【《企业薪酬管理体系研究的理论基础与文献综述》10000字】

企业薪酬管理体系研究的理论基础与文献综述目录TOC\o"1-3"\h\u29523企业薪酬管理体系研究的理论基础与文献综述 126201.1相关概念界定 184171.1.1薪酬 1164551.1.2薪酬管理 260871.1.3薪酬管理体系 243811.2相关基础理论 37151.1.1薪酬激励需求理论 3156491.1.2宽带薪酬理论 398981.1.3全面薪酬理论 331691.1.4工资差别理论 4287931.1.5公平理论 5204591.3绩效考核相关理论 5276661.3.1绩效考核的概念 638631.3.2绩效考核指标设计的原则 627641.3.3绩效考核的方法 6183831.3.4绩效薪酬管理的流程 894901.4文献综述 987891.4.1关于薪酬管理的文献综述 9137191.4.2关于商业银行薪酬管理的文献综述 10153961.4.3文献述评 111.1相关概念界定1.1.1薪酬关于薪酬的概念，国内外学者的观点并不统一。不少学者认为，薪酬是员工创造价值的衡量方式。对于企业而言，薪酬属于是费用开支的一种，通过薪酬能够使员工工作向着规范化发展，增强企业组织效能。从辩证角度来看，薪酬属于是员工劳动所得，是员工存在价值的一种具体体现。在劳动关系中，作为被雇佣者，员工需要在规定时间内，保质保量地完成各项工作，才能够按照约定，获取公司给予的不同形式的报酬。在市场经济蓬勃发展的今天，薪酬的含义也随之丰富，它一般是这样界定的：企业由于使用职工（管理人员与普通人员）劳动，支付给职工货币性与非货币性劳动收入之和，分经济性薪酬与非经济性薪酬。同时薪酬又有狭义与广义之分，在这两种情况下，从狭义上讲，薪酬就是企业职工在完成组织任务之后，员工们以工资和奖金的形式、其他的福利等等，以报答雇员。从广义上讲，薪酬概念包括总体工资及其他有关报酬，如自豪感、满足感、安全感及其他各方情感需求得到满足的感觉等。全部薪酬全部薪酬总体薪酬福利基本工资、绩效加薪、生活成本调整、长期激励、短期激励津贴、补助相关性薪酬现金认可的社会地位、就业保障、学习机会、富于挑战的工作图1.1薪酬主要内容总的来说，企业薪酬分为总体薪酬和相关性薪酬两种，其中，总体性薪酬处于核心地位，其回报高低与员工绩效、专业能力、岗位职责履行等有着密切关联；其次，相关性回报以非经济性回报为主，事关培训机会、该职业拥有的社会地位及挑战性等等。在员工看来，相关性回报与主观意识有关，而且能够在潜移默化中给员工工作状态、稳定性等带来极为深远的影响。基于工作特征理论可知，随着员工工作岗位调整，专业能力提升，其相关性回报形态大概率能够得到改善。1.1.2薪酬管理薪酬管理就是以企业发展战略为导向，制定薪酬策略，薪酬水平和薪酬结构、薪酬支付方式、调整薪酬决策的动态等系列流程。其核心就是以员工为公司做出的贡献为依据，制定差异化薪酬，才能建立起一套科学，高效的薪酬管理制度。通常意义上的薪酬管理，就是为控制公司职工应得薪酬而实施的动态过程。这一管理过程，主要为达到薪酬管理目的服务，确立这一薪酬管理目标，其前提就是要用人力资源战略与企业发展战略相结合。通俗地讲，设计薪酬与日常管理工作就是薪酬管理中的两大关键。它具有以下特征：一是薪酬要讲究内部公平，对企业内部的各个层次进行理性的评价、每个职位的绝对价值与相对价值；二是报酬要与工作实效相联系，主张多劳多得，少劳少得，不劳而获，唯有如此，方能实现对员工的激励作用；高薪酬外部竞争性强，为了吸引优秀人才加入。1.1.3薪酬管理体系薪酬管理体系是指在企业根据自身不同阶段的发展目标从，采取有效手段研究和管理员工薪酬的一系列活动。薪酬体系可以进一步细分为职务技能薪酬体系、能力薪酬体系、职位薪酬体系、绩效薪酬体系。薪酬管理体系设计与日常管理为两大内容，薪酬结构层次及在设计中薪酬管理体系设计中的主要组成部分等，并给予报酬、预算和整个过程动态调整管理过程，指薪酬日常管理中的重点。而整个过程中最重要的是薪酬管理体系的设计工作，可以说，假如设计的任何一个方面出现问题，那么企业将很难甚至是不可能达到预定的目标。而薪酬体系在日常管理工作中非常关键，能够确保薪酬系统适用。1.2相关基础理论1.1.1薪酬激励需求理论马斯洛需求层次理论为薪酬激励的需求理论提供了依据，它把人们的需要从低级到高级依次划分为生理、安全、社会、尊重与自我实现5个层面，生理需求为对呼吸，对水分，对食物、睡眠和其他需要；安全需求即健康、资源和财产、工作职位和其他要求等保障，社会需求是对爱情、友情、企业归属感等方面的需求，尊重需求是指每个人都希望自己有一个具体的社会地位，唯有获得内外的双尊重，也就是个人的能力与成绩获得肯定，才能够让员工自信与激情；自我价值实现需求指人对个人理想和的价值目标达成的需求，试图将个人能力发挥至极致，试着把你变成你期待的角色。由马斯洛需要理论可知，当更低一级的需要得到满足时，对比较高阶的要求将有所追求。需求层次理论奠定了现代企业管理的理论基础。企业虽不可能达到职工的全部需要，而企业管理者则通过对马斯洛需求层次理论的应用，根据职工不同水平的需要，对于不同种类的雇员，采取适当、有效地积极措施，就能达到要求，能达到激励效应。这样，就实现了对职工行为的影响，让其保持高度工作热情，有强烈的激励作用。1.1.2宽带薪酬理论宽带薪酬指企业内部，数量较少但范围较大的薪酬。当工资级别降低时，么个级别的薪酬范围就会变广。员工的薪酬不是随着级别在不断增加，而是在一定宽度的薪酬范围内横向变动。这一薪酬意义较大，一是可以简化组织的层级结构。当前处于较低职位，并不代表员工的薪酬会一直处于低位，而是会随员工的努力和表现出现上升，这种宽度较大的薪酬可以更利于企业的文化建设，可以打造一种扁平化的组织结构，促进企业内部信息的高效传递。二是重视个人，只要员工工作业绩良好，可以获得比较高的薪酬。三是利于职位轮换。能够有效激励员工通过岗位交流，来不断提升工作能力。四是注重市场调查。工资水平是通过市场和企业实际情况来确定，所以，薪酬水平需要定期调整。五是利于员工管理，领导对员工拥有较大的话语权。1.1.3全面薪酬理论约翰·E·特鲁普曼提出了全面薪酬的概念，认为员工也可以参与到企业薪酬的制定中来，在薪酬设计上面充分体现自身的需求和特点。随后，特鲁普曼又创建了全面薪酬的具体计算公式和依据，他将津贴、基本工资、绩效工资、间接工资、晋升机会、培训机会、心理健康、收入保障、生活质量等因素纳入全面薪酬体系中，进一步丰富了全面薪酬理念。美国薪酬管理协会在2005年综合了特鲁普曼研究成果，对全面薪酬影响因素进行总结和概括，以及全面薪酬分为经济性薪酬，生活平衡，津贴福利和绩效认可、职业机会及其他5个主要维度。本文对于全面薪酬的理解建立在美国全年薪酬管理协会的理论基础上，全面薪酬体系是一种系统性的薪酬问题解决工具，旨在吸引、保留、稳定员工，增强员工的归属感和满意度，有效刺激员工为满足公司绩效需要而付诸最大努力，持续提高工作效率。由此可见，全面薪酬有效平衡了雇员与雇主之间的关系，兼顾效率和公平的价值取向，它涵盖员工为满足雇主绩效要求所付出的所有智力成果、劳动技能、工作时长、心理压力、个体素质等价交换的劳动报酬，是精神与物质收益的集合体。全面薪酬体系将员工薪酬分为相关性回报和总体薪酬，其中相关性回报侧重于员工精神满足，包括挑战性的工作机会、学习培训机会、受人尊重的社会地位、高水平同事协作机会等。总体薪酬指货币性薪酬和非货币性薪酬加在一起的所有经济性薪酬。总而言之，全面薪酬下的员工需求可拆分为物质需求和精神需求，结合企业管理环境对两方面的需求层次进行合理细分，推动薪酬多样化、全面化转变，能够有效提升员工工作效率和薪酬满意度，让薪酬激励作用得到最大化发挥。1.1.4工资差别理论工资差别理论首先是亚当斯密，它在对员工工资水平进行研究中，找出了员工工资的内外差异，而这些不同是由于企业工资政策不同，岗位性质不同等原因导致。其中，岗位性质对员工工资水平的差异性影响主要体现在五个方面，即员工的技能水平、岗位安全性、岗位创造价值、员工心理感受以及岗位责任。对于价值创造力强、安全性差、技能要求高、员工工作不愉快以及责任重大的岗位，企业一般采取高薪酬策略，而价值创造力低、安全性好、技能要求低、员工工作愉快以及责任小的岗位，一般采取低薪酬策略，岗位工资的差异性由此产生，不同岗位以及职业之间工资薪酬的差距可以通过上述解释。在当前，经济学家认为工资差异表现为如下几种：第一，垄断性工资差别。垄断性工资差别是指由于制度性因素或自然条件因素，导致劳动力市场的供需关系出现了极度不平衡，劳动者获取了市场垄断地位，工资垄断性差异优势明显；第二，竞争性工资差别。竞争性工资差别是指在劳动力要素自由流动的情况下，某些员工由于工作能力出众获取了与其相匹配的增值性报酬，即劳动力市场竞争结果是优胜者高薪酬，工资差异性是市场竞争的正常响应；第三，补偿性工作差别。补偿性工作差别是指处于恶劣工作环境或非安全环境下的员工比同岗位其他员工工资薪酬更高，多出工资部分用于补充劳动环境的差异。1.1.5公平理论美国著名的学者J.S.Adams基于社会比较理论提出了公平理论，该理论反映了员工自己对比参照对象的报酬与付出比例的主观感觉，按照参照对象的不同分为横向比较和纵向比较。（1）横向比较横向对比将让员工与企业同级别的同事进行比较。OP表示自己获的报酬时的感觉，OC表示他人获得报酬时自己的感觉，IP表示自己对个人做出努力的感觉，IC表示自己对他人所付出努力的感觉。OP/IP=OC/IC，当员工感到自己得到的报酬和付出的辛苦之间比值与他人的相等时，他就会觉得公正公平，那么他的工作主动性和积极性将处于稳定状态。OP/IP＜OC/IC，当员工感到自己的报酬比付出的辛劳不符时，会感觉到不公平，此时他可能会选择向老板提出涨工资，如果得不到满足，就会减少自己的劳动付出来，或者通过向领导提出异议，要求减少他人工资或增加他人的劳动付出从而得到心理上的平衡。OP/IP＞OC/IC，当员工感到自己得到的报酬和辛劳比值比他人的报酬和付出比值大时，他会认为自己的付出得到了合理的回报，刚开始有可能他会多做一些工作，但日久就会厌倦。（2）纵向比较纵向比较是以各自现阶段比值，对比过去阶段中自身得到的回报与付出的努力之比。OH说他觉得他过去得到了什么报酬，IH表达了他对于个体以往所给予的感受，与横向较为相近，就是参照对象不一样。当OP/IP＜OH/IH，员工就会产生不公平的感觉，这可能导致工作热情下降。当OP/IP>OH/IH，职工并不因此而有不公正感，却并不感到有更多的取报，由此积极主动地去做更多的事情。总之，没有绝对的薪酬公平，只有相对的薪酬公平，薪酬的公平性存在很强的主观性，每个员工都是从自身角度出发，自然而然不可能做到人人薪酬公平。但是公平理论在企业薪酬管理中是非常重要的，只有薪酬管理尽量遵循公平原则，以减少职工主观判断上的心理差异，增强职工公平感，独立提升工作效率，继而给管理以促进。1.3绩效考核相关理论1.3.1绩效考核的概念绩效考核是指通过制定绩效考核标准和指标，灵活利用多种来考核方式来考核员工工作完成度、完成质量和综合素质等，将考核结果反馈给员工，帮助他们持续不断的提升自身素质，最终实现个人与企业的共同进步。该概念由奥布里·丹尼尔斯在20世纪50年代提出，旨在对员工的行为进行约束，促进组织经济利益的提升（杨晓娟，2018）。Rogers（2013）等认为，对于一个企业来说，绩效考核的本质取决于其发展愿景和管理模式，绩效考核的过程就是对其进行有效的组织和监督。Smother（2013）的研究指出，绩效考核的关键是要处理好考核人员、管理手段和方法的各个方面，而不是仅仅集中于绩效本身。开展绩效考核就是制定一个计划并评估该计划能达到的效果，采取一定的措施提高过程中的绩效水平，进行绩效考核评估，最后对绩效考核数据进行分析。总的来说，绩效考核是指某个个人或者一个组织团队在经过了一段时间的工作及努力之后所获得的相关成绩进行评价的方法、评价的过程及评价的结果。1.3.2绩效考核指标设计的原则绩效考核指标在设计时，需遵循以下几方面基本原则：一是明确性原则，通过对员工在不同时期的实际工作行为、工作态度等等，制定不同的目标；二是可量化原则，建立绩效指标必须能通过取得有关数据，资料反映出来；三是有效性原则，只有职工能经过努力，劳动所能达到的目标，才是考核的目标，绩效指标的设置必须以实际情况为基础，以员工能力为导向；四是时限性的原则，设定绩效指标，有周期性且只在规定的时段内，为了调动职工的积极性，按规定的时间去做，为实现绩效考核。1.3.3绩效考核的方法常用的绩效考核方法有如下几种：1、平衡计分卡等平衡记分卡从财务、顾客、内部流程、学习四个维度对公司战略管理绩效进行评估，这种考核方法既包括财务指标，也包括非财务指标。与传统的单一绩效评价方法相比较，这种方法加上先进，并考虑长，短期利益，对内部利益，无形资产收益等易被忽略的部分给予了充分的考虑，它能为企业战略管理控制，提供更多科学依据，是战略管理绩效评估中很有成效的方法之一。这一方法最大的特点就是充分按照组织愿景和战略目标来进行，其中还蕴含着些许哲学思想，在分解企业战略目标时也按照以上四个维度进行，主要分解给下属员工，按照这些目标来设计计分卡，可以对具体运作对象进行科学测量，关联企业的战略目标，可以发现组织绩效是提升还是下降了，在这一过程中，企业长短期利益目标都被考虑进来，财务和非财务信息都可以反映在里面。绩效考核指标的评分办法由主管部门和责任部门共同议定，包括指标的选择以及权重的设计等，对比分析指标预算值和实际值比，通过其中的差异来设置评分值，做到对各责任部门财务、客户、内部流程、学习四维度的综合评价。评价指标体系一旦确定，还需要结合实际不定期进行优化调整，保障其一直处于有效状态。2、360度考核360度绩效评估法是针对中层管理人员进行的全面考核方式，通过职工本人，上级，同事，下级、顾客和其他不同的主体理解他们的工作绩效，点评了解各方观点，明确自身优缺点，以实现提升自我。它由爱德华•埃文等于上世纪80年代推出，后被广泛运用。这是从不同视角获得组织成员在工作行为上表现出来的观察材料，再对所得数据进行分析和评价的方法，其中有上级的，有同事的、下属和顾客对其进行评估，同时还包括被评者本人。该方法具有相对综合评价等优点，便于作出相对公允的评估，同时，通过反馈，能对工作能力的提高起到促进作用，还利于团队的建设与交流。其不足是由各方评价造成，工作量相对较大；还可以有非正式组织，影响评估的公正性；同时也要求职工具备一定知识参加考核。3、关键绩效指标关键绩效指标法，即企业主管部门分别从输入端与输出端建立组织内部流程与关键参数的方法，先后作了取样，计算和分析，并且实现了流程绩效的目标式量化管理，以分解企业战略目标，使评价更具有实操性，便于进行绩效管理工作。这一方法骤能够量化工作人员工作业绩。关键绩效指标法符合“二八原理”这样一个重要的管理原理。企业价值创造存在着“80/20”的规律，即20%骨干人员给企业创造80%价值；而且对于每一位员工而言,“二八原理”就是这样，即80%的任务是由20%关键行为完成的。因此，必须掌握好20%的关键动作，并对其进行分析和测定，从而抓住了业绩评价的关键。4、目标绩效考核目标绩效考核法由美国彼得•德鲁克在1954年提出，是一种将企业战略目标不断分解，先分解到部门，接着下达到每个员工身上，使之加以执行的绩效考核方法。制定战略目标为分目标的制定提供了方向，尤其是对规模较大、人员数量更多的大型企业，更需要制定明确的各层次目标来指引员工工作的开展，这可以更好地降低公司的内耗，防止企业资源被浪费的问题发生。目标管理是通过与上级和下属进行互动交流，保障目标具备科学性和实操性，通过评价员工的工作成果来确定其工作绩效水平，以所设定目标为基础，进行员工考评，从而使得员工个人努力目标符合组织目标，降低管理者把精力集中在和组织目标毫不相干的任务中的概率。表1.2绩效管理工具比较工具360度考核目标管理关键绩效指标平衡计分卡特征全员参与员工参与目标制定目标导向、指标层层分解战略导向，强调多维度平衡管理主要功能关注结果关注结果关注结果关注过程和结果构成要素指标、评价结果目标、指标、目标值战略目标、关键成功领域、关键成功要素、关键成功指标愿景、战略目标、四个维度、指标、目标值、设计思路通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体根据组织目标，由上下级协商确定根据战略自上而下层层分解根据组织战略目标，通过财务、客户、内部管理、学习与成长四个维度制定指标关系相互独立相互独立相互独立四个维度存在逻辑关系1.3.4绩效薪酬管理的流程绩效薪酬管理的流程一般如下：1、确定薪酬策略和目标。薪酬体系覆盖企业的整个经营范围，影响经营者、管理者和股东的权益。建立薪酬体系必须以企业战略目标为依据，因此，对企业当前经营状况进行分析，并明确其未来战略目标，是薪酬体系建立的重点，同时对于各个部门来说，对各个职位薪酬现状及需求进行分析，也是设计薪酬体系的先决条件。绩效薪酬的设计需要依据薪酬体系的总体战略和目标为导向，因此薪酬体系的合理制定是绩效薪酬设计的重要参考。2、进行岗位分析和评价。王慧君（2020）认为，岗位工资制是一种较为传统的薪酬制度。在进行绩效薪酬设计时，岗位分析处于基础性地位，通过企业内岗位数量、研究职位性质、职位价值和职位费用，为绩效薪酬体系的合理设计提供有价值的参照，从而建立起适用于该企业的绩效薪酬管理体系，岗位评价即为评价各岗位的相对价值，以保障薪酬的相对公平性（左文科，2016）。3、确定岗位考核指标。Baker（2000）认为绩效薪酬是否发挥其作用，绩效指标的设置起着非常重要的影响，如果能将绩效指标和战略目标紧密结合，就能极大地发挥薪酬的激励作用。根据公司的战略发展目标和公司的发展情况所处阶段制定岗位所适用的绩效薪酬考核指标，选择与本岗位高度相关、与本岗位紧密结合的绩效薪酬考核指标，且所选取的考核指标必须有可行性，能起到激励的作用，同时兼具公平性的原则（韩琳，2009）。4、明确考核标准和方法。合理分配所使用的绩效考核指标占绩效薪酬的比例，明确考核指标的固定薪酬比例和绩效薪酬比例，明确绩效薪酬考核方式采用个人绩效模式还是团队绩效模式，明确绩效薪酬的支付形式和方法（江文娟，2009）。5、确定实施步骤并反馈。为了保障薪酬考核的合理性，需要明确绩效薪酬考核周期和考核目标，让参加考核的人先参加培训，了解基本情况后制定员工档案，不定期进行修订的，确保考核过程和结果一直是相对公平的，以便让被考核员工更好地认清自己的实际情况，并向考核人员做出反馈（史奕，2018）。6、绩效薪酬体系的实施与修正。在绩效薪酬体系建立后应实行一段时间的试运行，在实施前要对员工进行集中培训，在实施过程中，通过问卷、邮件反馈等形式收集员工的意见，采纳员工的合理建议，并不断修订和完善。1.4文献综述1.4.1关于薪酬管理的文献综述当前，国内外学者纷纷加强了对企业薪酬管理的研究，相关研究成果正在不断丰富，相比国内地区，国外的研究更早也更加成熟，但国内研究也在不断增多。TshwareloK和AlanS（2018）认为薪酬和奖励可以发挥员工激励作用，可以激发员工努力工作的动机，但没有一个通用的系统可以充分应用于所有领域的所有岗位，需要结合具体执行任务的情况来确定薪酬高低，在这方面，管理人员应加强对员工绩效的评估。研究薪酬激励作用后，学者开始研究其对生产经营的影响，比如HowardRisher（2018）发现，薪酬水平会直接影响企业生产经营水平。但关于薪酬管理方式的选择上，ErolE，OyaE，CemalZ（2020）以图尔基耶100强企业为研究对象，发现八成企业利用了薪酬管理技术，人力资源部需要根据工作分析、工作说明和工作规范等对员工进行绩效评估，并根据绩效评估的结果来的确定薪酬标准，充分避免工资结构不平等的问题出现，从而帮助企业吸引、留住和提升员工。GeraldJ.Lobo（2020）对高层管理团队(TMT)职工间的工资差别进行了分析，发现领导层、高级管理人员的工资水平与企业盈利程度成比例，当领导层和高管的工资与同行业其它银行的工资水平高时，这种正向关系更加明显。研究还发现，降低中央国有企业经理的薪酬水平可以增加企业价值，但却会降低地方国有企业经理的工作积极性，这可以为高层管理人员薪酬管理提供一定的指导作用。TailinZhu（2020）认为，商业银行在开展薪酬管理的过程中，需要加强大数据技术的利用，帮助商业银行更好地参与市场竞争和人才竞争，通过优化人力资源管理甚至薪酬管理，从而保障业务竞争力的提升。国内相关研究比国外要晚，但成果也在不断增加。比如吕廷婷、倪静静（2013）认为现代企业规模大、人员多、岗位设置的也很细，企业要经济类薪酬与非经济类薪酬相补充，满足不同类型员工对于加薪和升职的需求，通过合理配置岗位将其潜能充分激发出来，以便帮助企业实现短期、中期和长期的目标，进一步促进企业健康良性发展。杨元熙（2017）认为当前很多企业存在制度不够完善、体系不够科学等问题，比如人员管理、体系设置、薪酬标准、晋升渠道等都存在或多或少的问题，致使企业发展受到阻碍，在这种情况下，企业要履历现代化的企业管理制度，从制度上厘清薪酬管理制度的意义，通过合理化薪酬管理制度，调动职工工作积极性，推动企业持续发展。郑晨融（2017）表示，企业应保持长期发展稳定，应重视各个职位、部门的合理配置，采用差别化工资待遇，调动职工积极性，让他们发挥最大积极性，但许多公司并没有做到这一点，不注重薪酬管理体系在其中的功能，导致其作用尚未发挥。高姗（2017）提出，很多企业纷纷利用完善的管理制度、薪酬体系来留住人才，企业的高管也通过对外交流和学习在不断优化企业的薪酬管理体系，以便更好地激发员工的工作意识，帮助企业更好地实现战略发展目标，促进双方的共同发展。孙铁玉、孙福春（2019）认为薪酬管理是基于等价交换基础上的资本控制，员工付出劳动，企业按劳动支付基本工资，达到基本公平的基础上升级为管理和愿意被管理，员工愿意把这些权利集中到高层管理者，以实现标准统一，在付出更多劳动或者更有能力时，通过提升薪资水平作为一种补偿的方式。1.4.2关于商业银行薪酬管理的文献综述通过对企业薪酬管理进行研究，许多学者还加大了对于银行这一主体的探讨力度，由此推动有关商业银行薪酬管理文献研究结果的加入，代表性研究成果有以下几个方面：阴小华（2008）认为，薪酬管理制度的合理与否直接关系到员工积极主动性能否被顺利激发以及其工作效率是否被会有效提升。在王蓉（2012）看来，个别银行机构在薪酬制度改革方面仍然存在着一些认识误区，激励和约束机制有待进一步健全，强化薪酬资源配置，推动基于岗位价值的薪酬体系改革。崔荣丽（2012）也分析了商业银行绩效考核体系问题和改善对策。赵花（2013）指出，要合理设计薪酬确定的依据、支付的标准和支付的方式等，不同的岗位、职等和部门都应该有与之对应的薪酬体系设计，充分体现员工对银行的贡献度，以保证薪酬的内部公平性。宋炎、刘泽龙（2013）认为，能否调动员工的积极新是衡量一个薪酬体系有效与否的关键所在。吴贵强（2014）制定了较为公平公开的银行