华翔项目启动会

0辽宁华翔集团

集团管理与子公司绩效管理项目启动会

2004年12月2日1启动会议程一、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议开始··二、辽宁华翔项目负责人动员讲话·

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·华翔集团总裁，三、项目背景和某著名企业公司介绍·

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·某著名企业项目董事，樊晓熙四、项目计划与安排·

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·某著名企业项目经理，五、辽宁华翔项目工作组介绍

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·辽宁华翔项目经理，六、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议结束

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·2启动会议程一、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议开始··二、辽宁华翔项目负责人动员讲话·

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·华翔集团总裁，三、项目背景和某著名企业公司介绍·

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·某著名企业项目董事，樊晓熙四、项目计划与安排·

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·某著名企业项目经理，五、辽宁华翔项目工作组介绍

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·辽宁华翔项目经理，六、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议结束

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·3公司为什么推行这个项目公司目前的现状公司推行集团管理与子公司绩效管理项目的初衷公司决定项目合作方的决策过程公司推行集团管理与子公司绩效管理项目会给公司带来的竞争优势公司推行集团管理与子公司绩效管理项目对各层人员的要求4启动会议程一、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议开始··二、辽宁华翔项目负责人动员讲话·

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·某著名企业项目董事，樊晓熙四、项目计划与安排·

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·某著名企业项目经理，五、辽宁华翔项目工作组介绍

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·辽宁华翔项目经理，六、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议结束

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·5中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年增长了170%1996年2002年2002年民营从业人员比1996年增长了150%2936万1996年2002年2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局6但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中，普遍地某省市场、管理、技术人才和资金等问题，其中管理问题尤为突出民营企业管理中的普遍问题主要问题管理体制寻求突破战略能力成为缺憾核心能力难以维续人才建设目光短视问题描述爆发时期解决方案家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制7某著名企业认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段发展阶段转型阶段成熟阶段管理提升的关键阶段8随着企业规模的不断扩大，如同其他民营企业一样，华翔集团要实现跨越式的发展，全面管理体系提升是关键全面管理体系由企业运营流程、组织结构和管理制度体系组成。战略监控体系是在企业运营过程中监控各部门、各岗位目标实现情况的体系，主要通过绩效考核以及薪酬体系（属于人力资源管理范畴）实现。人力资源管理平台包括符合企业发展阶段的人力资源规划、绩效考核与薪酬体系、员工职业发展及培训体系等。战略目标运营流程组织结构人力资源管理平台岗位分析、评估管理制度体系全面管理体系战略监控体系9某著名企业将协助客户，通过具有针对性的管理诊断，达到以下目标：了解集团母子公司管理模式存在的问题；调查集团组织结构和管理流程存在的不顺畅结点；找出集团绩效考核体系存在的症结,明确集团总裁、副总裁之间，与子公司总经理之间的责权利划分，建立科学的子公司经营业绩考核指标；探究集团薪酬管理体系的不合理地方，建立合理的集团与子公司高级管理人员的监督与激励机制10创立于1992年的某著名企业现有500多名全职员工，是中国成立时间最早、规模最大的咨询公司之一；某著名企业总部位于北京，在上海、广州分公司。某著名企业致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、金融服务咨询、教育培训服务、中高级人才甄选服务等。某著名企业已获得亚洲开发银行和世界银行的正式咨询资格，多名合伙人和高级经理拥有证监会认某省市公司独立董事资格。某著名企业管理顾问公司简介11某著名企业管理顾问公司的团队

某著名企业管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。海外商学院34%某著名企业22%某著名企业4%其他15%某著名企业11%某著名企业7%对外经贸大学7%12某著名企业管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化和业务流程等多个方面13某著名企业的经验分布于各行各业14某著名企业管理顾问公司的优势某著名企业管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验某省市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，某著名企业对中某著名企业业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，某著名企业站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。某著名企业管理顾问公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验某省市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、某省市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案15某著名企业管理顾问公司的定位和特色客户导向：立某省市场和政策环境，针对性地发现和解决客户的实际问题。1结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案的实施提供多种形式的支持。2价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值的最大化。3吸收西方现代管理精华深入中某著名企业业变革一线做中国管理咨询的实践派定位特色16某著名企业项目团队介绍项目董事：樊晓熙某著名企业管理顾问公司合伙人，人力资源咨询中心总经理。某著名企业MBA，某著名企业工学士。在中国有着近10年管理工作和管理咨询的经验，在园区战略、组织管理、部门和岗位设计、园区绩效考核体系和薪酬激励体系、营销管理等方面具有丰富的实践经验，主持和参与的管理咨询项目十几个。专业领域涉及：公司战略、业务流程重组、战略性的组织和人力资源等。涉及行业包括房地产、投资、通讯、酒业、IT、家电、电力、日用消费品等。管理咨询的经验包括但不限于：某房地产投资园区战略和组织咨询，某某省市公司战略和人力资源咨询，某高新技术投资公司人力资源咨询，某著名白色家电园区营销管理咨询，某连锁经营园区战略咨询，某酒业公司营销战略咨询，可口可乐公司销售系统专业研究，电力系统多元化战略研究制定等。曾就任于国家电力公司人力资源部，中国电力园区联合会，北京电联实业开发总公司多次参与国内各种经济论坛和年会，多次应邀在相关大学、商学院、知名园区进行演讲，曾多次为众多知名园区提供培训，培训经验包括但不限于：公司战略、人力资源、园区文化等。17某著名企业项目团队介绍某著名企业管理顾问公司咨询顾问。某著名企业MBA，北京交通大学工学学士。曾先后担任某国内著名保险公司北京分公司部门经理，北京某知某省市场研究中心管理咨询部副某著名企业项目经理；加入某著名企业后，曾参与多个大型战略、管理提升、人力资源咨询项目，8年以上企业管理和多年的管理咨询实践经验。咨询经验包括但不限于：河南某大型冷器制造企业绩效管理提升和薪酬体系设计咨询，内容包括人力资源流程梳理、中长期组织结构设计、绩效考核和薪酬体系设计等；北京某经济管理学院战略和人力资源项目的咨询，内容包括发展战略和战略目标、组织结构梳理和基本管理制度完善、管理模式、组织机构设计和财务控制体系、绩效考核和薪酬体系设计等；北京某大型通讯制造企业人力资源管理咨询，内容包括绩效考核和薪酬体系设计、管理层和技术骨干股权激励及员工福利保障计划等；内蒙古某大型棉纺织集团人力资源管理咨询，项目内容包括企业价值观与企业文化建设方案设计等。项目经理：18某著名企业项目团队介绍某著名企业管理顾问公司咨询顾问。上海某著名企业MBA，某著名企业电子工程和应用数学双学士。曾先后担任上海某电脑公司某著名企业PC的营销策划项目经理，中国某著名企业在北京、上海、河北、福建等地的CDMA网络建设工程项目经理，阿尔卡特某著名企业交换中心新版本软件开发和技术转移工作成员；加入某著名企业后，曾参与多个大型战略、管理流程、人力资源咨询项目。咨询经验包括但不限于：上某著名企业的管理体系提升咨询，项目内容包括管理诊断与战略明晰、集团管理模式与组织结构设计、核心管理制度流程的优化等；某石油仪器制造企业的全面提升咨询，项目内容包括业务和管理流程优化、管理制度、发展战略、组织结构、人力资源管理等；某超大型某著名企业企业的全面提升咨询，项目内容包括企业战略规划、流程优化和管理制度等；上海某电脑公司某著名企业PC的营销策划项目等。项目19某著名企业项目团队介绍某著名企业管理顾问公司咨询顾问。某著名企业文化产业管理硕士，浙江大学经济管理学士。曾先后担任某著名企业咨询顾问，北京某著名企业项目经理；加入某著名企业后，曾参与多个人力资源咨询项目。咨询经验包括但不限于：国内某知名某省市企业人力资源咨询，项目内容包括公司治理结构、组织架构设计、薪酬福利体系设计、绩效管理体系的建立等；国内某知名某省市企业的高管持股计划，项目内容包括母子公司组织架构、子公司高管及员工持股计划等；国内某建筑企业薪酬激励计划，项目内容包括公司岗位设置、薪酬方案设计和绩效管理方案设计等。项目成员：20启动会议程一、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议开始··二、辽宁华翔项目负责人动员讲话·

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·华翔集团总裁，三、项目背景和某著名企业公司介绍·

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·某著名企业项目董事，樊晓熙四、项目计划与安排·

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·某著名企业项目经理，五、辽宁华翔项目工作组介绍

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·辽宁华翔项目经理，六、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议结束

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·21咨询项目整体思路优化完善子公司经理经营业绩考核指标进行管理诊断咨询项目整体思路划分清楚集团高管与子公司经理的责权利并确定工作流程优化完善集团高管与子公司经理的薪酬体系了解现状理解战略规范人力规范人力资源管理资源管理进行方案进行方案实施辅导实施辅导明晰集团总部与子公司的定位，提出集团组织结构设置建议22为了实现上述目标，某著名企业将分四个阶段开展本次管理咨询项目组织诊断与战略明晰范围：集团总部收集内外资料企业访谈管理诊断问卷调查企业相关人员座谈会组织诊断分析结论战略明晰明晰总部与子公司的定位与权责提出总部组织结构设置建议总部与子公司高管人员绩效考核管理体系优化总部与子公司高管人员薪酬管理体系优化范围：集团总部和子公司主管高层访谈明确薪酬体系设计原则确定总部及子公司高管人员薪酬结构制定总部及子公司高管人员薪酬发放办法范围：集团总部和子公司高层访谈部门主管访谈总部与子公司权责明晰总部组织结构优化范围：集团总部和子公司主管高层访谈确定公司经营目标体系高层研讨确定公司经营目标，分解到各部门及子公司确定总部及子公司高管人员关键业绩评价指标（KPI）23第一阶段，为了设计切合实际的组织结构和绩效薪酬管理体系，某著名企业将对集团进行管理诊断组织诊断与战略明晰范围：集团总部收集内外资料企业访谈管理诊断问卷调查企业相关人员座谈会组织诊断分析结论战略明晰明晰总部与子公司的定位与权责和总部组织结构优化总部与子公司高管人员绩效考核管理体系优化总部与子公司高管人员薪酬管理体系优化24通过多年积累，某著名企业已经形成了一整套成熟的组织诊断工具，有助于找到影响集团组织运营的关键问题问题优先排序法PQM模型最紧要最不紧要最重要最不重要4321EDCBAP1P4P5P6P75P3P2管理诊断外围访谈问卷调查树形分析法访谈找出关键问题25某著名企业在明晰集团战略的基础上，为母子公司权责划分的设计建立平台愿景使命战略目标体系实施方案和各业务单元发展策略企业文化和价值观企业发展战略体系构成战略目标体系公司年度各项指标构成，包括各项财务某省市场占有率等公司各业务单元组合战略和年度指标……战略实施方案实现战略目标的具体计划和措施，包括投资、技术改造、成本控制、管理提升等……各业务发展策略各业务单元的发展策略及实施方案等……示意26第二阶段，某著名企业将协助集团明晰总部与子公司的定位与权责，优化总部组织架构组织诊断与战略明晰明晰总部与子公司的定位与权责和总部组织结构优化总部与子公司高管人员绩效考核管理体系优化总部与子公司高管人员薪酬管理体系优化范围：集团总部和子公司高层访谈部门主管访谈总部与子公司权责明晰总部组织结构优化27按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式管理类型财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权集权28按照公司战略规划和集分权程度的具体要求，首先需要明确公司总部的定位战略研究中心控股企业控股企业投资中心决策中心信息中心业务组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计/预算监控集团战略计划/控制参股计划/收购兼并项目业务单元计划的协调核心骨干的培训/管理能力的发展操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调大宗采购的协调信息的管理主要管理职能参股企业参股企业总部定位29为了设计更加切合集团实际的组织模式和组织结构，某著名企业将从以下三个步骤设计集团的组织模式和结构明确母子公司定位明确总部管控重点明确职能调整计划12330要实现战略发展目标，华翔集团需要系统规划资源与提升管理能力资源能力平台运营能力重要资源技术研发生产制造市场运作成长能力无形资产战略管理资本运营能力人力资源储备技术专利品牌政府关系战略伙伴集团总部资源能力定位专业性的生产经营能力基层人力资源管理能力营运相关特殊资产营运相关政府及战略合作伙伴下属公司资源能力定位实现持续增长能力重大事项决策控制能力核心人才梯队建设能力关键核心资产关键政府关系31第三阶段，在明晰总部与子公司的定位与权责的基础上，某著名企业将协助集团优化总部与子公司高管人员绩效管理体系管理诊断与战略明晰明晰总部与子公司的定位与权责和总部组织结构优化总部与子公司高管人员绩效考核管理体系优化总部与子公司高管人员薪酬管理体系优化范围：集团总部和子公司主管高层访谈确定公司经营目标体系高层研讨确定公司经营目标，分解到总部及子公司高管人员确定总部及子公司高管人员关键业绩指标（KPI）32首先，某著名企业将深度访谈高层，结合公司战略采用平衡计分卡设计集团和子公司的经营目标体系----形成公司BSC（1）举例33形成公司平衡记分卡BSC(2)34其次，在明确部门及岗位职责和公司目标体系BSC的基础上，某著名企业将运用KPI（关键绩效指标）考核方法，建立集团总部及子公司高管人员的绩效考核管理体系35关键绩效指标是公司战略目标分解和落实的表现36第四阶段，在明确绩效考核的基础上，某著名企业将协助集团优化总部与子公司高管人员薪酬管理体系管理诊断与战略明晰明晰总部与子公司的定位与权责和总部组织结构优化总部与子公司高管人员绩效考核管理体系优化总部与子公司高管人员薪酬管理体系优化范围：集团总部和子公司主管高层访谈明确薪酬体系设计原则确定总部及子公司高管人员薪酬结构制定总部及子公司高管人员薪酬管理办法37某著名企业结合总部与子公司高管人员的工作性质和工作特点，设计相适应的薪酬结构示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考总部与子公司高管人薪酬结构体系一览图基本工资绩效工资奖金其它100%30%40%20%10%38完成薪酬结构设计后，某著名企业将为华翔编制《华翔集团高管人员薪酬管理办法》示意薪酬管理办法内容适用范围薪酬结构基本薪酬绩效薪酬奖金特别奖励薪酬调整薪酬支付……39某著名企业认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性项目成果的可行性成果执行的持续性员工访谈的充分性40项目小组人员构成项目董事（高层领导）一名项目经理一名项目成员二名支持人员按项目要求配置某著名企业华翔集团

一名一名四名一至二名*注：某著名企业支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在某著名企业41总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每半月一次讨论项目进程，组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间人员安排华翔集团高层领导某著名企业项目董事具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调沟通

至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通华翔集团项目组长某著名企业项目经理收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通华翔集团各级管理人员/业务人员某著名企业咨询顾问项目经理项目成员项目指导委员会项目的组织安排42项目工作小组与推进小组第一阶段的工作安排与要求某著名企业项目组华翔项目工作小组工作内容：管理诊断时间安排：第一第二工作方式：访谈（高层天；中基层天）调查问卷（普遍抽样）资料分析（历年情况统计与相关调查）具体要求：深入广泛接触；真实全面交流工作内容：整理部门职责与相关资料时间安排：第一第二工作方式：资料整理与研讨具体要求：充分沟通；与某著名企业项目组定期交流43咨询项目时间安排（六周）注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,更详细和适时的工作计划，以项目启动后项目组提供的计划为准。阶段12345项目启动访谈与问卷调查总部组织结构优化与工作流程梳理确定公司经营目标体系阶段汇报总结汇报阶段一阶段二阶段三6问卷分析与诊断报告撰写制定总部及子公司高管人员薪酬管理办法战略明晰明晰母子公司定位与权责报告撰写公司经营目标分解到子公司确定总部及子公司高管人员关键业绩指标（KPI）确定总部及子公司高管人员薪酬结构报告撰写阶段四44根据项目计划，在过程中安排多次沟通讨论会项目工作小组专题讨论沟通会时间要求：视项目具体进度与客户项目工作小组协商确定，参见计划表参会人员：视议题而确定参会人员会议成果：形成会议纪要并在第二天由相关负责人确认时间要求：每午2:00-3:30（可视具体情况与客户协商调整）参会人员：公司项目领导、项目经理、项目相关人员及某著名企业项目组会议成果：形成会议纪要并在下相关负责人确认45某著名企业项目组联络方式工作地点联系人联系电话电子邮箱：缪钺：：z联系人：、缪钺、联系