河北某著名企业机制创新启动会

机制创新项目启动会河北某著名企业2002年1月16日2002-1-160©2002BySINOTRUST-KICKOFF

一、动员讲话霍总二、某著名企业及项目组介绍某著名企业合伙人、威远项目董事三、威远项目建议威远项目经理林海峰项目工作计划某著名企业相关项目经验简介项目成功关键因素今日议程2002-1-161©2002BySINOTRUST-KICKOFF

一、动员讲话威远董事长霍总二、某著名企业及项目组介绍某著名企业合伙人、威远项目董事三、威远项目建议威远项目经理林海峰项目工作计划某著名企业相关项目经验简介项目成功关键因素今日议程2002-1-162©2002BySINOTRUST-KICKOFF某著名企业是中国本土规模最大的专业咨询服务公司199219931994199519961997199919982000中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的民营咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的管理咨询公司中国第一个咨询业兼并案中国第一个有限合伙风险投资创业机构作为国内管理咨询也的唯一代表参加“中某著名企业业家论坛”首届年会作为国内第一家管理咨询公司获邀参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”第31次年会，事长入选“2001GlobalLeadersforTomorrow”北京某著名企业某著名企业上海公司某著名企业广州公司中德合资公司中美合资公司某著名企业香港公司某著名企业机构重组投资建Intranet兼并投行3人300人组建联盟20012002-1-163©2002BySINOTRUST-KICKOFF某著名企业的专业咨询人员都是富有企业管理实践经验的MBA2002-1-164©2002BySINOTRUST-KICKOFF北京某某著名企业董事长某著名企业光华管理学院客座研究员某著名企业经管学院总裁美国哈佛大学商学院EMBA南京工学院计算机科学系学士中某著名企业业联合会培训工作委员会委员某省市咨询协会常务理事1988年－1992年，国家对外经济贸1992年，辞职下海创办某著名企业具有八年经营管理和咨询经验，主持的管理咨询项目包括但不限于：－中国最大的汽车生产商之一的战略咨询－中国最大的摩托车生产商之一的战略咨询－中国最大的电视机生产商之一的战略咨询－中国最大的中央空调生产商的战略咨询－中国最大的空调生产商之一的战略咨询某著名企业公司合伙人----赵民2002-1-165©2002BySINOTRUST-KICKOFF－中国最大的洗衣机生产商之一的战略咨询－中国最大的冰箱生产商之一的战略咨询－中国最大的小家电生产商之一的战略咨询－中国最大的白酒生产商之一的发展战略咨询－中国最大的啤酒生产商之一的发展战略咨询－中国最大的建筑传输设备生产商之一的战略咨询－中国最大的民营通讯设备商之一的战略咨询－中国最大的复合肥生产商之一战略咨询某省市在某省市的红筹股公司的战略咨询－美国最大的某著名企业通讯公司之某省市场竞争战略咨询－美国最大的某省市公司之某省市场战略咨询－美国最大的环保科技公司之某省市场战略咨询－美国最大的航空电子科技公司之一中国区域发展战略咨询－美国最大的铸造公司之某省市场战略咨询－美国最大的电脑公司之一购并战略咨询某著名企业咨询创始合伙人----赵民（续）2002-1-166©2002BySINOTRUST-KICKOFF新加坡国立大学MBA首都经济贸经济学学士某著名企业公司高级经理、高级管理顾问中国国际航空公司人力资源专员北京外航服务公司客运部营销经理某民营体育用品公司人力资源咨询某国际贸某省市公司酒类新业务发展战略和管理体系咨询某著名某省市公司企业战略和管理提升咨询某著名运输工某省市公司企业发展战略和竞争力提升咨询某著名汽车公司销售人员管理咨询某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询某民营集团组织结构和管理提升咨询某省市级电力施工类企业人力资源咨询项目经验教育背景工作经历某著名企业咨询合伙人----2002-1-167©2002BySINOTRUST-KICKOFF

工商管理硕士(MBA)，某著名企业工学学士，哈尔滨工业大学工作经历

中某著名企业络评价中心，产业分析深某著名某省市场中心，宣传部东北电业管理局辽宁发电厂人事劳动部项目经验教育背景某民营房地产公司人力资源管理及组织结构设计咨询某民营体育用品公司人力资源咨询某民营集团管理体系咨询某省市交通运输工具组织结构咨询某摩托车公司营销体系咨询某摩托车公司采购体系咨询某汽车公司采购体系咨询某汽车公司配套体系咨询某著名企业咨询顾问简历----林海峰2002-1-168©2002BySINOTRUST-KICKOFF某著名企业管理顾问简历——MBA对外经济贸学士对外经济贸某某著名企业公司人力资源咨询某省市制造企业人力资源体系建设咨询某电力建设公司人力资源咨询某省市交通运输工具组织结构咨询某摩托车公司营销体系咨询项目经验教育背景工作经历某著名企业管理咨询顾问北京某管理咨询公司项目经理中国轻工业进出口总公司出口部经理2002-1-169©2002BySINOTRUST-KICKOFF

工商管理硕士，对外经济贸经济学本科，东北财经大学某著名企业大连分公司某著名企业某民营房地产公司人力资源管理及组织结构设计咨询某汽车公司人力资源咨询某手机公司销售渠道战略咨询某IT公司信用管理咨询某摩托车公司采购流程咨询项目经验教育背景工作经历某著名企业咨询顾问简历----赵晨2002-1-1610©2002BySINOTRUST-KICKOFF经过初步了解，我们认为威远的组织现状处于成熟或成熟后阶段，需要面对的是硬化危机成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创聚合规范化成熟成熟后(企业年龄)危机？组织规模大变革再发展成熟、稳定2002-1-1611©2002BySINOTRUST-KICKOFF预防和解决硬化危机的根本办法是进行制度创新和管理创新初创聚合规范化成熟成熟后(企业年龄)企业效率管理创新制度创新技术创新/品牌建设2002-1-1612©2002BySINOTRUST-KICKOFF

一、动员讲话威远董事长霍总二、某著名企业及项目组介绍某著名企业合伙人、威远项目董事三、威远项目建议威远项目经理林海峰项目工作计划某著名企业相关项目经验简介项目成功关键因素今日议程2002-1-1613©2002BySINOTRUST-KICKOFF企业背景某著名企业是某省市十大企业集团之一，某省市大型支柱企业，威远集团以生物工程、精细化工为主导产业，以建材、电器、医用电子为辅助产业，是集科、工、贸为一体并拥有ERP资源管理系统及Emerce电子商务系统的现代企业集团。威远集团的核心企业河北某著名企业成立于1992年6月。公司股票于1994年1月3日在上海证券交省市。1997年底公司进行资产重组，将公司主营方向调整到“以发展生物工程、精细化工产业为主导方向”上。其主营业务为生物工程，精细化工等高新技术产品，奠定了威远集团稳定、快速发展的基础。威远集团坚持产品经营和资本经营两轮驱动的发展方针，以生物工程、精细化工为主导，大力开发新型农药、医药中间体产品，以建立完善的销售渠道和进行广泛的广告宣传，确保集团稳定快速地发展。2002-1-1614©2002BySINOTRUST-KICKOFF挑战与问题目前，公司已经制定了较为明确并系统的企业发展战略，但“如何将公司战略目标与经营运作有效的结合在一起，进而有效的指导企业日常的生产经营运作”一直成为公司所面临的一大难题公司致力于探索组织机构的设置与先进的管理方法结合起来，从而确定科学、高效并适合于公司自身现状的组织结构与相应职能公司采用传统的以“职能管理”为核心的企业管理模式，企业管理层次重叠、职能存在交叉，部门运作效率低，管理费用居高不下员工观念相对守旧，人浮于事。建立合理的人力资源管理体系，特别是建立有效的绩效考评体系成为目前高层关注的重要议题就业、下岗等社会问题困扰企业实施管理变革公司快速的发展及来自于竞争的压力，对公司的管理体系提出了严峻的挑战，改进管理迫在眉睫基于以上背景，威远生化决定聘请专业的管理咨询公司，针对公司组织结构、绩效考评及薪酬激励体系和员工持股三个方面进行管理咨询，实施管理变革，进一步提高企业核心竞争能力2002-1-1615©2002BySINOTRUST-KICKOFF威远组织结构图威远集团河北威远化工厂河北威远建材厂河北某著名企业河北某著名企业医药事业部原药事业部农化事业部动保事业部建材事业部国际事业部新业务发展部研发中心财务部企业管理部董秘办（股份办）营销中心党、政、工、青2002-1-1616©2002BySINOTRUST-KICKOFF人力资源管理企业活动价值链的要求表明：人力资源管理和资本筹划同样是战略实施的重要保证企业活动价值链培训绩效考核员工发展报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量2002-1-1617©2002BySINOTRUST-KICKOFF1.威远管理诊断报告及组织结构调整方案2.威远中高层的绩效管理体系及关键绩效指标3.中高层薪酬结构设计方案4.富于激励效果的中高层员工持股方案项目目标与工作范围2002-1-1618©2002BySINOTRUST-KICKOFF项目实施步骤某省市场竞争的组织结构公司战略分析某省市场的核心流程管理诊断项目启动阶段一阶段二组织结构改革方案中高层管理人员绩效考评部门职能设计关键岗位职责设计阶段三薪酬管理体系设计绩效考评体系激励方案经营者持股完整方案关键营销人员关键技术人员中高层管理人员创业者持股方案实施操作方案关键岗位指中高层管理某著名企业老总、各个事业部负责人和集团总部管理职能部门部长2002-1-1619©2002BySINOTRUST-KICKOFF项目工作成果《企业管理诊断报告》《组织结构改革方案》《中高层管理人员薪酬管理体系》《中高层绩效考核体系》《经营者持股完整方案》阶段一某省市场的组织结构阶段三：中高层管理人员绩效考核阶段二：经营者持股完整方案2002-1-1620©2002BySINOTRUST-KICKOFF终期汇报项目时间安排：8周项目启动会某省市场的组织结构中高层管理人员绩效考评经营者持股完整方案中期汇报中期汇报第一阶段：3周第三阶段：2周第二阶段：3周2002-1-1621©2002BySINOTRUST-KICKOFF项目采取共同工作小组方式威远项目指导委员会威远项目TFT小组4人威远项目小组：3+1人霍丽君项目董事：项目经理：林海峰项目组成员：项目组成员：某著名企业--管理咨询顾问提供管理经验与咨询支持威远---项目TFT组全面参与双方高层领导下的联合项目组完成具体工作双方共同工作、共同制订方案、阶段性工作汇报项目报告的全面沟通理解与可执行2002-1-1622©2002BySINOTRUST-KICKOFF

一、动员讲话威远董事长霍总二、某著名企业及项目组介绍某著名企业合伙人、威远项目董事三、威远项目建议威远项目经理林海峰项目工作计划某著名企业相关项目经验与方法简介项目成功关键因素今日议程2002-1-1623©2002BySINOTRUST-KICKOFF信息来源:L公司所供资料及访谈L目前的计划制定流程混乱，该负责的没有负责，而不该全面负责的却要全面负责，结果造成计划过程效用很低总经理人力资源部财务总监行政总监下期预算计划预算标准表格计划目标要求预算计划起草其他部门汇总正式通知监控完成财务部编制计划审阅同意主管总监审阅计划汇总存档监控实施实施计划职责错位名存实亡介入太迟2002-1-1624©2002BySINOTRUST-KICKOFF某著名企业总经理人力资源/行政部人力资源组行政组秘书组质检部服装生产部鞋业技术部鞋业生产部供应部服装组鞋业组生产组工艺组综合计划组技术组成本核算组计划统计组现场管理组开发组计划统计组市场拓展组出口流程控制组生产定单组国际贸信息发展部开发中心销售部市场部财务会计部产品经理事业部SAP系统组零售MIS组行业信息分析组流程管理组OA系统组定单管理组产品设计组工艺组技术组销售组生产组市场推广组设计组资金管理组核算组管理会计组市场拓展管理组销售组客户管理组公共关系组市场调研组零售培训组整合传播组展示推广组专项产品经理组产品经理组公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键2002-1-1625©2002BySINOTRUST-KICKOFF岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据2002-1-1626©2002BySINOTRUST-KICKOFF绩效考评层次结构业绩考评50%态度考评20%能力考评30%考评总分计划完成考评10%KPI考评90%硬指标软指标直接领导打分跨级领导打分下级员工打分直接领导打分跨级领导打分2002-1-1627©2002BySINOTRUST-KICKOFFKPI指标确定过程某著名企业项目成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人KPI指标2002-1-1628©2002BySINOTRUST-KICKOFF信息发展部经理KPI组成表2002-1-1629©2002BySINOTRUST-KICKOFF信息发展部经理KPI说明表2002-1-1630©2002BySINOTRUST-KICKOFF信息发展部经理KPI软指标评分表表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分2002-1-1631©2002BySINOTRUST-KICKOFF信息发展部经理KPI软指标评分表表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分2002-1-1632©2002BySINOTRUST-KICKOFF信息发展部经理考核流程销售部拓展组收集新店上MIS数量整理备案根据计算公式打分信息发展部经理人力资源部总经理信息来源整理备案根据计算公式打分SAP系统提供SAP/NOTES宕机次数整理备案对报告打分安全信息季度报告整理备案对报告打分系统资源使用报告整理备案对报告打分流程合理性分析季度报告整理备案对报告打分行业分析体系建设季度报告提高系统安全报告系统资源使用报告流程管理季度报告行业分析体系建设报告SAP、NOTES系统宕机情况新店MIS系统数接受考评反馈2002-1-1633©2002BySINOTRUST-KICKOFF员工薪酬结构基本工资短期奖金计划正常员工福利高级人员的特别福利津贴长期激励计划员工收入激励模型2002-1-1634©2002BySINOTRUST-KICKOFF高层员工报酬模型某省市场：同行业经理人员收入水平企业所在地区收入水平企业员工平均收入水平企业外部环境因素：行业环境经济环境竞争环境企业经营成果：公司资产增值状况公司主要财务指标企业性质：规模大小行业性质企业竞争地位等报酬方案报酬构成：固定收入风险收入（奖金，股权激励）报酬水平风险收入比重经营者收入差异业绩评价标准方法支付方式其他综合考虑处罚条款经营者自身业绩考虑因素2002-1-1635©2002BySINOTRUST-KICKOFF高层员工持股制度的设计以企业战略为出发点公司总体战略年度计划执行业绩评估

薪酬发放

股权薪酬制度作为公司整体薪酬体系的一部分，必须以公司战略为出发点进行设计。战略规划、年度计划、考核体系、薪酬体系构成有机整体。年度计划是高层员工业绩评估的基础有了一个系统的关键业绩指标考核体系才能使薪酬机制真正实现其对业绩提升的作用和对股东价值的创造。合理的薪酬体系应该兼顾所有者与经营者之间的利益平衡，做到薪酬总额预算控制。合理的薪酬体系应该有合理的组成部分，包括基本工资、福利、奖金、股权激励等；同时相互比例合理，特别是与业绩挂钩的股权薪酬要占到总薪酬的相当比例，才能达到激励效果。2002-1-1636©2002BySINOTRUST-KICKOFF股东/公司的利益高层员工持股实施原则是各方利益的平衡其利益体现在：吸引和保留高质量人才；鼓励高层管理人员注重价值最大化和长期股东价值的创造，使高层管理人员的利益与股东利益挂钩；尽量降低薪酬的成本或对股票价值的稀释。高层管理人员利益其利益体现在：以最低的风险获得最高的收益；自身的努力成果能够得到应有回报；薪酬具有竞争力，至少达到同业平均水平以上。法律/政策要求这些要求包括：公司法对信息披露的要求；对公司股票交层经理持股的法律要求，例如股票回购，高层经理持股的限制；所得税上的考虑；防止国有资产流失的规定等。2002-1-1637©2002BySINOTRUST-KICKOFF高层员工持股计划受法律与相关政策的影响,同时也取决于企业自身战略与相关制度某省市企业而言,高层员工持股的实施不但要结合各项监管规定，同时也要结合某省市特点上市公司的特别规定，如：中国公司法规定中国公司不能回购自己公司的股票

中某省市场的特点，如：股票价格操纵，使得股权的行使偏离与公司业绩挂钩的初衷

对于国有企业性某省市公司，则还需要考虑国有资产管理的相关规定

因为关键人员对公司的成败影响重大。所以期权以激励关键人员为主；

个人的长远利益和公司的长远利益相联系；

个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩相结合；

根据激励与约束相对称的原则，个人也必须付出一定的成本，并承担一定的风险；

除了针