阿尔法薪酬体系设计报告课件

薪酬体系设计报告

目录1、薪酬体系设计综述2、职位评估、薪酬结构设计3、薪酬水平和模式4、薪酬定薪与调薪价值分配机制与形式如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？如何确定有竞争力的薪酬水平？如何强调报酬的内在结构与差异？价值评估价值创造价值分配激励价值创造者的吸纳与开发如何识别企业价值创造的关键人员（20%的企业员工创造了企业80%的财富）？如何创建吸引优秀人才的机制？价值评价机制与工具如何通过薪酬激励员工创造更多价值？如何使优秀的人才脱颖而出？1.1薪酬激励：合理的薪酬体系要重点考虑谁创造价值，以及如何评估价值1.2薪酬分配的基础：是公司按照一定的规则向员工提供的劳动报酬公司内部与外部类似职位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力公司内部的薪酬应与职位承担的职责和工作的难度等相匹配同一职位的薪酬应该与该职位的业绩表现相匹配三大公平建立在公司的支付能力的基础上123外部公平内部公平自我公平1.3薪酬分配的总体方向：通过三个层面的作用来确定公司的付薪原则，并进行薪酬体系的设计一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用岗位价值贡献度企业盈利能力与风险共担薪酬的本质是体现员工的劳动价值充分考虑了员工所在职位在公司内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在职位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用激励作用是薪酬对公司来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助公司实现目标通过薪酬分配与公司的整体效益/目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用基本工资（含各类津贴）绩效工资任务奖金1.4薪酬的构成：薪酬设计时应当考虑公司的全面薪酬概念，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币性薪酬工作回报组织特征工作环境基本工资绩效奖金岗位津贴职务津贴全勤奖餐补夜班补贴年终奖金工龄工资加班工资任务奖金股权、红利各种法定福利和自助福利保险节假日福利服务培训宿舍休息日病事假带薪休假工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围1.5薪酬体系设计原则稳定原则新旧薪酬体系之间保持相对一致性；关键部门、关键职位的人员薪酬相对稳定效益原则工资总额增长水平低于经济效益增长水平，平均工资增长水平低于劳动生产率增长水平总量控制原则在实现销售收入和净利润的前提下，控制薪酬总量符合政策法规原则薪酬管理制度严格遵守国家与地方法律、法规要求薪酬设计原则岗位贡献价值原则薪酬体系建立在岗位价值的基础上，通过职位评估确定的岗位价值，是确定相应的薪酬水平的基石1.6薪酬体系优化总体目标建立与整体业绩挂钩的、统一的、对内具有公平性、对外具有竞争性的薪酬激励机制帮助公司转变观念，薪酬不仅是成本，更是公司对人力资本的投资。建立以岗位价值、能力、绩效付薪的薪酬理念明确核心业务与关键管理队伍，通过薪酬体系优化、吸引、保留关键职位人才，激励人才为实现公司战略目标和年度经营计划而努力工作更好地吸引、留住和激励人才建立公司一体化薪酬体系在确保公司利润指标完成的基础上，以收入规模确定总薪酬，即总薪酬为销售收入的一定比例引入薪酬总额控制机制

目录1、薪酬体系设计综述2、职位矩阵设计、薪酬结构3、薪酬水平和模式4、薪酬定薪与调薪2.1根据阿尔法价值链分析，建议职位矩阵表

职位矩阵表职等职级经营团队财务部人事行政部质量管理部工程部销售部电磁兼容安规化学国内认证经营团队10执行董事9总经理总监8行政总监质量总监工程总监销售总监副总监7工程副总监工程副总监工程副总监高级经理6销售经理经理5有线组经理、无线组经理项目经理实验室经理、业务经理主管/副经理4总账会计项目工程师灯具主管、家电主管、多媒体主管、电池主管、实验室主管、项目工程师实验室主管认证副经理销售主管、渠道主管组长3项目工程师、测试工程师项目工程师、测试工程师专员2出纳、会计助理行政专员、网管、样品管理员体系专员测试工程师测试工程师工程师、业务员市场推广助理、业务员文员/实习1前台文员、工程文员、体系文员实习工程师实习工程师报告文员、实习工程师、实习业务员实习业务员2.2结合职位矩阵和薪酬设计思路，制定阿尔法职级薪级对照表阿尔法职等职级对照表职等职级职系管理族专业族对应岗位执行董事10高层管理经营团队专家执行董事、总经理总经理级9总监级8资深总监级各职能部门总监副总监级7副总监各职能部门副总监经理级6高级经理

高级各职能部门经理中层管理5经理各职能部门实验室经理、项目经理、高级工程师主管级4基层管理主管/副经理中级销售部各小组主管、渠道主管、认证副经理、实验室主管、各项目主管、总账会计、中级工程师组长级3

组长初级项目工程师、测试工程师专员级2一般事务类

助理级出纳、会计助理、行政专员、网管、体系专员、业务员、市场推广助理、测试工程师员级1文职、实习

实习工程师、实习业务员、前台文员、体系文员、工程文员、报告文员2.3薪酬结构设计薪点表职等专业职称职级薪档基本工资岗位津贴职务津贴绩效工资任务奖金标准工资级差经营团队专家10

9

总监资深工程师8422005500370025002500164001200350003000152002450023001400014000160012800副总监资深工程师7422004500300020002000137001000340002500127002350020001170013000150010700高级经理高级工程师6422003500250015001500112008003310021001040022700170096001230013008800经理高级工程师5522003000260013001300104006004270023009800324002000920022100170086001180014008000薪点表（续）主管/副经理

中级工程师

452200230020001000100085005004200018008000317001600750021400140070001110012006500组长

初级工程师

352200150015008008006800400413001300640031100110060002900900560017007005200专员

助理工程师

2622001300800600600550030051100700520049006004900370050046002500400430013003004000文员/实习

事务员

16220080070040040045002005700600430046005004100350040039002400300370013002003500备注1、销售部、化学部业务人员薪资结构按照现行标准暂维持不变；

2、工龄津贴、全勤奖、加班费、夜班津贴均按现行标准另行计算；

3、如遇深圳政府部门规定的最低工资标准上调，则从岗位津贴提取差额部分对应到基本工资。

2.4“任务奖金”的解读

任务奖金---是基于公司每月销售目标达成情况的一种工作分配方式，目的是激励全员通过工作努力，实现业绩的持续增长。

计算方法为：当月公司销售业绩增长达到一定标准时，按照员工的任务奖金基数予以奖励，当销售业绩低于当月销售计划时，任务奖金按照一定标准进行折算。具体计算标准另行商讨制订。

2.5工程师职业规划图工龄在入职三个月内工龄在入职三个月以上及1年以内，经考核达到助理工程师标准实习工程师助理工程师工龄在入职1年以上及3年以内通过考核达到初级工程师标准，可享受组长级别初级工程师工龄在入职3年上5年以内，经考核达到中级工程师标准，可享受主管级别

中级工程师工龄在入职5年以上8年以内，经考核达到高级工程师标准，可享受经理级别高级工程师工龄在入职8年以上12年以内，经考核达到高级工程师标准，可享受高级经理级别资深工程师工龄在入职12年以上，经考核达到资深工程师标准，可享受副总监、总监级别专家注明：以上工龄是指对应在我司的实际工作年限，如外聘人员有本行业实际本职岗位工作经验，其外部本职岗位工作年限可酌情按照60%-90%标准进行折算。目录1、薪酬体系设计综述2、职位评估、薪酬结构3、薪酬水平和模式4、薪酬定薪与调薪3.1在清晰岗位等级的基础上，从薪酬水平策略、薪酬决定因素和薪酬结构三个方面考虑公司整体薪酬策略薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬决定因素和薪酬结构策略薪酬水平策略主要是公司根据自身的战略定位以及相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的情况，从而制定公司自身的薪酬水平策略 薪酬决定因素主要是公司在进行薪酬管理时，以岗位价值、员工能力和员工绩效作为主要决定因素 薪酬结构策略主要是制定公司总体薪酬中固定和浮动部分的比重，突出薪酬与公司效益挂钩的程度。薪酬结构策略类型主要有高弹性结构策略、高稳定结构策略、调和型结构策略薪酬策略薪酬水平策略薪酬决定因素薪酬结构策略薪酬领先策略市场追随策略市场滞后策略混合型策略职位因素能力因素绩效因素高弹性结构策略高稳定结构策略调和型结构策略3.2建议采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力1.高层管理团队（7级～10级）公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（当地75分位）2.管理人员及专业人员（4级～6级）此类人以内部培养位置，外部引进为辅，是主要的业务骨干和后备人才来源。定薪原则：中风险，中回报（当地50-75分位）2.普通员工（1级～3级）人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高定薪原则：低风险，低回报（当地50分位）建议薪酬定位策略职等职级薪酬水平经营团队9-1075分位总监级7-875分位经理级5-650－75分位主管级450-75分位组长级350分位专员级250分位员级150分位

目录1、薪酬体系设计综述2、职位评估、薪酬结构设计3、薪酬水平和模式4、薪酬定薪与调薪4.1进行员工初次套档时要评估现有人员的特点，综合考虑任职者的学历、工作经验、工作能力和业绩表现等因素，将人员逐个套入新的薪酬体系个人职位薪档评分表拟任岗位胜任情况40%行业从业经验30%学历10%2018年绩效20%超出岗位要求40＞8年30本科及以上10A（优秀）20完全达到岗位要求305＜X≤825大专7B（良好）15基本达到岗位要求203＜X≤520高中4C（及格）10离岗位要求还有差距101＜X≤315初中及以下1D（不及格）5X≤1年10依照“组织架构图”确定该人员的新职位依照“职位矩阵表”确定该职位人员的薪级组织人才盘点，盘点方法见《个人职位薪档评分表》，确定同一职级ABC类人才，一般建议A类人才（10%）增加两档工资，

B类人才（50%）增加一档工资，C类人才（30%）工资不变，D类人才（10%）工资不变，该建议结合实际人员盘点的结果区别对待依据“薪点表”，结合盘点结果以及现有人员的薪酬数额，采用“就近就高”的原则来确定其所在薪档4.2套改过程中红绿点处理方式最高值最低值中位值红点：薪资超过最高值X绿点：薪资