现代医院战略管理的演进与实践

2025/12/20现代医院战略管理的演进与实践汇报人：战略演进：医院生存的

顶层设计CONTENTS落地生根：战略实施的理性与控制实战典范：华西医院的

战略实践与管理哲学谋定后动：战略制定的逻辑闭环破界创新：核心竞争力

的构建战略管理的系统工程与实践要求目录0

1020406030501战略演进：医院生存的

顶层设计医院战略管理的特殊性根源医院作为科学技术密集型与社会公益服务型双重属性的复杂组织，需应对市场环境、技术迭代、政府监管、医

保支付、患者需求、社会舆论等多方利益相关者博弈，肩负公平、效率、安全与公益性等多重价值导向。战略的内涵演变战略源于军事领域，指将帅对战争全

局的筹划与指挥；在现代组织管理中，

是组织为获取长期效益，对未来发展目标、路径及资源配置的总体性、前

瞻性谋划。医院战略管理与一般企业的差异与一般企业不同，医院战略决策不能

仅以利润最大化为唯一准绳，需在多

重价值导向下平衡各方利益，其复杂性远超普通组织。战略的内涵与医院战略管理的特殊性长期性与竞争性需着眼未来五年乃至更长时

间发展，通过谋划在医疗市

场竞争中获取优势，确保医

院长期稳定发展。风险性与全员性医疗行业存在诸多不确定性，

战略制定需考虑风险；且需

内化为全体员工共同意志，实现个人目标与组织目标深

度绑定。全局性与纲领性要求管理者跳出科室或部门

局部利益，站在医院整体发

展高度，审视未来趋势，制

定具有总体指导意义的行动

纲领。稳定性与适应性战略需保持相对稳定以保证

执行连贯性，同时具备灵活

适应内外部环境变化的能力，

应对不确定性。医院战略的显著特征谋定后动：战略制定的逻辑闭环外部环境审视：机遇与威胁识别运用趋势外推法、专家咨询法(德尔菲法)、利益相关

者分析及情景分析法等工具，对政治、经济、社会、技

术等宏观环境进行全方位扫描，预判政策走向与市场风

向，识别医院发展面临的机遇与威胁。内部环境评估：优势与劣势剖析通过价值链分析、经验曲线分析以及纵横向比较法，医

院需清醒认识自身的资源禀赋、经营业绩、学科实力与

文化底蕴，从而精准定位自身的优势与劣势。内外部环境分析SO战略：增长型战略利用内部优势抓住外部机会，通过发挥自身长处，积极拓展外部有

利条件，实现医院的增长与发展。ST战略：防御型战略利用内部优势规避外部威胁，依靠医院自身的优势，应对和规避外

部环境带来的潜在风险与挑战。SWOT矩阵：连接现状与未来的桥梁将内部的优势、劣势与外部的机会、威胁进行有机组合，为医院衍

生出科学的战略选择，是连接医院现状与未来发展的重要桥梁。WO战略：扭转型战略利用外部机会弥补内部劣势，借助外部的机遇来改善医院自身存在

的不足，扭转发展不利的局面。WT

战略：收缩型战略在内忧外患中减少劣势并回避威胁，在面临内部劣势和外部威胁的

双重压力下，采取收缩策略以减少损失，回避风险。SWOT

矩阵分析与战略选择使命：医院存在的终极意义回答医院因何存在的终极问题，界定了医院的职

责与社会功能，明确医院在社会中所承担的责任

和使命。价值观：医院行事的行为准则确立医院将如何行事的行为准则与道德底线，规

范医院及员工的行为，确保医院的运营符合社会

道德和伦理规范。愿景：医院发展的美好蓝图描绘医院要去向何方的美好蓝图，为全体员工提

供奋斗的方向与动力，激励员工为实现共同的目

标而努力。“精神三角”的感召力：凝聚人心的旗帜当战略目标与使命、愿景、价值观高度契合时，

战略才能真正具有感召力，成为凝聚人心的精神

旗帜，引导医院全体员工为共同的事业而奋斗。使命、愿景与价值观：战略的“精神三角”04020103落地生根：战略实施的理性与控制关键绩效指标(KPI):

战略分解的利器KPI的核心原理：聚焦关键少数依据“二八定律”

,KPI

抓住影响医院发展的关键少数指标，避免资源分散，确保战略执行重点突出。目标分解机制：从宏观到微观的传导将医院总体战略目标层层分解为医院级、部门级及个人级具体任务，形成自上而下的目标传导链条。价值绑定效应：个人与组织的协同发展通过KPI体系使员工日常工作与医院战略方向保持一致，实现个人目标与组织目标的深度绑定，凝聚执行合力。财务维度：关注资产

运营与成本控制客户维度：聚焦患者

满意度与公益性内部流程维度：致力

于医疗质量与效率提

升学习与创新维度：驱

动医院持续发展战略地图：可视化的

因果逻辑呈现核心聚焦医院资产利用效率、

成本管控水平及整体经济运

行状况，确保战略实施的财

务可持续性。以患者需求为中心，衡量患

者满意度、服务可及性等指

标，同时兼顾医院社会公益

性目标的实现。通过优化诊疗流程、提高医

疗质量安全、提升服务效率

等内部运营改进，为战略落

地提供基础保障。关注人才培养、学科建设及

技术创新能力，将无形资产

转化为核心竞争力，是医院

长期发展的原动力。以直观图表形式描绘各维度

指标间的因果关系，清晰展

示从战略目标到具体行动的转化路径，辅助管理者决策。平衡计分卡(BSC):全面的战略执行框架当实际绩效与既定目标出现偏差

时，深入剖析原因，区分是内部

执行不力还是外部环境发生根本

性逆转。针对内部执行问题采取演化性变

革，优化流程与控制；若外部环

境剧变，则果断实施革命性变革，

重新调整战略方向，确保医院战

略始终适应发展需求。建立基于信息化的实时监控体系，

对医院经营业绩、业务开展进度

及职能部门表现进行全方位、动

态化监测。战略实施的监控与评价体系适应性变革措施：保障战略航向正确信息化实时监控：全方位动态监测绩效偏差分析：精准定位问题根源04破界创新：核心竞争力的构建IMPROVINGMEDICAL学习型文化构建：持续发展的内在动力在知识更新迅速的医学领域，全员持续

学习的能力是保持竞争力的源泉，可促

进知识共享与技能提升，推动医院整体

医疗水平不断进步。技术创新：抢占医疗高地的核心引擎掌握“人无我有、人有我优”的尖端医

疗技术是医院核心竞争力的首要来源，

能助其在区域乃至全国医疗版图占据制

高点，形成差异化优势。制度保障：品牌竞争的关键防线对品牌、商标等无形资产的保护与运营

是现代医院品牌竞争的关键，完善的制

度保障能规范管理、维护医院声誉，提

升市场认可度。核心竞争力的来源I/iAn

rner波特竞争战略：医疗领域的经典指导迈克尔·波特提出的成本领先、差异化与集中化战略在医疗领域具

有指导意义，可帮助医院根据自身情况选择合适的竞争路径，如

通过成本控制提升效率或聚焦特色专科实现差异化。COMPETITIVE

ADVANTAGEBLUE

OCEANSTRATEGYREDOCEAN蓝海战略：跳出同质化竞争的创新路径蓝海战略主张通过价值创新跨越行业边界，开创全新市场空间。

医院可通过临床、科技与管理创新的融合，为患者提供独特价值

体验，摆脱“红海”价格战。竞争战略的选择“水样组织”:在无序与有序边缘保持平衡建立“水样组织”能使医院在无序与有序的边缘保持动态平衡，以适应未来

的不确定性，具备快速调整和适应环境变化的能力，确保在医疗市场变革中

稳健发展。边缘竞争战略：应对新业态冲击的灵活策略面对多点执业、互联网医疗等新业态冲击，边缘竞争战略提示医院保持组织的灵活性与开放性，在动态变化中把握机遇，敏捷应对挑战。边缘竞争战略与“水样组织”05实战典范：华西医院的战略实践与管理哲学人才活力激发的人才战略围绕“激发个人活力”目标，构建以绩效为导向

的职称评聘与薪酬激励体系，引导人才向临床技

术高峰攀登，强化核心竞争力。医疗生态圈协同的区域战略立足区域医疗协同，整合资源构建医疗生态圈，

发挥标杆引领作用，推动优质医疗资源下沉与区

域医疗服务能力整体提升。临床创新驱动的技术领先战略以临床创新为核心抓手，聚焦疑难危重症诊疗技

术突破，通过设立专项基金鼓励新技术研发与应

用，奠定行业技术制高点。精细化管理支撑的成本领先战略以运营管理部为依托，建立全院综合运营体系，

通过流程优化、成本控制与效率提升，实现规模

扩张与运营效益的平衡发展。华西医院的战略体系构建02040

1学科建设与技术创新举措SWOT

驱动的学科现状诊断通过SWOT分析明确学科优势(整体实力强、国家级科研平台)与劣

势(拔尖专科及高端人才不足),为战略制定提供精准依据。"六个一流"的学科建设目标实施学科卓越发展工程，每年投入巨资推动学科建设，目标涵盖医疗、教学、科研、人才等六大维度，争创全国一流学科。临床新技术创新激励机制设立临床新技术创新基金，对突破性技术给予重奖，引导临床科室勇于挑战技术难题，加速创新成果向临床应用转化。大数据赋能的单病种成本控制运用大数据分析实施单病种费用

精细化管控，对药品耗材使用进

行精准溯源与合理性评估，降低

医疗成本。四大指标体系的构建与应用建立工作负荷、工作效率、成本

控制及卫生经济学四大指标体系，

实现运营数据的全面监测与科学

评估。基准对比与异动管理机制以国内外平均住院日等关键指标

为基准，对科室运营数据进行动

态监测与异动分析，及时优化诊

疗流程与资源配置。运营精细化管理医疗考核的多维度指标设计构建涵盖工作负荷、效率、质量与经济学指标的医疗考

核体系，实现临床诊疗行为的全维度评价与引导。行政管理的KPI考核机制针对行政部门引入KPI考核，聚焦效率提升与服务质量优

化，推动行政管理从粗放式向精细化转型。战略目标的全员化落地路径通过考核体系将战略目标分解至病种成本、岗位KPI等

具

体执行单元，实现个人目标与医院战略的深度绑定，确

保管理效能转化。医疗与行政管理的考核体系06战略管理的系统工程与

实践要求全流程系统工程的构成涵盖战略制定(环境分析、SWOT

抉择、使命愿景价值观提炼)、战略实施(KPI

分解、平衡计分卡应用)、战略控制(动态监控、评价调整)及核心竞争力构建等闭环管理体系。多维度环境交织的复杂性医院需应对政策监管、医保支付、技术迭代等外部

环境变化，同时平衡公平、效率、安全与公益性等

多重价值导向，决策需兼顾多方利益相关者诉求。战略管理的复杂性与系统构成执行能力：工具落地与全员协同通过KPI将战略目标分解至个人，利用平衡计分卡实现财务、患者、流程、创新多维度管控，华西医院以绩效评价体系推动临床技术创新与精细化管理落地。战略远见：洞察趋势与顶层设计要求管理者跳出局部利益，预判未来5-10年医疗行业发展趋势，制定兼具抗风险能力与环境适应性的行动纲领，如华西医院确立“六个一流”学科建设目标。管理者的战略远见与执行能力愿景与价值观：凝聚共识的精神内核愿景描绘发展蓝图(如“区域医疗中心”),价值观确立

行为准则(如“患者至上”),三者共同构成战略“精神

三角”,确保战略目标与组织灵魂高度统一，提升员工认

同感与执行力。使命：定义医院存在的社会价值回答“因何存在”的核心问题，界定医院职责与功能，如公立医院需明确公益性定位，以保障民众健康为根本使命。战略目标与使命、愿景、价值观的契合动态调整机制的应用内部执行问题采取演化性变革(优化流

程),外部环境剧变则启动革命性变革

(调整战略方向),通过边缘竞争战略

保持“水样组织”灵活性，应对互联网

医疗等新业态冲击。实时监控体系的构建建立基于信息化的绩效监测平台，对经

营业绩、业务流程、部门表现进行全方

位跟踪，及时发现实际绩效与目标的偏差。战略实施中的动态调整与适应性制度与文化保障：筑牢护城河构建学习型文化与无形资产保护机制(品牌、专利),

华西医院通过人才战略激发个人活力，以精细化管理实现成本领先，支撑长期可持续竞争优势。技术创新：打造差异化优势掌握“人无我有”的尖端技术，如华西医院设立临床

新技术创新基金，鼓励攻克疑难杂症，形成区域技术

制高点。核心竞争力构建对医院发展的长期影响学科建设：技术领先战略的落地运

用SWOT分析明确学科优劣势，每年投入巨资实施

“学科卓越发展工程”,推动多个学科争创全国一流，

实现临床与科研协同发展。精细化管理：成本领先战略的典范2005年率先组建运营管理部，建立工作负荷、效率、

成本、卫生经济学四大指标体系，通过单病种费用控

制与耗材溯源管理，实现规模扩张与高效运营的平衡。华西医院战略实践的启示战略制定工具的综合应用价值环境分析工具：科学决策的基础通过PEST

宏观扫描、价值链分析、德尔菲法等工具，精准识别内外

部机遇与威胁，为战略定位提供客观依据。SWOT

与平衡计分卡：连接战略与执行SWOT

矩阵衍生SO/WO/ST/WT

四类战略选择，平衡计分卡将战略转

化为可量化的财务、客户、流程、创新指标，提升管理科学性与目标

达成率。蓝海战略：价值创新开拓新空间通过临床、科技、管理创新融合，跨越行业边界，如发

展