Unit-12-工商管理英语-生产管理

Unit12生产管理PartA生产管理PartB战略控制与基准设定I.LanguageFocusPara.4:Thisreasoningcanbeapprovedinalljobs—lineandstaff,managerialandnon-managerial—atalllevelsintheorganization.

这是一个被动语态的句子，因为带有很多限制性的状语而略显麻烦。该句中有一个插入语用来解释alljobs，这也是一种工作分类的方式——生产与供给；管理与非管理。

Para.4:Capital-laborsubstitutionreferstoanorganization’sabilitytosubstitutelaborforcapital,orviceversaasvolumeincreases,dependinguponwhichcombinationminimizescostsand/ormaximizeseffectiveness.

这是包含有独立主格语法现象的一句长句。逗号后面的独立主格的主语是Capital-labor。句中另一个值得注意的词是viceversa，它是“反之亦然”的意思。

Para.9:Thenotionthatqualityismeasuredafteranoutputisproducedhaseroded,andqualityisnowseenasanessentialingredientoftheproductorservicebeingprovidedandaconcernofallmembersoftheorganization.

这是由and连接的两个简单句，前半句中的that引导了同位语从句来解释notion；后半句用被动语态解释了quality现在的含义。

Para.12:Managersmustbalancethecostsassociatedwithasuperiorguaranteewithitsbenefitsandtailorthepackagetotheorganization’sstrategy.

注意分析该句话的主干，and连接的两句话的谓语分别是“balance”和“tailor”这就使我们很容易理解句子了。该句中“associatedwith”短语值得关注，它是“与……有关”的意思。“balance…with…”短语是“将……与……平衡起来”的意思。

Para.16:Onceintroduced,newproductsorservicesmaynotgeneratealevelofdemandsufficienttojustifytheR&Dinvestment.Onceintroduced之间省略了theyare，sufficienttojustifytheR&Dinvestment为形容词短语，做后置定语，修饰alevelofdemand。II.参考译文生产管理（本单元基于战略管理思想一书中的一部分，作者JohnParnell，由AtomicDogPublishing(www.atomicdog.com)出版社2003年出版）生产管理涉及公司生产活动的管理。生产管理对制造业和服务业的组织都很重要。随着一个组织的发展，它可以利用很多因素来补充这种更大规模的发展。这些因素都与经验曲线有关。经验曲线是指在组织提供一个产品或服务时产生了每一单位成本的减少量的一种经验。每当公司的产量翻倍，产品成本通常也以一定比例减少，减少比例由行业所决定。例如，销售额达到200万个单位时，对某种行业来说，其单位成本可能是100美元。当销售额达到400万个单位时，其每单位的成本可能减少百分之十五。销售额再增加到800万时，成本可能会再降百分之十五。经验曲线一直在生产服务行业广泛应用。这些行业包括汽车制造业、个人电脑业和航空业等。尽管准确的比例经常不能确定，但曲线的规律却可以正确地用于多数生产环境中。大多数行业的单位成本都随经验值增加而减少，经验曲线就是基于这个观点以及三个基本概念而形成：习得效应、规模经济以及资本劳力替代可能。习得效应是指员工多次在重复同样的工作以后效率会提高。产量的大幅增长推动了这个过程，同样也提高了员工的专业技能。此种推理可以在组织的所有层级的所有工作中得到验证——生产与供给、管理和非管理。规模经济——随产量增加而每一单位成本减少——对像汽车制造或互联网服务供应商这样的公司有很大好处。资本劳力替代指随着产量的增加组织用劳力替代资本的能力（反之亦然），它取决于哪种组合可以最小化成本和/或最大化效率。比如很多的美国制造业都将其装配作业转移到劳动力成本较低的墨西哥边境处。其他国家的公司也采取类似的做法。近来生产技术的进步已经修改了传统的劳资两分法。很多企业已经发展到没有工人在场也能制造产品的地步，且制造时间经常是在晚上。在这样的工厂中，工人的角色已不再是制造产品，而是进行产品运送的准备。运用经验曲线也存在着风险。产量的增加经常涉及对工厂、设备的实质性投入以及现有技术的约束。然而，随着技术的变化和实施，工厂的生产流程可能被淘汰，陈旧的资本设备也可能被闲置不用。因为有技术变化的风险，所以应将当前在工厂的投资与设备平衡起来；还应进一步促进公司投资于那些很快可以改进机械以适应市场变化的灵活的制造系统。在20世纪80年代晚期和90年代早期，有一个流行于美国和部分欧洲的概念叫做商业流程再造——为了减少不必要作业或大幅提高那些低效作业的一种应用技术和创新。同样，公司也在寻找“减少任何不能增加组织的产品和服务附加值的流程”。例如，在此过程中许多消费品制造商开始重新考虑他们的包装作业，并且很多制造商不再使用很大而又很笨重的盒子包装，而改用收缩性薄膜包装。一些分析家已经发现这种趋势在21世纪初期又出现了。开发、制造和运送产品及服务的速度已成为重要的竞争优势。事实上，一个速度领域的应用——著名的“时间战略”已成为许多组织的首选。可以及时运送高质量产品的公司对顾客来说已经成为问题解决者，因此这样的公司也更容易成功。比如摩托罗拉减少了生产一部手机的时间，从十四个小时减少到不到两小时，这就导致了零售价大幅下降。在客户服务方面速度是同等重要的。产品质量在20世纪70年代晚期和80年代初期，战略管理者们对来自日本的概念——质量循环产生了兴趣，即管理者和工人一起商讨实施产品改进，从而提高质量和效率。这种兴趣在20世纪80年代末和90年代初发展成为对质量更高的兴趣，即著名的全面质量管理。由W.EdwardsDeming首创，全面质量管理是指满足顾客需求能力的产品或服务的全部特性和品质。从历史上来看，质量在很大程度上看作是发生在产品生产的末端或接近末端时的一种控制活动，是产品效果的事后衡量（如“质量控制部门”）。然而，质量在产品出产后衡量的观点已经过时，质量现在被看作是所提供的产品或服务中的重要因素并关系到组织所有的成员。所以，从产品的观点来看，生产一个高质量的产品减少了商品的瑕疵，并使再加工的时间达到最小化。另外，使作业工人对产品质量负责，也降低了监察的需要。随着全面质量管理学的扩展，六西格玛管理通过减少产品的易变性，以及那些破坏消费者忠诚度的瑕疵浪费而增加了利润。六西格玛是一种利用信息和先进的统计工具来提高产品效率和质量的系统过程。采用者接受不同等级的六西格玛概念认证的训练和提升。很多公司在20世纪90年代末和21世纪初采用该方法并节省了大量资金。即使在管理很好的公司，仍然会发生问题并导致产品或服务质量下降。公司必须保证产品的质量可被接受以增加顾客的信心，并在问题发生时避免业务损失。这种保证的核心就是对质量与市场的关注。一些公司甚至提供全额赔偿保证。然而，为了使短期成本最小化，一些公司忽略了这种极具竞争性的优势。通常这些保证在经过很短的时间后便开始退化或因为包含了太多的例外而不能成为有效的竞争工具。管理者必须协调好与前期保证有关的成本和利润，并使其符合组织的战略。竞争环境中的变化甚至可能从特定行业的竞争者那里激发质量决策。例如，2001年“9.11”恐怖事件后，很多航空公司大力降低成本以预防接下来的损失。尽管有很多航空公司取消了国内航班的供应餐，但Continental公司却采取措施来提高机舱舒适度，并保留了航班高质量的供应餐。因此，大多数航空公司只强调了短期内重要的财务利害关系，而Continental公司则抓住了机会来强调质量并发展其长期竞争优势。研究与开发另一个与生产密切相关的活动是研究与开发。产品/服务的研究与开发是指在公司产品的质量与独特性方面的提高或创新所花费的努力。过程研究开发致力于降低作业成本并提高其效率。在一些变化迅速的行业，常常需改进产品以保持竞争力，因而研究与开发就尤为重要。过程创新要求技术先进并可以被有效执行，否则它们根本就不会被使用。正因为这个原因，很多关于过程创新的想法从未得到彻底贯彻和执行。产品/服务创新同样也有风险。当新的产品或服务引入后，它们可能产生不了足够的需求来证明研究与开发的投资是有效的。例如RJRNabisco公司花了上百万美元开发生产出一种无害香烟。尽管如Premier和Eclipse这样的新品牌在引入时做了大量铺垫宣传，其需求却从未实现，并且其产品在很短时间内便消失了。有趣的是，日本公司经常在新产品被引入后不久便停止生产该种产品，其目的是迫使他们自己立刻开发新的替代产品。美国公司对此的回应是加强与国内竞争者的直接研究关系，邀请供应商参与到新产品设计中来，并对那些拥有先进技术的刚起步的小公司控股。采购所有的组织都要进行采购活动。采购与生产之间的关系很重要。在许多方面，一个公司的产品质量不会很轻易超过其原材料的质量。在制造业企业，采购部门负责采购原料和零件，这样生产部门才能将它们加工成最终产品。在零售层次，公司采购者从制造商那里购买产品，然后再转销给顾客。采购者必须能够识别潜在的供应商并对其做出评价，必须竞价报价、进行价格和支付等的谈判、订货、控制订货过程、监察进货运输以及支付供应商等。很关键的是要注意低成本并非采购活动唯一要考虑的。如果采购品在生产过程中损坏或不能满足顾客需求，那么低价也是毫无用处。另一方面，没必要的过高质量也增加了成本和价格。采购是物料管理的第一步。事实上，采购还包括存储活动、仓库设备管理以及库存控制。因此，如果这些相关任务都算作采购过程的一部分，那么它们就必须有效且有力地执行。及时存货系统便证明了这种相互作用关系。及时存货系统由日本制造商引入来降低物料管理成本。运用这种方法，采购经理可以要求供应商在他们生产正需要此种零件时运送，并以此来达到存货、存储和仓库成本最低。如上所说，及时存货系统为许多大公司降低了成本。尽管美国制造商开始使用及时存货系统，但这种方法好像只在大制造商对小供应商拥有支配性讲价权力的日本起作用。因为它很强调对供应商运输的需求，所以当制造商没有很强的讲价能力（这也是美国的现实），及时存货系统便不那么有效了。另外，一个偶然迟到的供应商会破坏公司的生产进程。

及时存货系统也使公司更容易遭受工人罢工的打击。比如最近一家为通用土星制造部门提供零件的工厂，便因为当地工人的抵制而关闭了一段时间。而使用及时存货系统的土星公司立刻发觉它不能生产任何汽车，因为它缺少三百多个金属零件的存货，而这些零件完全是从受到罢工影响的供应商工厂购得的。美国很多大的制造企业试图在传统的存货系统和及时存货系统之间找到一个中间地带。很多公司将其供应商数从十几个或更多减到两三个来控制运送时间和质量。公司同样加强了与供应商的关系，并且将他们的要求和规格的详细信息提供给供应商。通过合作，采购者和供应商可以提高产品的质量并降低采购成本。关键词商业流程再造。为了减少不必要作业或大幅度提高那些低效作业的一种应用技术和创新。资本劳力替代。随着产量的增加，组织用劳力替代资本的能力（反之亦然）。规模经济。产量增加时每单位成本的减少量。经验曲线。在组织提供一个产品或服务时，产生的每一单位成本的减少量的一种经验。及时存货系统。是一种由日本人推广普及的存货系统，它要求供应商在购买商生产过程需要零件的时候及时将其运送到购买商那里。习得。员工重复一项工作时效率的提高。过程研究开发。降低作业成本并提高其效率的研究与开发活动。产品/服务研究与开发。公司产品的质量与独特性方面的提高或创新所进行的研究与开发活动。全面质量管理。一个有广泛基础的计划，它是设计用来提高产品和服务质量，并通过将所有承诺与质量结合起来，从消费者角度真正提高顾客的满意度。I.LanguageFocusPara.2:Controlstandardsshouldbeestablishedfortheinternalfactorsidentifiedinthepreviousstep.

该句中有一个由identified引导的过去分词短语，做定语，修饰factors。Para.8:PIMSwasdevelopedinthe1960sasaresultofGeneralElectric’seffortstodeterminewhichfactorsdriveprofitabilityinabusinessunit.

句中asaresultof为状语，whichfactorsdriveprofitabilityinabusinessunit为不定式determine的宾语。II.参考译文盈利能力是最常用的衡量绩效的标准，并因此成为执行计划和实行战略控制的常用手段。有很多附加的财务标准也很有用，比如上面财务战略一章包括的许多比率。控制标准应该参照前面几步确定的内部因素来制定。然而，焦点不应放在过去的表现上。这样做是缺乏远见的，因为它忽略了重要的外部变量。例如，一个公司的ROA从百分之六上升到百分之十，这看起来是一个重大的提高，但这种衡量标准应该与当时行业发展趋势结合起来评估。在萧条的行业里，百分之十的ROA是很出色；但在一个发展的行业，如果一流的公司的ROA达到百分之十五的话，那么上面同样的结果便很令人失望。另外，如果性能指标总是落后于行业标准，公司ROA的增长也就不那么鼓舞人心。战略控制标准通常是基于竞争性基准设定的——经常是在相同的行业中，衡量公司与那些一流公司的业绩的过程。在确定了合适的基准后，公司的管理者便可以设定目标来达到或超越这些标准。最优方法——其他公司获得成功的过程或活动——可能被采用作为提高绩效的一种手段。这一部分将会讨论很多竞争性标准的来源，包括营销战略盈利效果计划。说到这里，我们来看一家大的包装运输公司——美国联合邮包服务公司的基准设定的案例这会有助于对此的理解的。美国联合邮包服务公司对电子商务的基准设定如今互联网在基准设定中起到了重要作用。正如芝加哥安德森顾问所的联合指导者SteveJohnson所言：“知道你想去哪里很有用。组织有必要找到他们想与之交流的目标顾客……并且，在考虑到每一个目标顾客时，就你所努力达到的结果而论，你的独特目标是什么呢？这便引导你得到相关标准系统。”基准设定网络有限公司（设在休斯顿的经营监管公司基准的一个组织）的总裁，MarkCzarnecki说：“在一家公司开始做出基准前，它必须先检测一下自身的核心业务流程。这些流程包括研制与出售产品和服务给网上顾客，以及尽量高效的经营组织的网上业务。一旦这些核心流程被确定，公司便须确定那些核心流程花费了他们多少钱。然后，基于这种信息公司可以与其他公司对比其成本结构，并评价他们自身过去的表现。”美国联合邮包服务公司在发展电子商务方面很成功。自从1994年网站创立以来，它每年十二月对其在线追踪系统进行基准设定。有基准来衡量那些要求使得美国联合邮包服务公司在电子商务方面一直保持领先地位，超过了诸如敦豪速递公司和FedEx这样的竞争对手。据美国联合邮包服务公司发言人SteveHolmes所说：“在我们看来，在线追踪要求是很重要的基准，因为这可能是我们的顾客获得的最大量最有用的信息。”美国联合邮包服务公司为了提高订单处理的效率而采取了书面信息与电子信息相结合的方式。它坚信在当今超速运转的商业环境中，安全、高效和新型的通讯成为重要的内容。一些服务使用户可以在网上安全地发送和跟踪数字文件。它同样可以提供传送确认、收据和密码保护选项。为了获得不断增长的网上销售额，美国联合邮包服务公司以此战略来击败美国邮政服务和FedEx公司。美国联合邮包服务公司表现依然很好，每天从网上得到超过一百万个包裹追踪请求。PIMS计划

PIMS(过程工业模型系统)计划是一个包含上千家公司和5000多家商业单位业绩的定量定性信息的数据库。PIMS是20世纪60年代通用电气为了确定一个商业单位中是什么因素影响盈利性而研法出来的。此后通用电气的上层领导和公司成员便开始以一种正规系统化的方式来评定单位的绩效。1975年，其他一些公司也应邀加入这个项目，并且成立了战略计划委员会来管理这一成果。每个参与的公司都为该项目提供定量和定性的信息，如市场份额、产品/服务质量、引入的新产品和服务的销售百分率、产品服务的相关价格、营销费用所占的销售百分率以及研究与开发所占的销售百分率。有两个盈利性标准被应用：税前净盈利所占的销售百分率以及税前净收入所占总投资或总资产比率。参与的公司可以以合计的方式获取信息（也就是不能从其他公司获取详细的信息），而对那些未参与的组织只提供有限的信息。有趣的是，对PIMS的研究显示与竞争者相关的市场感知质量是市场份额和盈利性的最好预测器。

PIMS中的每一个变量都与战略控制有关系。例如，上层管理者会发现，那些拥有低质量衡量标准的公司在研究方面的花费也很少。研究与开发的投入可以用来解决矛盾。基准设定与战略控制的公开信息财富杂志在美国每年都评出最受欢迎和最不受欢迎的公司，这些年销售额在5亿美元以上的公司遍及很多行业，诸如电子、医药、零售、运输、金融、保险、钢铁、食品、汽车以及公用事业等领域。公司规模以及产品和服务质量、社会责任感、人力资源管理效果等因素都要被评估。像金融时报、工业周刊、商业周刊和工业标准等出版物也以类似的标准提供绩效打分评定。尽管这样的排名只包括那些大型的上市公司，但排名为所有公司（无论大小）的战略管理者以最小代价提供了高质量的战略信息。有关三个标准的公开信息——质量、创新和市场份额——是很有用的标准，我们将在下面讨论。产品/服务质量在产品/服务质量（既符合内部标准又符合消费者对质量的理解）和公司的财务表现之间，一直存在着一种良性的关系。仅仅尊重内部质量标准是不够的。产品和服务必须也得符合用户的期望，包括主观和客观方面的标准。财富杂志通过询问主管、非管理董事和金融分析家来评估质量以判定美国大公司的生产效率。其研究不断证明产品/服务质量与公司业绩之间有着重要的关系。尽管PIMS计划是通过由管理者和顾客而非主管和分析家做出的判断来评定质量的，但它的结果也支持产品质量与公司业绩有重要的关联这个结论。消费者报告是产品质量数据的另一个很好的来源，从汽车到医药，它每年评估上百种产品。因为它不包含广告，所以由消费者报告做出的评价是相对公正的，