【《基于AHP法的限额设计下某EPC项目成本风险评价实证分析案例》10000字】

基于AHP法的限额设计下某EPC项目成本风险评价实证分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u5465基于AHP法的限额设计下某EPC项目成本风险评价实证分析案例 180721.1风险定性评估 1269971.2风险定量评价 375401.2.1风险定量评价的必要性 3109041.2.2定量评价方法简介 4113831.2.3设计院EPC总承包项目风险定量评价 6319731.3风险应对方案及效果分析 13本章首先通过专家访谈法对设计院EPC总承包项目风险识别清单进行风险定性评估，再将定性评估中的高风险事件通过层次分析法进行定量评价及排序；然后根据评价等级和排序有针对性地制定风险应对措施；最后，制定风险监控流程，保证风险管理计划的可实施性。1.1风险定性评估在风险管理流程中，在风险识别后应开展项目风险评估。风险评估通常分为两部分内容，即风险定性评估和风险定量评价。风险定性评估的意义在于分析风险发生的概率、风险发生的影响程度等，从而评估已识别风险的优先级。风险定性评估一方面为管理者提供了一种简单的风险评价方式，可以较为直观地看出哪些风险发生概率大、哪些风险发生影响程度高等；另一方面通过风险级别的初步确定，分析哪些风险值得重点关注，为进一步地进行定量评价和风险应对缩小范围、提高效率。常用的风险定性评估的方法有很多，本文拟采用专家访谈法对风险识别清单上各风险事件进行初步风险分析及量化，并构建风险概率和影响矩阵。专家访谈法尽管会受到专家自身理解不同带来的差异，但其调查方法比较简单直观，且可以通过设定不同权重来进行修正。在以设计院为主导的EPC总承包项目风险管理专项研究资料不多的情况下，专家的实际经验更具宝贵价值。风险概率和影响矩阵涉及到两个维度，即风险发生概率和风险发生影响程度。本文参照《项目管理知识体系指南》节中的概率和影响量表的典型数值对风险发生概率和风险发生影响程度分别进行量化，具体如表4-1所示。表4-1风险概率和影响程度量化表风险概率描述发生概率风险影响程度描述程度标准不可能发生0.1可忽略的0.05极小可能发生0.3微小的0.1偶尔发生0.5中度的0.2很可能发生0.7严重的0.4经常发生0.9灾难性的0.8构建风险概率和影响矩阵，可利用其概率和影响的各种组合，对风险等级进行评级。风险评级的标准一方面可能根据工程项目实际略有不同，另一方面也受到管理者和决策者的风险喜好类型的影响。本文从设计院作为EPC总承包商开展EPC总承包项目的角度出发，并结合专家访谈意见，对风险分级界定如表4-2所示。表4-2风险分级界定表影响程度概率可忽略的（0.05）微小的（0.1）中度的（0.2）严重的（0.4）灾难性的（0.8）不可能发生（0.1）0.010.010.020.040.08极小可能发生（0.3）0.020.030.060.120.24偶尔发生（0.5）0.030.00很可能发生（0.7）0.040.070.140.280.56经常发生（0.9）0.050.090.180.360.72如表4-2所示，在黑白矩阵中，可以通过背景灰度来区分不同的风险等级，其中深灰色为高风险，中等灰色为中等风险，其余为低风险。相应的数值越大，则风险等级越高。等级规则的划分应充分考虑设计院从事EPC总承包项目的优劣势，并结合公司实际和项目实际。等级规则可能会因为不同时期、不同项目会有所差异，也会受到管理者或决策者的不同风险喜好类型影响。邀请专家对第三章形成的风险识别清单上各典型风险事件进行打分，专家打分的统计结果如表4-3所示。表4-3典型风险事件影响程度和发生概率专家打分表典型风险事件影响程度R发生概率PR*P长期暴雨A110.250.650.163地质条件差A120.250.550.138战争、动乱A210.70.2250.158政策调整A220.2060.5750.119通货膨胀，物价水平大幅上升A310.20.350.07业主支付能力差A320.3250.50.163投标前期信息不足B110.3380.60.203投标报价不合理B120.3880.5750.223合同漏洞或对合同解读存在争议B210.3250.550.179项目管理团队不称职B310.350.5750.201项目管理体系不健全B320.2380.5250.125设计深度不足B410.2750.5250.144设计进度滞后B420.1880.6250.117设计变更B430.2750.6750.186采购进度延误B510.1880.650.122分包单位选择不当B530.350.6750.236施工安全管理不到位B610.5750.5250.302施工组织不合理B620.2130.550.117施工水平低，施工质量不合格B630.30.5250.158将各专家打分后的结果带入风险概率和影响矩阵，结合上文的等级划分规则，可以得到各典型风险事件的综合排序和分级，具体如表4-4所示。表4-4典型风险事件风险等级分级表风险类型风险等级典型风险事件不可接受高风险B61、B53、B12、B11、B31、B43希望不发生中度风险B21、A11、A32、A21、B63、B41、A12、B32、B51、A22、B42、B62可以忽略低风险A31不同的风险等级对应着不同的风险应对措施。对于不可接受的高风险类型，应进行进一步地定量分析，量化各个典型风险事件对于质量、安全、进度、费用四个维度的潜在影响，并给出针对性的风险应对措施。对于希望不发生的中度风险类型，应充分考虑备选措施，以应对风险突然爆发的紧急情况。对于可以忽略的低风险类型，可以理解为此风险为可接受风险，在一般情况下可不做专门应对措施，只需做好风险监控，避免风险扩大化即可。1.2风险定量评价1.2.1风险定量评价的必要性风险定性评估的成果是确定对项目存在较大潜在威胁的风险事件，这些成果是风险定量评价的重要输入。风险定量评价通过将各风险事件量化，为风险应对措施提供数据支撑，从而降低项目的不确定性。风险定性评估和定量评价均侧重于对整体影响的分析，但在定量评价阶段，有必要按照目标维度对各个典型风险事件的等级进行量化和排序，得出不同风险事件对于单个目标维度的影响，再按照工程实际，对各个目标维度权重进行区分，从而得出单个风险事件对于总体工程项目的影响。前文提到，不同的工程项目其工程总体目标不同，因此对应的各个独立目标维度也有所差异。在3.2.3节形成的设计院EPC总承包项目风险识别清单上，利用上节风险定性评估的成果，很容易筛选出高风险等级的各典型风险事件对于不同目标维度的影响，具体如表4-5所示。后文将结合此表，运用风险定量评价方法，量化并排序这些典型风险事件对于项目总体的影响。需要注意的是，此表中打勾部分表示对于目标维度的影响是直接影响或显著影响，未打勾部分不代表其没有影响。表4-5高风险等级的典型风险事件目标维度影响表典型风险事件目标维度影响质量安全进度费用施工安全管理不到位B61-√--分包单位选择不当B53√√√√投标报价不合理B12√投标前期信息不足B11--√√项目管理团队不称职B31√√√√设计变更B43--√√1.2.2定量评价方法简介常用的定量分析方法有盈亏平衡分析、敏感性分析、层次分析法等，这些方法有着各自的适用范围，应结合实际的风险问题进行选用，可以更有效地得出评价结果。本文拟采用层次分析法对设计院开展EPC总承包项目进行定量评价。层次分析法主要用于解决非数学模型决策问题，其原理为将复杂问题分解为单一的元素，再将这些单一元素按一定的原则分组，互相比较，从而得出各单一元素对于整体问题的影响排序。当层次分析法在应用于风险的定量评价时，应遵循以下步骤：（1）确定分层原则层次分析法首先需要将所研究的问题划分为不同的层次，通常分成三层，即目标层、准则层和指标层。目标层可以理解为总体的研究内容，准则层是对于总体研究内容的解析后划分出来的单项准则，指标层则是对应单项准则的各个单一元素。（2）构造判断矩阵构造判断矩阵需要对同一层级内的各个因素进行两两比较打分，对其相对重要性给出评估及赋值，形成判断矩阵。通常用aij来表示i因素和j因素之间的相对重要度，则判断矩阵可表示为A=(aij)m*n。各因素间相对重要性的评估准则及赋值表参照表4-6执行。表4-6各因素间相对重要性的评估准则及赋值表重要度赋值aij评估准则1i因素与j因素同等重要3i因素比j因素稍微重要5i因素比j因素明显重要7i因素比j因素强烈重要9i因素比j因素极端重要1/3j因素比i因素稍微重要1/5j因素比i因素明显重要1/7j因素比i因素强烈重要1/9j因素比i因素极端重要2，4，6，8，1/2，1/4，1/6，1/8介于两者之间（3）计算特征向量在确定了判断矩阵后，需要计算特征向量，得到每一个判断矩阵各因素对其准则的相对权重，并通过计算准则层对目标的相对权重，最终得出单个因素对于目标层的相对权重。计算特征向量常用的计算方法为方根法，在对判断矩阵进行计算时除需获取特征向量外，还应计算其最大特征根。方根法的计算步骤如下：=1\*GB3①计算判断矩阵各行元素乘积Mi。Mi=2\*GB3②计算Mi的n次方根Wi。Wi=3\*GB3③对向量W=W1，Wi则W=W=4\*GB3④计算最大特征根λmax。λmax（4）一致性检验在构建特征矩阵时，其相对重要度由专家打分形成。受制于专家的主观判断和经验水平，可能会出现A比B重要，B比C重要，而C又比A重要这种不合逻辑的结果。因此，有必要对判断矩阵进行一致性检验。一致性指标通常用CI表示，CI的计算公式为：CI=λ其中n为判断矩阵的阶数，λmax利用一致性指标CI与随机性指标RI进行比较，一般认为，当CIRI表4-7随机性指标RI取值n12345678RI000.541.321.41（5）单一元素对于整体问题的影响总排序通过指标层矩阵的构建及相应的特征量计算，可以得出单一元素在本层次的权重及排序。通过上一层即准则层矩阵的构建及相应的特征量计算，可以得出上一层次的权重及排序。将上一层次的权重排序应用到本层次的权重排序中，可得出单一元素在上一层次中的权重及排序，该排序也需进行一致性校验，如通过一致性校验，则可称为单一元素对于目标层的影响总排序。1.2.3设计院EPC总承包项目风险定量评价运用层次分析法对设计院EPC总承包项目进行风险定量评价主要有以下步骤：（1）确定分层原则将设计院EPC总承包项目进行风险定量评价问题划分为目标层、准则层和指标层三个不同的层次：目标层为总体的研究内容，即设计院EPC总承包项目整体风险；准则层的选取方式有很多，本文采取以不同目标维度下的风险为单项准则，将准则层划分为质量、安全、进度、费用四个目标维度下的风险影响；指标层则为不同典型风险事件在不同目标维度下的风险影响。（2）目标层各准则重要度分析目标层判断矩阵A的构建：利用专家打分法对目标层判断矩阵进行打分时，不可避免会受到专家自身局限性的影响，因此专家的选取至关重要。本文在专家的选择上选取公司领导层、经验丰富的项目管理者以及熟悉公司实际的业内专家等，力求获得不同身份的项目管理者的各种见解。后文也会对本文形成的定量评价结论进行分析，力求对设计院从事EPC总承包风险管理提供实用化建议。在确定专家后，邀请专家分别对目标层各目标维度风险及准则层各典型风险事件风险进行打分，得出相应的各层判断矩阵，为定量评价提供初始输入。在专家打分阶段，应建议专家充分考虑工程的普遍性，得出设计院EPC总承包风险定量评价的一般性结论。后续应用中，可根据总目标以及不同的目标维度侧重，对评价结论进行修订。通过专家打分，设计院EPC总承包项目目标维度重要度比较表详见表4-8：表4-8设计院EPC总承包项目目标维度重要度比较表目标层判断矩阵A质量风险P1安全风险P2进度风险P3费用风险P4质量风险P110.2290.751.375安全风险P21.375171.375进度风险P31.3330.14310.8费用风险P40.7270.2291.251即A=矩阵A的特征根计算=1\*GB3①计算判断矩阵各行元素乘积Mi。MMMM=2\*GB3②计算Mi的n次方根Wi。WWWW=3\*GB3③对向量W=W1，i=1则WWWW则矩阵A的特征向量即为0.129，0.630，0.116，0.125=4\*GB3④计算最大特征根λmax。根据公式（4-4）：λ其中A则λ矩阵A的一致性检验CI=查表可得，当n=4时，RI=0.9，则CI矩阵A通过一致性检验，即目标层判断矩阵满足了一致性要求。（3）各准则层内各元素重要度分析各典型风险事件质量风险重要度分析首先，构建高风险类型下各典型风险事件质量风险判断矩阵，详见表4-9所示：表4-9质量目标维度下典型风险事件重要度比较表质量风险判断矩阵P1施工安全管理分包单位选择投标报价投标前期信息项目管理设计变更施工安全管理330.1880.231分包单位选择2.5141.3332.1673.333投标报价0.6670.2511.3330.20.25投标前期信息0.5460.2310.7510.2220.286项目管理5.3330.46151.511.833设计变更1.3330.343.50.5461即P按照1.2.2节公式（4-1）至（4-5）进行计算，可得矩阵P1的特征向量为：0.078，0.337，0.061，0.055，0.279，0.190T，最大特征根对矩阵P1进行一致性校验，则CI=查表可得，当n=6时，RI=1.24，则CI矩阵P1通过一致性检验，即质量风险判断矩阵P1满足了一致性要求。各典型风险事件安全风险重要度分析首先，构建高风险类型下各典型风险事件安全风险判断矩阵，详见表4-10所示：表4-10安全目标维度下典型风险事件重要度比较表安全风险判断矩阵P2施工安全管理分包单位选择投标报价投标前期信息项目管理设计变更施工安全管理136.3336.3333.3335.667分包单位选择0.33313.6671.3331.54投标报价0.1580.27310.5460.50.75投标前期信息0.1580.2311.83310.30.75项目管理0.30.66723.33314设计变更0.1760.251.3331.3330.251即P按照1.2.2节公式（4-1）至（4-5）进行计算，可得矩阵P2的特征向量为：0.442，0.217，0.055，0.061，0.161，0.063T，最大特征根对矩阵P2进行一致性校验，则CI=查表可得，当n=6时，RI=1.24，则CI矩阵P2通过一致性检验，即安全风险判断矩阵P2满足了一致性要求。各典型风险事件进度风险重要度分析首先，构建高风险类型下各典型风险事件进度风险判断矩阵，详见表4-11所示：表4-11进度目标维度下典型风险事件重要度比较表进度风险判断矩阵P3施工安全管理分包单位选择投标报价投标前期信息项目管理设计变更施工安全管理10.4292.16分包单位选择2.33312.6671.6670.3753.333投标报价0.4610.37531投标前期信息1.6670.61.66710.3330.231项目管理3.3332.6674312.333设计变更3.3330.31.3331.3330.4291即P按照1.2.2节公式（4-1）至（4-5）进行计算，可得矩阵P3的特征向量为：0.084，0.213，0.059，0.099，0.348，0.197T，最大特征根对矩阵P3进行一致性校验，则CI=查表可得，当n=6时，RI=1.24，则CI矩阵P3通过一致性检验，即进度风险判断矩阵P3满足了一致性要求。（4）各典型风险事件费用风险重要度分析首先，构建高风险类型下各典型风险事件费用风险判断矩阵，详见表4-12所示：表4-12费用目标维度下典型风险事件重要度比较表费用风险判断矩阵P4施工安全管理分包单位选择投标报价投标前期信息项目管理设计变更施工安全管理10.250.204分包单位选择40.667投标报价1.8331.167122.6672.833投标前期信息1.1671.1670.510.4610.546项目管理1.1673.3330.3752.16711.167设计变更1.1671.50.3531.8330.8571即P按照1.2.2节公式（4-1）至（4-5）进行计算，可得矩阵P4的特征向量为：0.040，0.081，0.351，0.154，0.208，0.166T，最大特征根对矩阵P4进行一致性校验，则CI=查表可得，当n=6时，RI=1.24，则CI矩阵P4通过一致性检验，即费用风险判断矩阵P4满足了一致性要求。（4）单一因素影响总排序对于单个典型风险事件，利用1.2.3节计算得出的其在某个目标维度下的风险重要程度排序，具体如表4-13所示：表4-13不同目标维度下各典型风险事件重要度统计表准则层指标层质量风险P1安全风险P2进度风险P3费用风险P4施工安全管理不到位0.0780.4420.0840.040分包单位选择不当0.3370.2170.2130.081投标报价不合理0.0610.0550.0590.351投标前期信息不足0.0550.0610.0990.154项目管理团队不称职0.2790.1610.3480.208设计变更0.1900.0630.1970.166将表4-13中各典型风险事件在不同目标维度下的重要度，结合目标层各目标维度之间的重要度权重，可以得出其风险重要程度的总排序，具体如表4-14所示：表4-14典型风险事件重要度总排序准则层权重指标层质量风险P1安全风险P2进度风险P3费用风险P4总体排序0.1290.6300.1160.125施工安全管理不到位0.0100.2790.0100.0050.304分包单位选择不当0.0430.1370.0250.0100.215投标报价不合理0.0080.0350.0070.0440.094投标前期信息不足0.0070.0380.0110.0190.076项目管理团队不称职0.0360.1020.0400.0260.204设计变更0.0240.0400.0230.0210.108上表是关于设计院EPC总承包项目进行定性评估和定量评价后的重要成果。一方面，该表能体现出一般情况下，设计院在从事EPC总承包工程时，各典型风险事件风险等级的界定和排序；另一方面，该表又能体现出不同典型风险事件对于不同工程目标的影响，从而为后续有针对性地进行风险应对提供数据支持。在实际运用风险评估阶段，除需将新识别的风险纳入风险级别的判定，还需对原清单上典型风险的风险级别进行复核。复核后影响程度和发生概率有调整的应对其重新进行风险评估，无调整的可参照原典型风险事件进行评估。针对原风险识别清单GW大学项目的设计院管理人员及领导层对GW大学项目各典型风险进行定性风险评估，得出以下结论：表4-15GW大学总承包项目风险事件影响程度和发生概率专家打分表风险种类典型风险事件影响程度R发生概率PR*P风险类型新识别风险合同签订时间滞后2中合同计价形式变更4高投标方案深度不足7中原风险识别清单上根据项目实际调整风险政策调整3低项目管理团队不称职0中设计变更0中分包单位选择不当0高业主支付能力差2中投标前期信息不足6低投标报价不合理0中合同漏洞或对合同解读存在争议7中原有典型风险长期暴雨等恶劣天气中地质条件差中项目管理体系不健全中设计深度不足中设计进度滞后中采购进度延误中施工安全管理不到位高施工组织不合理中施工水平低，施工质量不合格中不涉及风险战争、动乱以及社会治安问题通货膨胀、物价水平大幅上升通过风险定性评估可以得出GW大学项目各风险类型，对应风险监控流程图可以初步确定相应的风险应对计划，如低风险类型不需采取专门应对措施，中风险类型只制定常规的风险应对计划，高风险类型则需开展进一步地风险定量评价，结合本工程的总体目标和不同单项目标权重，确定专项应对计划和优先排序。如表4-15所示，GW大学项目定性评估阶段共筛选出3个高风险类型的风险事件，即合同计价形式变更、分包单位选择不当、施工安全管理不到位。参照本文1.2.3节的定量评价方法对上述三个风险进行质量/安全/进度/费用单一目标维度重要性比较以及目标维度权重计算，可得出高风险事件总体风险排序和单一目标风险排序，其结果如下所示：首先，邀请项目管理人员及公司领导层进行定量风险评价，GW大学项目目标维度重要度比较表详见下表4-16：表4-16GW大学项目目标维度重要度比较表目标层判断矩阵A质量风险P1安全风险P2进度风险P3费用风险P4质量风险P1111/51/5安全风险P2111/33进度风险P35311/3费用风险P451/331则准则层矩阵A的特征向量即为0.101，0.225，0.337，0.337T再分别构建GW大学项目3个高风险事件在质量/安全/进度/费用单一目标维度下的风险判断矩阵，并计算其相应的特征向量且验证其是否通过一致性要求，具体详见下表4-17~4-20所示。表4-17GW大学项目质量目标维度下高风险事件重要度比较表质量风险判断矩阵P1合同计价形式变更分包单位选择不当施工安全管理不到位合同计价形式变更11/51/3分包单位选择不当513施工安全管理不到位31/31表4-18GW大学项目安全目标维度下高风险事件重要度比较表安全风险判断矩阵P2合同计价形式变更分包单位选择不当施工安全管理不到位合同计价形式变更11/31/5分包单位选择不当311/3施工安全管理不到位531表4-19GW大学项目进度目标维度下高风险事件重要度比较表进度风险判断矩阵P3合同计价形式变更分包单位选择不当施工安全管理不到位合同计价形式变更11/31分包单位选择不当313施工安全管理不到位11/31表4-20GW大学项目费用目标维度下高风险事件重要度比较表费用风险判断矩阵P4合同计价形式变更分包单位选择不当施工安全管理不到位合同计价形式变更157分包单位选择不当1/513施工安全管理不到位1/71/31分别计算高风险事件在不同目标维度下构建的判断矩阵的特征向量，并验证其是否满足一致性校验。其相应的结果为：判断矩阵P1的特征向量为0.105，0.637，0.258T判断矩阵P2的特征向量为0.105，0.258，0.637T判断矩阵P3的特征向量为0.200，0.600，0.200T判断矩阵P4的特征向量为0.731，0.188，0.081T则GW大学项目不同目标维度下各高风险事件重要度排序及总排序分别如下表4-21和表4-22所示。表4-21GW大学项目不同目标维度下高风险事件重要度统计表准则层指标层质量风险P1安全风险P2进度风险P3费用风险P4合同计价形式变更0.1050.1050.2000.731分包单位选择不当0.6370.2580.6000.188施工安全管理不到位0.2580.6370.2000.081表4-22GW大学项目高风险事件重要度总排序准则层权重指标层质量风险P1安全风险P2进度风险P3费用风险P4总体排序0.1010.2250.3370.337合同计价形式变更0.0110.0240.0670.2460.348分包单位选择不当0.0640.0580.2020.0630.388施工安全管理不到位0.0260.1430.0670.0270.264通过本节的定性评估和定量评价的分析成果可以得出以下结论：（1）设计院在进行C光伏送出EPC总承包项目更为关注进度和费用目标；（2）对C光伏送出EPC总承包项目造成严重影响的高风险事件排序为：分包单位选择不当>合同计价方式变更>施工安全管理不到位。（3）分包单位选择不当风险对于进度风险影响程度最大，合同计价形式变更对于费用风险影响程度最大。1.3风险应对方案及效果分析在完成风险评估后，应根据风险级别的不同采取不同的应对方案，具体如下：（1）高风险事件一：合同计价形式变更通常情况下，业主方希望通过固定总价计价模式减少建设难度和项目风险，而EPC总承包方愿意承担较多的风险，利用其管理能力实现更多的利润。双方的诉求通过总承包合同为主的一系列合同文件共同体现，并通过合同文件保持风险和利益之间的平衡。计价形式和工程范围、合同工期、合同价款等共同构成合同文件的核心内容，因此合同计价形式的变更势必会对项目本身产生严重影响。针对GW大学项目中遇到的合同计价形式变更风险，风险回避是推荐的风险应对方式，如此方式不可行，则应采用风险转移方式进行应对。在GW大学项目中，项目管理人员其实已识别了合同计价方式变更风险，认为如果采用新计价形式，会显著影响项目的收益，但在应对方式上存在侥幸心理，认为该方式属于业主违约，后续可提出相应的索赔，也获得了部分业主方给出的优先完成工程、完成后仍按固定总价合同的口头承诺，因此未正确采用风险应对措施。从该风险造成的实际后果来看，项目从开工至投产结算阶段累计只收到40%左右的合同款项，远低于合同约定的95%的结算款。目前，双方通过谈判最终同意按照原合同的计价方式进行支付，但此过程中消耗的人力物力已经让项目收益大打折扣。若在初期的风险管理阶段，通过风险识别和风险评估的结果制定风险应对计划时，采取风险回避方式，尽管会损失本项目的潜在收益，但可以避免此工程后续产生的费用风险以及带来的财务压力，前期的投入也可以通过工程预付款和索赔的形式获取一定的补偿。如公司决策层仍然认为应承担此总承包项目，不愿意采取风险回避，也应通过风险转移的方式，与业主方就相关内容签订补充合同，就计价方式调整的部分按新模式重新报价及合同谈判，让双方的责任和利益获得平衡。（2）高风险事件二：分包单位选择不当该风险是设计院开展EPC总承包项目的常见风险，在GW大学项目中，设计院作为EPC总承包商，对施工和勘测内容均进行了分包，而实际的执行情况也因分包形式和分包单位自身的不同有所差异。施工的分包单位为阳江当地施工企业，电力工程施工经验丰富，熟悉当地情况，在工程中与总包方和设计方配合到位，虽后期因结算问题产生一定的摩擦，但总体评价不错。勘测的分包单位为设计院长期合作的分包单位，现场勘测经验丰富，但由于此工程处于众多光伏扎堆投产前夕，勘测单位供不应求，导致本项目的具体勘测人员未能按照每一基塔都现场实测的要求进行勘测，造成部分线行不具备施工可行性，影响了设计和施工的进度安排。在此项目中，项目管理人员已识别出了此风险，并根据其风险级别制定了相应的应对措施。具体应对措施包括：合理运用考核体系，对施工单位和勘测单位进行了一定的激励和约束；在勘测问题出现后，立刻启动应急计划，组织设计人员和勘测人员重新现场踏勘，并发挥设计院作为总包方的自身优势，最短时间内提供新的设