红塔辽宁某著名企业有限责任公司组织架构和人力资源咨询项目建议书－某著名企业0624

红塔辽宁某著名企业有限责任公司

组织架构和人力资源咨询项目建议书2004年6月24日和声明本项目建议书为某著名企业与红塔辽宁某著名企业有限责任公司（以下简称“红塔辽宁”）的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人： 高晓春-130，， 李伟-267，，重要说明该项目建议书基于我们对红塔辽宁需求提出的初步设想。这些初步设想是在对红塔辽宁极其有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合红塔辽宁实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合红塔辽宁的咨询方案。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录2003年，中国某著名企业行业取得了很大的发展，实现工商税利1600亿元以上，比上年增加200亿元，创历史最好水平全年卷烟产销量均达到17500亿支（3500万箱）以上，较上年增长3%左右卷烟产量烟叶生产在连续5年稳定的基础上继续保持了平稳发展，全国烤烟种植面积1438万亩，收购160万吨（3200万担）左右，控制在国家计划之内烟叶生产全年共出口烟叶14万吨，同比增长5.5%；出口卷烟177亿支，同比增长16%；实现出口创汇4.45亿美元，同比增长8%出口创汇烟机工业的新产品开发工作有了新的成果，新世纪制丝线项目已通过技术鉴定；明确提出了发展中式卷烟的战略性课题，制定了《中国卷烟科技发展纲要》，组织实施了一批有利于提高产品质量、降低有害成分的重大科技攻关项目，1项科技成果获国家科技进步二等奖，另有16项科技成果获得国家局科技进步奖新产品和科技进步但是由于历史原因，我国的某著名企业行业还存在很多问题，其中最为突某省市场分割，造成我国的某著名企业行业“大而不强”市场分割中国某著名企业行业实行垄断经营，垂直管理虽然地方某著名企业由国家专卖局统一管理，但实际某省市自行其事，地区封锁十分严重企业规模小管理、技术落后与国外大某著名企业集团相比，我国的某著名企业企业大部分规模小，分布散。在某著名企业专营专卖计划经济体制下，中国各地都发展了卷烟、烟叶企业和自有卷烟品牌，据统计，我国目前各个地区共有2200个卷烟品牌由于垄断经营和地方保护主义，我国的某著名企业企业整体竞争实力弱，企业的管理体系和技术研发能力落后，很多企业的产品质量低劣、浪费资源，某省市场竞争机制的要求另一方面，我国又是某著名企业消费大国，中国是世界上某著名企业消费量最大的国家，有近3.2亿的烟民大军！全世界烟民有11亿多其中发展中国家烟民占近80％中国是世界上香烟消费某省市场，每年消费的香烟达到1.7万亿支，抽烟人口有3.2亿，而且年增长300万人！而随着反吸烟运动在经济发达国家的深入人心，不少经济发达国家的某著某省市场出现了较大萎缩，于是跨国某著名企业巨头纷纷把目光锁定于本国某省市场，中国成为大家竞相某省市场虽然由于价格差别过大，目前外国烟某省市场的占有率只有约6%，但是WTO之后，情况将会发生重大变化，我国某著名企业行业将会直接面对跨国某著名企业集团的竞争为此，世界前三大某著名企业公司已经做好了大举进某省市场的准备。可以预见，这个在去年赚取高达300亿美元盈利的零某省市场的放开，势必对中国传统某著名企业专卖体制形成极大冲击力。所有这些表明，在不长的时间内，我国某著名企业行业将会直接面对跨国某著名企业集团强劲的竞争卷烟进口关税税率由此前的65%降低到25%，这不仅刺激进口大增，同时也大大降低了卷烟原料的进口成本。据了解，目某省市场上卷烟及其原材料、辅助材料的竞争明显加剧，国外优质烟叶与国产烟叶价格逐步持平，烟价格甚至低于国产名烟价格中国还将于今年底前取消针对外烟销售的“特种某著名企业专卖零售”，这意味着香烟零某省市场的大幅放开在严峻的竞争形势下，国家某著名企业专卖局开始着手实某省市场、大企业、大品牌”的发展战略，对某著名企业行业进行大力整顿按照资产一体化和适度规模经济的原则，组建三个生产规模为1000万箱至1300万箱的卷烟工业集团首先关闭年产10万箱以下的企业，再逐步兼并年产10万至30万箱的企业，将众多的某著名企业企业争取减少到50家，今后将只保留6～8家跨地区的某著名企业集团在今后5～10年内，至少要有一个中国卷烟品牌进入世界三大卷烟品牌行列；至少要有一个中国某著名企业工业集团进入世界500强在这样的指导方针下，2003年某著名企业行业的整合取得了积极成果，企业结构调整稳步推进2003年在全行业进某省市级某著名企业工商分开为突破口的管理体制，按专业化分工原则先后成立了16家工业公司市场环境明显改善，长期存在的地方封锁问题得到较大程度缓解，重点卷烟工业企业的发展特别是产销形势呈现良好势头由某省市场压力明显增大，有力地推动了卷烟工业企业组织结构调整。2003年共关停10万箱以下的小烟厂22家，联合重组的烟厂17家，是多年来某著名企业企业组织结构调整进度最快、效果最明显的一年。目前，全国卷烟工业企业由原来的185家调整到90家以内，其中95家10万箱以下小烟厂已调整关停了76家；原来224家挂杆复烤企业已关停207家。卷烟产品结构调整也取得明显进展，全国卷烟生产牌号由2001年的1049个减少到582个其中2003年底的两次大规模的企业重组尤为引人注目2003年11月3日国家某著名企业专卖局局长姜成康在上海宣布，将北京卷烟厂的全部产权无偿划拨给上海某著名企业(集团)公司。这样，北京卷烟厂与北京某著名企业公司实现工商分离，成为上海某著名企业集团的全资子企业。上海某著名企业是国内综合竞争力排名第一的某著名企业企业，在某省市场都具有某省市场竞争力，而北京卷烟厂尽管规模不大，其混合型卷烟的研制技术却在我国同行业中达到了领先水平，其“中南海”是我国混合型卷烟中的强势品牌。这次资产重组的意义在于用上海某著名企业某省市场运作经验来做大“中南海”，从而抵御外烟的进攻。京沪某著名企业业重组2003年12月22日，红塔辽宁某著名企业有限责任公司举行了成立的庆典仪式。新成立的红塔辽宁某著名企业有限责任公司，某省市某著名企业专卖局（公司）以营口、沈阳两厂净资产出资，占49%的股份；红塔集团以货币及其他资产出资，占51%股份红塔与辽烟的重组红塔与辽烟的重组是在国家“振兴东北”的大局势下，按照国家某著名企业专卖局某著名企业行业发展“大企某省市场、大品牌”总体战略部署的一种优势互补与强强联合红塔辽宁行业重点企业：红塔集团地方龙头企业：辽宁两厂资金、技术、品牌、设备等诸多方面的优势红塔集团拥有得天独厚的优质烟叶生产基地，可以为红塔辽宁某著名企业有限责任公司提供优质而充足的原料支持东北老工业基地振兴的战略机遇沈阳、营口两厂不断上升的发展势头辽沈庞大、规范的某著某省市场，以及辐射俄罗斯、朝鲜、韩国的便利边贸交通网络而对于中国某著名企业来说，红塔的北上辽宁成为某著名企业行业打破区域界限、实现企业跨区域联合的意义深远的事件之一。红塔辽宁某著名企业有限责任公司具有以下特点国有与股份制形式的混合南北企业文化的融合红塔辽宁某省市某著名企业专卖局（公司）以营口、沈阳两厂的净资产出资，营口、沈阳两个烟厂取消法人资格，成为生产点。同时某省市政府继续保留此前两个烟厂的税收分配。这是一种新的、比较特殊的管理模式，也是某著名企业行业改革过程中一个有意义的探索强势企业的互相联合红塔集团应该是中国某著名企业的排头兵，在全国36个名优卷烟品牌中，红塔就占了5个，仅“红塔山”一个品牌的价值就高达460亿元。红塔拥有资金、原料、技术、品牌等多方面的优势。而在辽宁，沈阳卷烟厂和营口卷烟厂近几年保持了利税水平年递增40%-150%的发展速度。“人民大会堂”、“蓝翎”已经成为企业的拳头产品红塔辽宁某著名企业有限责任公司要发展，要壮大，本质上必须尽快实施文化的整合，理念的渗透。在此次联合重组中，辽宁和红塔双方都表现出诚恳和大度的风范。双方能够把自己的想法谈透，互相理解，互相接纳，达成共识，还曾经出现了“互让股份”的现象，这就是成功的第一步新成立的红塔辽宁承载着很多人的厚望，可谓任重道远。但是由于某著名企业行业的高垄断性，造成某省市场化竞争程度低，卷烟生产企业的管理水平较为落后营口卷烟厂沈阳卷烟厂沈阳卷烟厂作为一个近百年的老企业，也曾经辉煌过，有着厚重的文化底蕴。但是，在技术、管理、设备以及思想观念等方面与先进企业还有很大差距，企业包袱比较沉重营口卷烟厂近3年的变化更是翻天覆地，实现利税从2001年的2.54亿，到2002年的6.3亿，再到2003年的10亿，实现了三级跳。但是，一走进营口卷烟厂，同样可以感觉到老国有企业的陈旧和厚重，生产设备的落后已经严重影响了营口卷烟厂的生产在这样的大背景下，面临中国加入WTO的形势，卷烟生产企业需要在六个方面实现观念的转变必须转变在计划经济时期所形成的“等、靠、要”的观念，不能再以生产作为企业经营活动的中心，要充分某省市场营销的价值，改变过去的“心在计划某省市场”的现象外向经营理念入世后，随某省市场某省市场对接，国际惯例将成为约束与规范企业行为的重要依据。加入游戏行列，必须遵守游戏规则，才能使游戏更有趣，否则将会被退出游戏遵从国际惯例理念市场的竞争主要是质量的竞争。产品质量好的企业在竞争中将不断发展，反之，将在竞争中淘汰。失去了地方和政府保护的某著名企业企业必须重视质量才能有长久的发展以质取胜理念企业为避免生产经营上的盲目性、片面性，亟需顺应国内外经济变化趋势并引导消费潮流。企业要逐步形成以创新为特色的企业精神超前创新理念在新的竞争环境下，人才竞争和流动是大势所趋。企业吸引人才的体制主要体现在有适合的岗位和具有吸引力的待遇。有了发展前景和合理的收入，有了对公平的认同感，可以吸引和留住更多的人才重视人才理念入世后，固然可以援引世贸组织的有关例外条款，对国内工业（行业）进行保护。但作为企业来讲，必须确立自强自立的观念。企业要苦练内功，把管理基础夯实，才能固本强体、迎接挑战自强自立理念体现在企业管理运营体系上，卷烟生产企业应该加强以下几个方面的职能，以全面提升企业的管理运营能力，建立现某省市场化的企业制度市场营销、品牌建设：某省市场观某省市场和消费者需求指导产品和生产生产质量控制：在某著名企业特种经营取缔后某省市场已出现供过某省市场饱和现状，只有拥有高、新、优质的拳头产品，才能形成企业强大的综合竞争力，使企业立于不败，保持持续、稳定的旺盛发展势头成本控制：以前的体制造成某著名企业企业经营无风险责任，这是高速度、低效益的主要原因。某著名企业企业应该利用现有基础，充分挖掘潜力，节约资金，提高资源的综合利用率，追求企业利润的最大化技术创新和改造：从主要依靠增加物质生产要素的投入，转到主要依靠科技进步和生产技术含量上来科学的人力资源管理，提高企业和员工的整体素质对于红塔辽宁来说，新公司刚刚成立，面临着以下一些亟需解决的具体问题品牌整合：在品牌整合的基础上，某省市场情况，进一步调整和优化品牌结构，引入红塔集团名优品牌，携手培育品牌形某省市场规模大，技术含量高、某省市场竞争能力，深受消费者欢迎的卷烟品牌，扩大品牌影某省市场占有率管理运营体系：营口、沈阳两厂在技术、管理、设备以及思想观念等方面与先进企业还有很大差距，企业包袱比较沉重。再加上红塔辽宁采取一种新的模式，这在某著名企业行业中还没出现过，所以，就出现了新旧管理体制的交叉和磨合。因而规范、加强公司的管理运营体系成为新公司面临的一项重要的任务人力资源管理：新公司成立后，管理运营体系会发生变化，人力资源管理也必然会进行调整。新的公司需要对原有的定岗定编、人员安排进行全新的审视，从人才整合的角度出发，重新构建人力资源管理的基础平台短期目标明晰红塔辽宁的发展战略，确定公司（包括总部机关和营口、沈阳两个烟厂）组织结构设计和管理流程设计方案对公司的岗位进行分析，确定定岗定编方案，并编写岗位职责说明书确定公司岗位竞聘上岗的原则和方案长期目标为公司的发展搭建科学合理的组织和人力资源管理平台通过加强人力资源管理，降低成本，提高公司的竞争力和盈利能力通过项目参与培养管理，尤其是人力资源管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队某著名企业希望能够通过本次咨询项目，解决红塔辽宁面临的这些组织和人力资源管理的问题，为公司在调整期的管理体系全面提升打下坚实的基础项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录本次咨询项目的思路分为以下四个主要部分明晰公司的战略体系明确公司总部的定位，以及对于各控股子公司的管理模式根据管理模式，确定公司总部与各子公司之间的责权划分战略明晰和公司管理模式设计定岗定编编制岗位说明书竞聘上岗原则和方案组织结构确定竞聘上岗的原则确定竞聘上岗的方案制定公司分流人员安置方案管理流程设计调整公司的组织结构制定部门职责岗位分析定岗定编编制岗位说明书首先是明晰公司的战略，并确定公司的管理模式明晰公司的战略体系明确公司总部的定位，以及对于各控股子公司的管理模式根据管理模式，确定公司总部与各子公司之间的责权划分战略明晰和公司管理模式设计定岗定编编制岗位说明书竞聘上岗原则和方案组织结构明晰公司的战略是建立公司管理运营体系和人力资源管理平台的前提和基础愿景使命战略目标体系实施方案和各业务单元发展策略企业文化和价值观企业发展战略体系构成战略规划内容战略目标体系公司年度各项指标构成，包括各项财务某省市场占有率等公司各业务单元组合战略和年度指标……战略实施方案实现战略目标的具体计划和措施，包括投资、技术改造、成本控制、管理提升等……各业务发展策略各业务单元的发展策略及实施方案等……示意明确公司发展战略之后，需要从中提炼出红塔辽宁的人力资源管理目标，以及对于营口、沈阳两个烟厂的管理和生产经营目标品牌管理目标对营口、沈阳两个烟厂的管理控制目标人力资源目标营口、沈阳两个烟厂的销售收入和成本目标战略目标示意在新的公司运营体系中，明确公司总部的定位，及其针对两个烟厂的集分权管理原则公司总部定位（财务管理？战略管理？操作管理？）营口、沈阳两个烟厂集权？分权？集分权结合的度？确定集分权程度的原则应遵循集权与分权相结合的原则实行绝对的集权或是分权都是不现实的集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式影响集权和分权程度的主要因素业务单元发展战略产品结构及生产技术特点环境条件企业战略企业规模企业管理水平和干部条件……在设计总部定位和公司集分权管理原则时，需要考虑红塔辽宁新的经营体系所面临的问题营口卷烟厂红塔辽宁沈阳卷烟厂公司总部对于两个卷烟厂的管理深度应该是怎样的？两个卷烟厂是否应该完全一致？从公司总部的角度，如何协调两个卷烟厂的资源和优势，以及红塔集团的资源和优势，最大限度地发挥协同作用？两个卷烟厂以前都具有独立的运营体系，如何把原有的体系纳入新的管理模式中，尽可能地实现平稳过渡？财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式示意然后确定总部对于两个卷烟厂的管理模式。根据子公司的业务特点和战略发展方向，公司总部对其的管理模式通常有以下三种确定公司的管理模式后，将具体进行公司管理权利的划分，从而明确公司总部的监控权，使监控权具体化管理模式——集分权的划分品牌、文化管理权战略规划权投资决策权物资采购权制度优化权财务控制权人事权业务控制权经营计划和费用预算权公司管理的9大权利划分公司总部与两个卷烟厂的管理权利划分示意图公司总部业务单元战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权示意较为集权的管理模式示意在项目的第二阶段，将设计公司的管理流程体系，并调整公司的组织结构战略明晰和公司管理模式设计定岗定编编制岗位说明书竞聘上岗原则和方案组织结构管理流程设计调整公司的组织结构制定部门职责管理模式内容差异职能式管理模式基于流程的管理部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系关注公司目标和客户需求，对部门之间的协作要求高时间标准一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程整合和优化工作衔接职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调组织体系金字塔型的层级命令控制体系以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系由于流程化管理模式某省市场反应速度、部门之间的协作和效率，更多公司致力于由职能式的管理模式转变为流程化的管理模式根据公司的管理模式和集分权划分情况，设计公司的管理流程1、根据公司总部的职能，确定管理流程清单2、绘制管理流程3、与公司有关人员进行沟通，根据反馈意见进行修改，并定稿1.1根据集分权划分，总结公司总部的核心管理职能1.2根据核心管理职能，确定流程清单设计管理流程的要素匹配性（与战略是否匹配）竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）流程流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求等）是否具有竞争力？要素释义流程设计符合六大要素某著名企业管理流程举例适用范围：本流程适用于公司投资决策委员会议事过程中所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范公司投资决策委员会议事过程，特别是明确各部门在该过程中的职责执行部门：项目申请单位、公司计划资金部、各业务主管部门、投资决策委员会、审计部门关键控制点：4.1客观性：对投资项目的可行性研究和经济评价工作要本着客观、科学的原则来进行，力求客观公正4.2及时性：对投资项目的可行性研究的审议要迅速、高效，某省市场机遇，获取较高的投资回报率4.3谨慎性：对投资项目的审议要本着谨慎的原则，力求降低风险，获取较高的投资回报率本流程的管理者为公司计划资金部

投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）流程编号

版本号

项目生效日期修改版本编制人：

计划资金管理流程——投资决策委员会议事流程

失效序号序号日期举例主要步骤责任者具体操作1项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位提出投资项目可行性研究报告和经济评价报告，以及其他投资项目文件和资料，报计划资金部审核2计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部审核项目申请单位提出的投资项目可行性研究报告和经济评价报告，报投资决策委员会3投资决策委员会投资决策委员会召开审查会议4计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部负责整理会议纪要，报投资决策委员会主任审核、签发5项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位根据会议决定，落实会议决定要求事项，修改完善报审文件和资料，报计划资金部和投资决策委员会6计划资金部：投资管理规划岗位需上报国家主管部门批准的项目，投资决策委员会同意后，由计划资金部负责上报，并跟踪催办，对进展情况和结果及时向主管领导汇报7计划资金部：投资管理规划岗位投资项目被批准后，由计划资金部负责拟文批复8项目申请单位：主管副总经理对批准实施的项目，由项目申请单位负责执行，并严格做好项目进度、质量和费用的三大控制。在项目竣工后3个月内，项目执行单位负责编制项目决算及总结，上报业务主管部门和计划资金部9行政管理部：纪检监察岗位审计部门进行项目竣工审计，并将所有文件存档投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）流程编号

版本号

举例项目申请单位计划资金部业务主管部门审核投资决策委员会召开审查会议会议记要审核签发根据会议决定，修改完善报审文件和资料，落实会议决定要求事项督促检查督促检查国家主管部门/总公司审核审核是否需上级批准审核批准拟文批复是否执行项目竣工决算及项目总结审核审核行政管理部项目竣工审计存档存档可行性研究报告投资项目经济评价投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）流程编号

版本号

举例下一步将调整公司的组织结构。主要分为以下几个工作步骤组织调整将遵循以战略导向为核心的一系列基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施同时需要考虑公司总部的定位、对于两个卷烟厂的管理模式对于公司总部组织体系提出的职能要求品牌管理权利对于两个卷烟厂负责人的考核激励权利公司战略管理权营销体系管理权利公司总部定位/公司管理模式……公司流程和制度优化权公司企业文化建设以这些职能要求为基础，提出公司总部的职能部门设置方案互动型各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色 非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户流水线型客户合伙型客户具体到职能部门的设置，某著名企业将根据红塔辽宁的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计对于营口、沈阳两个烟厂来说，将根据总部的定位、管理模式和组织职能，对其的职能进行修改，从而对组织结构进行相应的调整红塔辽宁（定位、管理模式、职能、组织结构……）营口卷烟厂：增加或减少部分职能加强或弱化部分职能沈阳卷烟厂：增加或减少部分职能加强或弱化部分职能营口卷烟厂组织结构调整方案沈阳卷烟厂组织结构调整方案组织结构调整后，某著名企业将对公司总部各部门的部门职责作出清晰的说明和界定部门职责示意主要职能：1. 为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。2. 财务预算与核算管理2.1 负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2 负责会计核算工作；2.3 负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；2.4 参与制定公司财务考核指标。3. 资金计划管理和资金支出管理3.1 公司资金的调度，合理安排资金的使用；3.2 负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；3.3 对资金计划的执行情况进行监督和控制。4. 实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计4.1 财务报表及会计科目明细表的编制；4.2 有关收入的单据审核及账务处理；4.3 各项费用支付审核及账务处理；4.4 应收账款账务处理；4.5 负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和管理报表，并向有关部门上报统计资料；4.6 进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。5. 税收和保险工作5.1 协调与税务、银行等部门关系；5.2 办理公司保险业务。6. 固定资产和物资的管理工作及账务处理6.1 负责固定资产的清查盘存工作；6.2 负责库存核算情况的汇总分析。7. 负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。8. 承办公司领导交办的其他工作。部门名称财务部部门负责人财务部部长直接上级 总经理编写日期 编写部门以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲职责重叠职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责缺失在项目的第三阶段，将在岗位分析的基础上，确定公司定岗定编方案，并编制岗位说明书战略明晰和公司管理模式设计定岗定编编制岗位说明书竞聘上岗原则和方案组织结构岗位分析定岗定编编制岗位说明书项目第三阶段的步骤1.部门职责和主要工作内容2.初步岗位设置方案3.工作内容和工作量分析4.岗位设置方案调整，定岗定编5.总结岗位职责和任职资格6.编制岗位说明书首先是根据部门的职责和工作内容，确定初步的岗位设置方案财务部主要职责和工作内容财务部相关制度流程的优化公司与财政税务银行的关系处理参与公司年度经营计划的制定负责公司全面预算的制定负责公司全面资金管理负责公司成本管理与分析负责日常的会计记录负责固定资产管理负责各项会计凭证的管理处理与其他部门或单位资金往来负责公司员工工资的发放负责对公司财务状况进行定期分析进行财务预测为项目提供可行性参考定期编制公司各类财务报表财务部经理岗财务分析岗会计岗出纳岗凭证管理岗财务部工作岗位示意然后针对初步设置的岗位，根据不同岗位的特点选择岗位分析方法，分析每个岗位的工作内容和工作量岗位分析方法工作资料分析法任务清单分析法时间序列分析法工作内容语言描述分析管理职位描述问卷法工作日志分析法决策表分析工作活动流程分析任务清单法是将岗位工作活动中所有的工作任务逐一列出，让被调查者结合专家确定前后顺序、重要程度或困难程度、花费时间等等工作内容重要性排序耗费时间排序明确工作分析信息的使用目的

建立信息收集的类别和范围

建立工作分析的组织系统

选择信息源

工作名称分析

工作任务分析

工作职责权利分析

工作关系分析

工作强度分析

工作环境分析

任职者必备知识分析

任职者必备经验分析

示意工作研究分析工作任务清单（简单部分）岗位分析方法之一：任务清单分析时间列分析：根据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各任务的轻重与关系的方法事件类别花费时间（分钟）发生次数打字、复印、装订等电话寻找档案等接受指令等发出指令和计划处理来信、文件找人写材料4222272118138758524211示意岗位分析方法之二：时间列分析使用大量描述性的语言对工作内容、工作要素进行描述并揭示其间的关系，但大量的语言描述一方面需要对工作研究、分析专业及语义学了解的专家，同时需要红塔辽宁的业务专家，操作难度较大，某著名企业项目组认为工作内容语言描述只能作为辅助研究手段语句描述要点（部分）1、尽量使用主动句例：打扫工作完成后注意清洁工具2、一项任务叙述中、只能包含一个行动和一个目标例：检查信件、包裹（错误）检查信件，检查包裹3、尽量使用定量化语句例：推250公斤左右的手推车岗位分析方法之三：工作内容语言描述分析流程图：以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向；通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位开始步骤一步骤二步骤三结束措施一措施二措施三完成完成完成完成未完成未完成未完成未完成流程图一般形式示意岗位分析方法之四：工作活动流程分析决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究条件条件AYYNY条件具备条件BNNYN条件不具备行动对策对策一3

按顺序好进行工作对策二

4对策三

2

对策四1

示意一般性决策表岗位分析方法之五：决策表分析工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的公‘内容与工作过程，然后经过归纳分析。达到工作分析目的的一种方法示意工作日志填写说明1、请在每天工作开始前将工作日志放到手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一天工作结束后一并填写2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动以保证信息的完整性3、请提供真实的信息、以免损害您的利益4、请注意保留、防止遗失感谢您真诚的合作！岗位分析方法之六：工作日志分析法管理职位描述问卷调查法是比较通用的管理职位工作分析、研究方法，利用类似工作清单的方法进行208项的分析MPDQ的13个基本工作因素：1、某省市场和财务计划；2、人事协调3、控制；4、产品和服务责任5、公众和顾客关系；6、高级咨询7、行为主动；8、财务计划批准9、职能服务；10、监督11、工作复杂性及压力；12、高级财务责任13、广义人力资源职责示意岗位分析方法之七：管理职位描述问卷法工作资料分析法是在工作研究分析的成本和条件受到限制的情况下所采取的，也可以成为其他工作研究手段的有力补充；是对原由资料文件的分析，得到任职资格等的初步条件资料分析法的优缺点：1、资料分析法优点分析成本较低，工作效率较高能够为进一步工作研究分析提供基础资料、信息2、资料分析法的缺点一般收集到的信息不够全面，尤其是变化比较快的企业往往无法收集到有效的、及时的信息一般不能单独使用，要与其他工作研究分析方法结合使用示意岗位分析方法之八：工作资料分析法根据岗位分析的结果，对部分岗位进行调整岗位调整岗位分拆新增岗位岗位合并岗位撤销……岗位调整后将最终确定各部门岗位的设置，并确定各岗位的定编方案本次咨询项目定岗定编工作范围1.红塔辽宁总部各部门的岗位设置和编制2.营口卷烟厂各部门的岗位设置和编制3.沈阳卷烟厂各部门的岗位设置和编制目前岗位15－20个目前干部岗位100个左右，工人岗位400个左右最后，将总结各岗位的职责和任职资格岗位分析总结岗位的职责

岗位任职资格要求岗位的名称、地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等

要求在本岗位工作的员工应具备的资格条件，如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考并编制岗位说明书。岗位说明书举例《岗位说明书》中的任职资格包括以下三个部分本科或以上学历；营销、管理，或相关专业。学历与专业五某省市场营销工作经验；三年以上大型或外资企业中高层管理背景；优先考虑有相关工作经验者。工作经验具备战略眼光，思路清晰，极强的营销规划能力；极强的国际营销组织能力；某省市场策划某省市场活动组织能力；销售组织和渠道开发能力；某省市场营销理论；良好的协调能力、决策能力、计划某省市场应变能力、文字表达与口头表达能力。关键能力示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考在确定了公司的定岗定编方案之后，根据红塔辽宁全员竞聘上岗的指导思想，某著名企业将在第四阶段为公司设计竞聘上岗的原则和方案。战略明晰和公司管理模式设计定岗定编编制岗位说明书竞聘上岗原则和方案组织结构确定竞聘上岗的原则确定竞聘上岗的方案制定公司分流人员安置方案首先确定红塔辽宁竞聘上岗的原则全员竞聘公平、公正和公开标准明确、程序规范、竞争公平……然后制定竞聘上岗的方案成立竞聘上岗领导小组公示竞聘上岗的岗位确定竞聘人员名单包括岗位职责、任用条件、竞聘标准设计竞聘上岗的内容和流程组织实施公布竞聘结果，根据结果任用人员其中的重点是针对不同岗位的特点，设计竞聘上岗的方式和内容竞聘方式和内容民主评议笔试演讲面试360度评价……举例：某著名企业为某客户制定的竞聘方案竞聘上岗的文件体系竞聘上岗的笔试试题及参考答案竞聘上岗的面试试题竞聘报名表竞聘评分表群众评议表……最后，某著名企业将为公司没有竞聘到工作岗位的分流人员设计安置方案分流人员分类设计分流人员安置方法分流人员安置实施方案学习、培训再上岗买断工龄有组织地进入其他就业领域……项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录阶段一：工作步骤主要工作步骤:项目启动项目启动会明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容明晰公司战略明确公司发展战略目标明确公司战略目标体系，重点是对营口、沈阳两个烟厂的管理控制目标和人力资源管理目标明确公司总部的定位确定针对不同子公司的集分权管理原则根据子公司的业务特点和战略发展方向，明确公司总部对其的管理模式确定公司总部与各子公司之间的责权划分明确针对各子公司，公司总部的管理权利划分制定针对各子公司的管理权利方案根据项目进展情况可能进行调整项目启动明晰公司战略明确公司总部的定位确定公司总部与各子公司之间的责权划分阶段一：主要工作成果工作成果项目启动会资料公司战略明晰和管理模式报告根据项目进展情况可能进行调整阶段二：工作步骤主要工作步骤:管理流程设计根据公司总部的职能，确定管理流程清单绘制管理流程与公司有关人员进行沟通，根据反馈意见进行修改，并定稿调整公司的组织结构确定组织结构调整原则明确公司总部的定位和对于子公司的管理模式对于公司总部组织体系提出的职能要求制定公司组织结构调整方案将根据总部的定位、管理模式和组织职能，调整营口、沈阳两个卷烟厂的组织结构进行相应的调整制定部门职责编制各部门的部门职责管理流程设计调整公司的组织结构制定部门职责阶段二：主要工作成果工作成果公司管理流程报告公司组织结构调整报告公司部门职责报告根据项目进展情况可能进行调整阶段三：工作步骤主要工作步骤:岗位分析总结各部门的主要工作职责和工作内容确定岗位的初步设计方案对各岗位的工作内容和工作量进行分析定岗定编根据岗位分析的结果，确定岗位设置方案针对每个岗位，设置岗位编制方案编制岗位说明书总结各岗位的职责和任职资格编制岗位说明书岗位分析定岗定编编制岗位说明书阶段三：主要工作成果工作成果公司岗位分析和定岗定编方案公司岗位说明书报告根据项目进展情况可能进行调整阶段四：工作步骤主要工作步骤:确定竞聘上岗的原则确定公司竞聘上岗的原则和范围确定竞聘上岗的方案：确定竞聘上岗的流程针对竞聘上岗流程中的主要节点提供具体方案，如竞聘的方式和内容制定竞聘上岗方案制定公司分流人员安置方案对分流人员进行分裂针对不同类别的分流人员的特长和要求，设计不同的分流人员安置方案分流人员安置方案的实施建议确定竞聘上岗的原则确定竞聘上岗的方案制定公司分流人员安置方案阶段四：主要工作成果工作成果公司竞聘上岗方案公司分流人员安置方案项目提交成果汇总提交文件阶段一项目启动会资料公司战略明晰和管理模式报告阶段二公司管理流程报告公司组织结构调整报告公司部门职责报告阶段三公司岗位分析和定岗定编方案公司岗位说明书报告阶段四公司竞聘上岗方案公司分流人员安置方案整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）

*注：在项目进行过程中，某著名企业将根据公司和项目需要，提供2次（内容待定）相关培训。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性项目成果的可行性成果执行的持续性某著名企业认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：项目董事和总监二名项目经理一名项目成员三名支持人员按项目要求配置*2某著名企业红塔辽宁*1待定待定待定待定*注：1、配备红塔辽宁项目人员的目的：协助某著名企业项目组与公司人员进行沟通；利用公司人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助某著名企业项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在某著名企业。项目小组人员构成总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调沟通

至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事项目人员职责注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整共14周1项目启动第一阶段汇报项目时间安排第二阶段汇报终期汇报明晰公司的战略体系明确公司总部对于各控股子公司的管理模式确定公司总部与各子公司之间的责权划分234567891011121314管理流程设计调整公司的组织结构制定部门职责岗位分析定岗定编编制岗位说明书制定公司分流人员安置方案第三阶段汇报阶段一阶段二阶段三阶段四项目报价本咨询项目的报价在双方就项目内容和范围达成一致，并经客户方确认之后，某著名企业将提供详细的咨询项目报价单项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录案例一：某著名企业有着丰富的人力资源咨询经验，某著名企业曾为国内最大的体育用品公司－LN公司提供人力资源管理的全面解决方案

LN为国内领先的体育用品企业，年销售额在7亿元以上，现有员工约280人，公司经营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国，并已经进某省市场。某省市场中占有较大的份额，再行业中享有良好的声誉。

LN现在所面临的问题：随着企业的快速发展，员工的观念与认识不能适合企业发展水平；企业的协作和分工效率不高，企业部门之间存在严重的工作沟通障碍；企业制度建设需要加强，企业控制的制度化与规范化不足；在人力资源管理的过程中，也存在着一些问题，企业培训方向不明确，培训计划随意，不能很好符合企业经营的现实要求；员工发展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气；在考核和激励方面的工作做得不能满足企业的发展现状，企业的激励政策偏向于少奖多罚，正面引导不足。某著名企业人力资源项目组所做的工作首先某著名企业结合企业特点和现状提出了流程调整方案；在流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责,编写了总监、部门经理和关键岗位的职务说明书。设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系OA化，保证有效实施；帮助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构；帮助客户补充完善了其他人力资源制度，包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训等。客户对本次人力资源项目的评价本公司是国内体育用品行业的优秀企业。不断提高和保持员工效率是保证实现公司国际化和专业化的发展目标的重要工作。为此我们选择了某著名企业管理咨询公司进行人力资源管理的咨询规划。某著名企业的管理顾问为公司组织建立了全面的工作描述体系、绩效考评体系，提出了薪酬结构调整、员工职业生涯设计、人力资源管理流程、企业整体运作流程、沟通和文化建设等方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和有效实施，某著名企业的管理顾问还对员工进行了相关的管理培训。某著名企业顾问们勤勉敬业、一丝不苟，工作成果丰富具体，具有很强的可操作性，充分表现出了应有的专业水平和敬业精神。同时，咨询过程本身也对公司的管理工作产生了巨大的促动作用，成效显著。我们对某著名企业企业管理咨询公司顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢！案例二：某著名企业曾为某著名家电企业提供绩效考核与薪酬体系建设项目咨询方案项目概况：客户为是专业设计、生产、销售房间空调器及家用小电器的大型企业，是某某省市公司直接控股的独资公司，创建于1993年4月，于1994年4月18日建成投产。厂区面积9.33万平方米，建筑面积共达8.5万平方米，其中主厂房建筑面积达5.6万平方米，固定资产总投资为5亿元人民币，1997年成为全国空调行业十大知名品牌之一。现有员工1800人，其中工程技术人员210人。客户关键问题：原考核体系缺乏对中层的考核；考核目的不明确，缺乏明确的导向意义；考核指标不全面，仅有成本费用的考核；考核标准以主观评分为主，缺乏客观的评分标准；考核没有和薪酬挂钩，考核结果无激励作用；薪酬结构单一，起不到应有的激励作用。某著名企业项目组所做的工作某著名企业解决方案：明晰公司战略的前提下，在对公司各部门部门职责、业务流程充分了解的基础上，设计绩效考核和业绩指标体系；结合公司实际，重新设计公司薪酬结构及薪酬与考核挂钩方案,使部门经理及普通员工的薪酬充分与自身业绩和公司整体业绩相挂钩，使员工薪酬发挥应有的激励作用；完善公司薪酬制度，针对研发和出口业务部门设计专项激励方案，取消两个部门员工的效益奖金，其收入主要与业务量和项目研发的效率效果相联系，激发业务人员和研发人员的积极性，增强企业发展的推动力和拉动力。某著名企业培训与服务：结合实际情况，组织了两次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证；作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。客户对此次咨询项目的评价某著名企业顾问在工作中勤奋进取，尽职尽责，在和客户充分沟通的基础上善于结合客户具体情况提供切实可行的个性化、可操作的解决方案，表现了出色的专业水准。

项目概况：

我们的客户是中国领先的换热器制造企业，过去企业已经积累了一定的管理基础。为了寻求更大的发展，客户邀请某著名企业管理顾问公司为其进行管理咨询服务，帮助企业完善自己的管理体系，谋求企业管理的规范化和企业的进一步发展。案例三：某著名企业曾为湖北某换热器器制造企业提供管理咨询服务1、企业业务流程不够合理，企业运营效率低下；2、组织结构设置存在严重的因人设职现象，企业缺乏规范的管理体系；3、企业现有的员工素质无法适应企业快速发展的需要。

客户关键问题：某著名企业解决方案：１.对公司现有的主要业务流程进行了梳理和优化，提高了企业的运营效率；２.提出了新的组织结构设置方案，并明确了各部分的职责；３.为企业提出了新的管理模式，并制定了相关的管理制度；４.协助企业理顺了新的战略框架，为企业下一步发展奠定了基础。企业已经按照某著名企业的方案调整了组织结构，同时新的管制度体系已经开始运作，并取得了较好的效果。１.为企业进行了人力资源管理以及领导方式和技能的培训；２.协助企业完成了方案的实施工作，确保方案的顺利实施；３.为了确保项目的顺利实施，项目组与客户坚持长期的跟踪服务，帮助客户解决实施过程中遇到的问题。项目成果:某著名企业培训与服务：某著名企业管理顾问以其严谨的工作作风，专业的工作技能，帮助本公司理顺了业务流程，设计了适合公司发展的组织结构，明确了各自的部门职责和岗位职责，并针对公司的实际状况明晰了各层管理者的定位和各自的沟通体系，重新设计了科学的绩效考核体系和薪酬体系。在提供咨询方案的同时，某著名企业顾问做了大量的实施协助工作和培训工作，全面提升了公司的管理水平和管理人员的管理理念。通过这次某著名企业管理顾问公司进行的管理咨询，为我公司的进一步发展奠定了坚实的基础。客户对于本次项目评价项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录创立于1992年的某著名企业现有500多名全职员工，是中国成立时间最早、规模最大的咨询公司之一；某著名企业总部位于北京，在上海、广州设有分公司。某著名企业致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、教育培训服务、中高级人才甄选服务等。某著名企业已获得亚洲开发银行和世界银行的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认某省市公司独立董事资格。某著名企业管理顾问公司简介中国第一家专业商业风险咨询公司中国第一家在香港开设子公司的咨询公司中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资的咨询公司中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司某著名企业在中国管理咨询业界创造的“第一”时代管理创新的推动者复杂管理问题的解决者东方管理方法的创造者现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者优秀管理人才的培育者帮助中某著名企业业争创一流，建立持续发展核心优势某著名企业管理顾问公司的使命和宗旨某著名企业管理顾问公司的定位和特色客户导向：立某省市场和政策环境，针对性地发现和解决客户的实际问题。

1结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案的实施提供多种形式的支持。

2价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值的最大化。

3吸收西方现代管理精华深入中某著名企业业变革一线做中国管理咨询的实践派

定位特色某著名企业管理顾问公司的核心竞争力品牌（Reputation）：持续增长的品牌价值R知识（Intelligence）：厚实缜密的知识管理I人才（Staff）：忠诚高效的人才团队S执行（Enforcement）：脚踏实地的执行精神ER-I-S-E某著名企业管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验某省市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，某著名企业对中某著名企业业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，某著名企业站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果