能力管理变革所带来的人员和流程影响战略及策略从文化、人员、流程、系统等方面，论证建立共享服务中心的准备条件，为共享服务中心的构建工作做好准备1.财务共享服务中心建设

——财务共享服务中心运作模式建立的准备条件文化文化是基础公司内部各组织，尤其是领导层认同共享服务的运营模式，有决心推动共享服务的变革流程流程是核心提升流程标准化程度，明确业务部门、财务部门的分工界面优化流程，提升流程效率制定标准化的流程手册人员人员是关键财务人员需要进行专业化分工，提高专业技能和服务水平，并实现财务人员转型具有完备的人员安置策略系统系统是支撑建立集中部署的财务系统，财务系统需要与业务系统进行紧密集成，实现财务与业务的协同想要取得共享服务中心建设的成功，需要公司决策层的支持，制定与公司战略一致的愿景，并将其贯彻于共享服务中心建设的始终1.财务共享服务中心建设

——财务共享服务中心运营模式实施重要成功因素取得决策层支持——“一把手”工程制定清晰的与公司战略协调一致的共享服务中心愿景定义共享服务的范围，达到经济规模组建强有力的项目实施团队，并培养运营团队的领导力沟通，沟通，再沟通！尽早制定详尽可行的迁移方案为共享服务中心配备合适的团队制定详尽、持续的培训计划在过渡期间，配备额外的人员进行支持为了能达到或加快中短期和长期的核算和支付的集中，集团应从战略与文化、组织、流程和技术四个方面来推动1.财务共享服务中心建设

——财务共享服务中心运营模式实施重要成功因素组织&人员需要有公司一把手与财务高层领导的直接推动和支持项目组应包含业务部门相关业务人员，以降低集中对业务的影响，推动集中进程中与业务相关联的流程的集中进度加强跨各个部门的知识共享应在机构指定变革促成者，来支持集中项目组的日常工作，增强对集中流程的推动应有全面的变革和沟通计划，并配备相关技能的人员流程需要明确财务流程集中策略重新考量端到端的业务流程对于流程的变革点要加以考量技术完善的全集团统一财务核算平台统一、良好的资金支付管理平台系统，并和财务核算系统实现无缝对接应用先进的硬件、设备和工具等来支持端到端的流程战略&文化集团在战略层面明确财务共享服务中心的运营模式，并形成集团上下统一意志逐步形成以客户为导向、以经济为纽带、以团队为基础、关注事实并充分沟通的组织文化1.财务共享服务中心建设

——共享服务中心建设的预期收益关键举措典型收益关键指标统一规范的端到端流程，减少冗余环节集中财务处理人员，进行专业化分工和培训，提高效率加大质检力度，管理财务及操作风险更加明确与规范关账流程与制度在明确服务质量的基础上推广标准统一的流程推动系统应用集成，业务处理自动化，提高数据正确性与一致性完善服务管理机制，持续对服务质量进行监控和改进定期开展客户满意度调查，重视与服务对象之间的沟通高绩效的财务共享服务平台提高运营效率成本节约缩短业务处理时间提高客户满意度减少违规风险成本节约提高服务水平加强风险管理提高客户满意度提高业务处理正确性各流程处理效率20~40%平均每亿元收入财务保障成本10~20%关账时间1～3天