江苏广电内部战略诊断报告

某省市广播电视总台（集团）

诊断报告2004年8月18日说明本报告系本项目第一期的诊断报告，所有结论非最终结论。本报告旨在提高江苏广电的经营管理水平，不针对任何个人。核心结论在日渐端倪的国内广电行业变革转型中，江苏广电已经初步具备了成为国内一流广电传媒集团的基础和可能性非绩效导向的传统体制和观念对人才创造力的束缚，已经成为江苏广电迈向国内一流传媒集团的主要障碍盈利模式缺乏战略远见，可能会使江苏广电的经营局限在局部优化的“小步慢跑”之中集团总部和职能层所具有的管理意识和能力，已经滞后于业务发展和力争成为一流传媒集团的需要集团资源和能力分析优秀传媒的DNA提炼创造力束缚因素分析业务经营的核心问题集团管理存在的短板目录地处经济文某省市份与省级政府天生的密切关系一定的内容制作和品牌的基础相对较高的人员整体素质具备了一定的经营意识具备了深化变革的群众基础江苏广电具有以下的资源和能力： 第一、经济和文化发达某省市，在中某省市级割据格局很难短期打破的情况下，给江苏广电未来的发展提供了极大的潜在空间。数据来源：《2003年江苏统计年鉴》某省市经济实力雄厚，200某省市的国内生产总值占全国的10.4%，居全国第二位。某省市级广电天生与政府具有的密切关系,使得江苏广电的发展可某省市级政府的支持。

获得某省市级广电播出平台获得某些特殊优惠待遇11个电视频道资源江苏卫视城市频道综艺频道影视频道公共频道体育休闲频道少儿频道财经频道靓装频道长江频道21频道

新闻综合频率经济频率文艺频率音乐频率

交通广播网健康频率金陵之声旅游专列10个广播频率资源相关政策的倾斜获取稀缺资源获取行政支持税收的优惠……某省市级政府的“喉舌”某省市对外宣传的“窗口”，江苏广电天生某省市级政府的密切关系，这种关系使得江苏广电在发展中能某省市级政府的支持，包括：第三、在内容制作和打造品牌上具备了一定的经验，显示出集团初步具备了沿着内容和品牌方向发展的资源和可能性。表现一：经过多年的努力，江苏广电已经打造了一些著名的品牌，如：南京零距离、交广网等。开创国内电视“民生新闻”的先河。自开播以来，稳居南京地区各类电视栏目收视率榜首，某省市民中的认知率已达95％以上，成为全国广电新闻界的一个强势品牌。2003年12月底的AC尼尔森收视率调查显示，在全国新闻栏目收视率前十名排行榜上，《南京零距离》是惟一进入前十名的“京外”栏目。《南京零距离》2004年的广告时段被广告公司以1.088亿的价格买下，成为了全国身价最高的地方新闻栏目。例如：表现二：目前江苏广电的一些频道和频率已经具有相当实力和经营能力。例如：城市频道经过一年多的打造，已经超过南京新闻频道，成某省市场的第一强势频道。（如右图所示）江苏卫视明确“情感”定位后，某省市场的排名2004上半年已经提高到第5名。被业内人士誉为“2004年最具成某省市级卫视”。2004年上半某省市场主某省市场份额情况（18:00－23:00）数据来源：江苏广电《收视前沿》2004年上半年报表表现三：江苏广电自制的节目在国内多次获奖，从侧面反映出集团在内容制作上的人员素质和潜在能力。新闻类141983类别一等奖二等奖三等奖其他单项奖及提名奖社教类8555文艺类69985电视剧类2616111315合计544933292044合计233781185历年来江苏广电制作的电视节目在全国获奖情况统计历年来，江苏广电制作的电视、广播和电影等作品多次在国内获奖，说明江苏广电在内容制作方面具备较好的基础。以电视节目获奖为例：数据来源：江苏广电总编室提供第四、人才质量较高，年轻化明显，具有持续发展的人才基础。某省市级广电集团，江苏广电汇集某省市内优秀的广电人才，他们学历高、年轻而富有创造力，为江苏广电的发展奠定良好的基础。电视传媒中心人员的学历构成电视传媒中心人员的年龄构成以电视传媒中心为例：人员中具备大本以上学历的占48％人员中35岁以下的员工占到73％数据来源：江苏广电人力资源部提供第五、强调树立经营意识，收入增长较快。增长25.52%增长35.74%

（单位:万元）数据来源：江苏广电《2004年1－6月经济运行分析》近年来,集团强调转变思想观念，树立经营意识，取得了一系列成绩。表现在：2003年，集团收入7.4亿元，某省市级电视台、电台创收排名均为第6名。今年上半年集团收入达4.42亿元，创历史同期最高水平。核心业务电视和广播继续保持较高速度的增长（如右图所示）。一些部门（如：交广网）开始初涉产业化经营。…… 第六、首轮启动的改革成绩显著，从集团收入的增长中可以得到清晰的体现，为江苏广电进一某省市场化变革奠定了基础。

组织结构调整1.中层干部竞聘、员工竞岗2.签订《目标管理责任书》3.部门负责人缴纳风险抵押金4.收视率点成本考核5.近期推行的主要改革措施这些改革措施对江苏广电传统的体制有所触动，在集团引入了竞争机制，促进了人员经营意识的树立，从而为江苏广电的进一步发展奠定了基础。集团资源和能力分析优秀传媒的DNA提炼创造力束缚因素分析业务经营的核心问题集团管理存在的短板目录国际优秀传媒企业的DNA，是江苏广电需要借鉴模仿的精髓。成功的道理就存在于我们的身边。关注受众需求观众是我们做一切事情的核心。也就是说，我们做任何节目都要考虑到观众是谁，他们从中能获得什么。——BBC执行总裁格雷格·戴克虽然美国与中国环境不同，但有几条基本道理都是一样的：受众就是上帝；受众的感觉、体验才是重要的，技术只是帮助受众去体验的一种途径。——华特迪士尼国际电视公司总裁贺博德以内容和品牌的建设为核心激发人才的创造能力放弃对内容的追求将使我们失去创新动力，内容是媒体的支柱和核心，它是我们赖以吸引和满足用户的根本条件，即使最近几年高科技的发展日新月异，但技术永远不可能替代内容的核心地位。——新闻集团总裁皮特·切尼如果把内容比做国王，那么已创建品牌的内容更是至高无上的王。——维亚康姆总裁雷石东

特纳广播系统的竞争力其实很简单——人才。……怎样在竞争中胜出？观众最终是通过看节目的质量来选择节目的。所以，竞争还是在于人才和创造力。——特纳广播系统亚太总裁我认为大多数人在20多岁30多岁是最有创造力的。你们应该让那样年纪的人抓住机会，独立决策，承担风险，做出自己的节目。——BBC执行总裁格雷格·戴克要才智创新，也就是说要允错误。如果我们不能容忍人们失败，那他们就会一直做着同样的，毫无风险的事，不但索然无味，而且不会成功。——华特迪士尼国际电视公司总裁贺博德关注受众需求在美国电视业，一个电视节目的出笼往往要花几个月的时间，其工作主要包括：某省市场调研用市场细分的方法，确定目标观众群，研究其喜好和收视规律。对节目播出时间进行细化研究（按年、季度、月、天、甚至是小时频道观众占有率进行分析）制作样片宣传推广以内容和品牌的建设为核心激发人才的创造能力实例：凤凰卫视的“品牌战略”打造一批明星主持人，由明星主持带动名牌栏目，由名牌栏目拉动名牌卫视。以大创意、有轰动效应的大型活动如：千禧之旅、飞跃黄河等来创“凤凰”的品牌。利用多媒体平台，形成宣传的“和声”效应，共铸“凤凰”品牌。特纳广播系统（TBS）的创新创N，首创全天24小时播出的新闻频道，N成为全球最著名的新闻频道。全球卫星有线电视正是起源于特纳广播系统（TBS）和家庭影院频道(HBO)。特纳广播系统的总裁泰德·特纳和家庭影院频道的总裁杰瑞·列文首先想到，把信号传送到卫星上，传遍全美国。创新已经成为

TBS的传统，而保证这一传统得以延续靠得是TBS对人才的重视，以及通过差异化的绩效体系来不断激发人才的创造力。雷石东以内容为中心的并购1987年收购维亚康姆，主要看重的是其节目资源，其中含金量最高的是MTV全球音乐电视网和尼克国际儿童频道。1994年收购派拉蒙影业公司，也是看重其内容资源。除了派拉蒙的电影制片厂和图书馆，还有派拉蒙电视、派拉蒙主题公园、西蒙&舒斯特公司等内容提供商。国际优秀传媒企业的盈利模式激发人才的创造力围绕受众内容创造创建培育差异品牌品牌在多业务价值释放利润盈利理念:(1)buildingandprotectingourkeystronganddifferentiatedbrands－建立和保护我们强势的差异化的各品牌。(2)creatingandgrowingenduringfranchisesthatcanbeleveragedacrossourdiversesetofbusinesses－培育长久的品牌特我们广泛的业务领域中得到充分释放。ESPN制作的高收视率的娱乐类电影

和栏目，以及DisneyChannel的LizzieMcGuire,Disney’sKimPossible,RoliePolieOlieandStanley在公司其他业务部门通过电影、主题公园、录影带、书籍、商品和其他产品的方式成功的产生了特润；LizzieMcGuire是2003年儿童电视的突破性节目，公司立即将其拍摄成为一部电影,并将其品牌授权给服装、商品、玩具以及一个畅销书系列；

获得EmmyAward提名的KimPossible成功进行了品牌授权经营,包括与Wal-Mart达成一项商品协议.；PlayhouseDisney的流行系列如Stanley,RoliePolieOlieandJoJo’sCircus,也已经为全迪斯尼公司提供了流行人物角色；ToonDisneyandSOAPnet将迪斯尼的内容转换为新的商业机会，并成为美国增长最快和最售欢迎的有线网。以迪斯尼为例：鉴于我国广电企业与国际传媒集团所处环境和发展阶段的不同，在借鉴国际传媒集团的成功经验时要抓住精髓，不可形式化地模仿。我们认为，江苏广电可以借鉴国际优秀传媒集团的以下经验：

借鉴国际传媒集团成功最核心的要素——建立激发人才创造力的体制和机制，突破国有体制对人才创造力的束缚；

总体上实现以受众满意和价值实现为中心的企业转型；

对企业内以内容为基础的多品牌的塑造进行战略投入，并使品牌在多业务中的价值释放进行关注；

对业务范围的选择和界定上要遵循商业规则：专注、关联和盈利*，不可求大求全。注：2004年VI将剥离占收入22％的音像连锁；迪斯尼也将在2004年剥离其商品专卖连锁，核心的原因是盈利前景不佳。某著名企业管理咨询对优秀企业的核心支撑要素的理解优秀企业战略聚焦客户导向绩效文化人才通道优秀企业一定有明确的战略，而且其战略一定是在特定的领域创造出领先竞争对手的竞争优势。优秀企业一定有着良好的企业文化，而其核心是用人机制和薪酬体系完全以绩效为中心。优秀企业提供的产品一定是从客户的需求出发的。此外，企业各种管理流程的设计也一定是以客户为导向的。优秀企业一定非常重视人才的培养，企业总是对畅通的人才通道保持着高度的重视。创新能力优秀企业一定具有创新的能力。而能够持久地保持这种创新的能力是其最重要的竞争优势之一。运营体系优秀企业一定是执行的典范，其高效和权责明确的运营体系是保证其执行力的关键。同任何优秀的企业一样，一个出色的传媒企业也应该具备以上这些具有共性的核心支撑要素。任何一个核心要素的缺失，都可能造成企业大厦的倾斜，甚至倒塌。江苏广电要成为国内一流的传媒集团，在发展中也要不断地打造这些支撑其发展的“柱石”。集团资源和能力分析优秀传媒的DNA提炼创造力束缚因素分析业务经营的核心问题集团管理存在的短板目录用人机制仍需继续突破绩效导向的文化尚未真正建立整体上仍是严重导向的企业尚未形成鼓励创新的机制和氛围激发人才的创造力是未来传媒企业竞争的第一要素，但江苏广电在这个核心问题上存在着诸多束缚因素，表现在：一、管理岗位竞聘和员工双向选择对传统的用人机制造成一定触动，但与优秀企业最核心要件—“不论资历和忠诚度，用人的完全业绩导向”的距离尚远。束缚企业创造力的发挥1234身份观念序列提拔能进不能出能上不能下在编、台聘、部聘、栏目聘等身份界定，不利于员工在平等的基础上展现实力，使一些非在编核心员工没有归属感和安全感，挫伤了其工作积极性。不是按照工作能力和绩效确定晋升的岗位和时间，而是按照固定的相对较长的时间阶梯步步提升，无法吸引高素质的人员进来，也打击新进入骨干员工的士气。干部基本上只上不下，即使采取了多种手段，能下的干部仅是个别现象。干部层级的非充分绩效导向，将限制一线员工的创造力的发挥。受困于事业机制、传统以台为家的观念和寻求平稳改革的思路，无法实现员工的优胜劣汰，无法动态地维持一支保持在较高绩效水平状态的员工队伍。二、“有限差别”的绩效工资制没有充分建立贡献和薪酬的关联，将会成为江苏广电下一轮发展的“瓶颈”。表现一表现二表现三核心员工创造的价值与收益不成比例，不利于业务骨干员工在下一企业关键转型期为企业作出更大的贡献，发展的内在动力已显疲态。高管薪酬基本采取中层平均数而不是与公司整体绩效挂钩的做法，不利于压力传导，有失公平；中间职能层的薪酬过低，无法在集团管理转型期留住和吸引高素质的员工，大幅提升管理水平。由于工资的历史刚性，部分岗位的工资不是按照岗位和绩效，而是按照资历和工作年限等因素确定。平均主义和平衡的分配观念继续对集团的薪酬体系发挥影响，假如无法真正建立差别化的、真正基于绩效导向的薪酬文化，则不能持续激发业务骨干的创造热情。而长此以往，将导致集团盈利链条发生断裂。在合理的价值分配体系下，组织的价值分配向真正为组织创造价值的人员倾斜，激发他们的工作积极性和热情。其结果是贡献者越来越多，偷懒者和打工者越来越少，组织走向良性循环。付出＝报酬打工者付出>报酬贡献者付出<报酬偷懒者合理的价值分配体系付出＝报酬打工者付出>报酬贡献者付出<报酬偷懒者付出＝报酬打工者付出>报酬贡献者付出<报酬偷懒者良性循环比较：GE相同岗位的奖金分配原则：考核为C类的人员没有奖金，B类人员60％有奖金，A类人员的奖金是B类人员的3倍以上，企业正是依靠差别化的绩效管理体系起到奖优罚劣作用，进而提升业绩。三、虽然有《南京零距离》等这样贴近受众的优秀栏目，但整体上江苏广电仍是一个非以受众为中心的，严重导向的企业。高层关注的是政治导向和短期经营结果，未建立关注受众价值的具有长期导向的企业文化；对受众关注不够客户经营意识不足外部对内传导不足没有职责固定的受众满意度研究调研机构，引导整个企业以受众需要为中心；业务部门关注的是广告收入或收视率指标，并简单机械地将追求收视率作为客户导向的标准。大部分员工仍把我们定位在频道播出结构，而不是利用一切手段实现客户价值、获取经济收入的企业；在的职责、薪酬考核体系中，这些反映企业管理的精髓中看不到客户经营的影子；除了经营部门，在考核体系中，后端部门没有设某省市场的考核某省市场压力无法在后端和职能层进行有效传导；高层领导某省市场导向的考核指标；在诸多流程设计中，考虑的更多是效率，而不是协助业务部门提高响应外部的效率。我们关注的是经营收入，但对客户细分和定位的理解和应用仍然显得比较初级。四、企业尚未形成鼓励创新的机制和氛围，创新还是个体行为，而不是组织的整体行为。创新机制保障不够在目标制定和各级岗位职责中没有落实创新；高层过多参与业务管理，也会限制企业创新的能动性；未通过晋升、奖励等多种手段全方位建立企业创新的氛围。 考核体系限制创新领导主动引导不够追求短期财务指标的考核体系，限制公司对未来创新的投入；风险抵押金制度促进了组织追求效益，但如果不对业务和项目进行分类管理，将限制企业创新的动力。 企业领导层关注的重点必将对员工产生潜移默化的影响，但初步了解，高层并未将鼓励创新作为集团的战略重点工作；不允本身就是在限制员工创新，高层一定要对合理的失败持一种容忍和宽容的态度。小结：以上对当前江苏广电创造力束缚因素的分析，完全以卓越的传媒企业为坐标，找到我们在文化和机制上的差距。但这并不表示某著名企业认为可以忽视江苏广电的国有性质和作为政府宣传喉舌的政治定位等现实情况，进而采取某省市场化改革手段。我们的目的在于促使江苏广电中高层管理者明确：客户为中心、绩效导向的用人和薪酬机制、鼓励创新的氛围是优秀传媒企业必须要具备的核心要素，也是我们可控的、能够超越竞争对手的核心手段；任何企图用优秀传媒企业表象的一些流程、方法和举措就能够大幅提升企业绩效的观念是不现实的和侥幸的，复杂的工具无法解决历久弥新的企业经营最本质的问题；传媒企业这三个核心要素，既是其战略的核心要件，也是其战略执行的关键点。集团资源和能力分析优秀传媒的DNA提炼创造力束缚因素分析业务经营的核心问题集团管理存在的短板目录集团层面存在的核心问题多业务组合不符商业理性核心业务产业化步伐缓慢盈利模式需要寻求突破口品牌经营局限于业务层面电视业务存在的核心问题网络覆盖成为发展瓶颈核心竞争能力需要提高频道运营仍有改进空间江苏广电业务经营核心问题分析

问题一、行政“归大堆”成立的集团，使得业务组合不符合商业理性。2003年各业务单元收支结余状况资料来源：江苏广电提供各业务发展不均衡，电视和广播是核心业务。电视“一枝独秀”，对集团贡献最大，支撑起整个集团的运营。其他业务要么对集团贡献甚微；要么亏损，需要集团给予支持。从2003年和2004年上半年的收支结余状况可以看出：单位：万元2004年上半年各业务单元收支结余状况表现一、集团的业务领域横跨电视、广播、影视制作、报刊、音像、院线，但从收支结余情况看：电视和广播是核心业务，其他业务几无贡献。表现二：“归大堆”形成的集团，资源整合困难。由于没有内容和品牌支持，核心业务无法形成对其他业务的支撑，业务之间也无法形成关联发展。优秀的传媒集团是在核心业务的内容和品牌基础上，通过吸纳各种关联的业务来组成集团，以获得各业务之间协同和实现规模经济。Factors主题公园……玩具服装音像图书集团的某省市场行为，是政府的主观意识捏合而成，集团的形成没有内在的基础。由于集团的核心业务目前没有形成强大的内容和品牌，还无法向其他业务进行延伸，实现业务间的关联发展。由于管理水平、人员素质、财力等方面的原因，集团总部目前实际没有能力也没有足够的资源来保证各业务同时发展。各业务单元在人员的思想意识、经营基础、业务前景以及各种“包袱”上差别很大，也给整合带来很大的实际困难。江苏广电的现状原因分析各业务基本是分散经营。集团尚未建立科学、规范的各业务之间的协同的机制。目前各业务之间更多的是自发的协同。集团总部也没有成立专门的协调机构来协调各个业务的运作。优秀传媒企业的经验

以迪斯尼为例：目前我们还是要把核心业务做大作强；对在中期内看不到盈利前景，而又需要投入大量资源的非核心业务，集团的投资要十分慎重。盈利前景高中低投入资金低高中电视广播电影院线报刊音像电视剧制作注：圆圈的半径大小反映该业务的目前的业务规模集团近期的投入重点还是核心业务。对盈利前景好，投入不是很大，和核心业务关联的其他业务可适当投入。对看不到盈利前景并且投入巨大的非核心业务，集团的投入要十分慎重。可考虑对外合作。

结论：我们以盈利前景和未来需要投入资金为分析维度，对集团现有的业务进行分析，结果如下图所示：示意问题二、产业化是国内传媒业发展的趋势，但集团在这一点上显得比较犹豫，步伐较慢。江苏交某著名企业车俱乐部交广传媒公司（车友）交某著名企业车用品公司交广科技信息发展公司交某著名企业车美容公司交广文化传播公司交广网的产业化延伸：虽显散乱和战略重点不突出，但大方向是正确的。集团尚未认识到产业化经营的重要性，对集团的产业化经营缺乏规划和有效管理。目前集团的产业化经营还处于自发状态，甚至是不得已而为之的状态。对一些好的经验也没有及时进行推广。虽有一些部门已经迈出了可贵的一步，从集团整体来看，产业化经营的规模还太小。集团的广电核心业务同报刊、音像、电影和院线等业务没有实现关联的产业化运作。江苏广电产业化经营的举例：存在问题：国家已经出台鼓励广电的产业化进程政策，江苏广电应该抓住机会加快产业化步伐。除新闻宣传和政治性比较强的频道不能搞经营外，一些频道（如电视的影视、体育、娱乐频道；广播的交通、音乐、旅游频率）可以搞产业化经营。电影制作和政治性、新闻性节目除外的广播电视节目制作、销售，融资可以放开，外资、民营资本都可以进入。允的频道、频率的融资，原则上只能吸纳国有资本，并且必须广电绝对控股。要积极引导和鼓励广播影视产业领域的一些优质某省市，谋求更快更大发展某省市的公司要抓紧筹划，某省市。——摘自2004年7月9日在全国广播影视局长座谈会上的讲话政策举例：问题三、当前的集团盈利模式主要是通过追求收视率来获得广告收入。从长远来看，如果不寻求在盈利模式上的突破，将使江苏广电的发展局限在局部改善的“小步慢跑”之中。目前江苏广电核心业务的盈利模式主要还是通过提高收视率来获得广告收入。因此，集团保证盈利的主要手段是收视率的考核。同集团过去相比，进行收视率的考核已经是很大的进步了。但同国际优秀传媒企业相比，这仍是短期的经营举措。面向未来，为了成为国内一流的传媒集团，集团必须在鼓励创新、内容创造、品牌培育和产业化延伸等几个战略环节取得突破，否则还只是“小步慢跑”。优秀传媒企业的盈利模式释放人才的创造力围绕受众内容创造创建培育差异品牌品牌在多业务价值释放利润江苏广电目前的盈利模式提高收视率获得广告收入利润收视率考核问题四、品牌将是传媒业竞争的最高境界和持久竞争力的来源，集团虽在品牌拓展上做了一定工作，但尚未成为集团的战略重点。“南京零距离”‘某省市民中的认知率已达95％以上。交通频率极力打造“交广网”品牌，并开始进行品牌的产业化延伸尝试。今年上半年，广告部在全国某省市开展江苏卫视“万水千山总是情”品牌推广活动。今年上半年卫视频道的广告收入比去年同期增长59.8％。广告部通过成功举办举办“中国大学生广告艺术节”等活动，推广江苏广电的品牌。

……存在问题：品牌建设举例：集团层面尚未从战略高度进行品牌的运营和管理，这项工作还只停留在业务层面。尚未有意识地进行“江苏广电”整体品牌体系的塑造。包括：品牌体系的构成、主品牌和子品牌的不同定位设计、品牌形象设计、品牌推广等。即使是品牌知名度很高的一些栏目或频道（频率），还主要是通过品牌获得广告收入，在品牌产业化延伸方面步伐缓慢，品牌的价值没有被充分被开发。集团层面存在的核心问题多业务组合不符商业理性核心业务产业化步伐缓慢盈利模式需要寻求突破口品牌经营局限于业务层面电视业务存在的核心问题网络覆盖成为发展瓶颈核心竞争能力需要提高频道运营仍有改进空间江苏广电业务经营核心问题分析

问题一、网络覆盖问题已经成为制约江苏广电发展的“瓶颈”。

从长远看来，稳某省市场一定是我们的重点，而其中控某省市内网络将成为战略布局的一个重要棋子，因此某省市内网络覆盖问题已经成为江苏广电的当务之急。控某省市内网络后，即使是在数字电视来临后，也能够有效的帮助江苏广某省市外竞争对手。此外，也使得江苏广电在未来可能的全某著名企业络整合以及和外资传媒集团可能的合作中掌握重要的谈判筹码。江苏广电受到内外夹击省内形势

省外形势某省市内有线网络缺乏控制，加之各地对经济利益的追求，江苏广电某省市内实现有效覆盖。表现：无锡、苏州、镇江、扬州、泰州和南通某省市台3套节目；常某省市台4套节目；南京、淮安、市台5套节目。某省市级卫视空前重视覆盖问题，加之各地有线网络的频道资源趋于饱和。于是，各地网络公司纷纷提高入网费用，落地竞争激烈。例如：杭州落地的价格上涨300％宁波的落地价格上涨200％沈阳落地的价格上涨340％某省市网络整合的进行，在卫视落地价格的谈判中越来越处于不利地位。

问题二：内容原创、内容集成和内容销售的能力是江苏广电未来电视产业做大做强必须加强的核心能力。内容集成内容提供内容原创内容购买盈利内容播出内容销售项目策划尚未进行科学和规范的受众调查，主要凭感觉和经验。项目的策划能力、题材的选择能力要继续加强。节目制作主要还是“自产自销”，为播出而制作。没有树某省市场制作的意识。在考核上也未落实。独立制作电视剧的规模还太小，要加大投入，尽快树立自有品牌形象。缺乏高级的项目策划和项目运作人才。没有从战略上重视内容销售工作。内容资源的“一鱼多吃”还没有实现，资源在集团各业务之间未得到充分利用市场开拓力度不够。缺少高级营销人才。内容的产业化延伸步伐缓慢。如何在各频道间分配和协调内容资源，使其获得最大化利用。如何对内容资源进行整合、包装，使用自有品牌进行销售。节目编排上如何安排广告时间，以获得收视率和广告收入“双赢”。内容集成可能是以后电视台的主要角色，必须要从战略角度重视。存在问题内容原创内容集成内容销售问题三、频道经营中还有继续改善的空间。问题举例频道和广告部考核指标的不统一表现结果由于频道和广告部考核指标的不统一，导致频道和广告部行为趋向的不同。主要表现在对广告时间长短的争执上。频道考核收视率，希望广告越少越好；广告部考核利润，希望广告时间越多越好。没有有效地向频道传递经营压力；没有实现收视率和经济效益的共赢。例如：频道的节目编排不会认真考虑广告收入；能创收形式（标版广告、脚标等非常态广告）不被考虑；广告部和频道在工作中容矛盾和摩擦。

频道只进行收视率一项考核。考核指标单一由于未列入考核指标，从而使得一些对集团未来发展有重要意义的工作不被重视，如创新、品牌产业化延伸、人才培养等。频道是围绕收视率指标的成本中心。频道的经营意识频道掌控着产品的开发权和实施权，假如不承担利润责任，一方面导致对收入的追求不足，另一方面对成本的关注不够。集团资源和能力分析优秀传媒的DNA提炼创造力束缚因素分析业务经营的核心问题集团管理存在的短板目录偏弱的职能层管理江苏广电在集团化管理运作中存在以下“短板”：初级阶段的运营体系略显模糊的组织运行集团组织结构中权责不清晰对各业务缺乏清晰的管理模式协同的集团功效没有体现缺乏统领集团全局的规划和推进部门仅仅能发挥初级作用的人力资源体系相对粗放和关注事后的财务运营体系战略管理与业务管理的交叉集团核心运营体系的缺失严重追求短期绩效的考核体系短板一：集团缺乏统观集团全局的战略规划和实施推进的专业部门。牵头公司战略规划及信息支持设计、牵头和维护公司运营流程牵头公司的战略转型项目江苏广电现状对比战略规划流程的缺位自发散乱的集团管理运营流程集团的战略转型由多个业务部门分别推进直接后果监督、诊断和推进公司战略的执行战略执行没有集中的监督部门集团经营战略重点不突出不能及时发现战略执行中的偏差，并及时进行调整战略执行缺乏集中化的组织保证高层获得的决策信息支持不足战略规划和实施推进部门的角色短板二：集团人力资源部门在用人机制和薪酬体系进行了一定的探索，但在诸多方面仍未发挥具有前瞻性的战略支持作用。严格的绩效导向在用人机制上，虽然尝试了竞聘和双向选择，但在打破等级观念和干部能上能下的机制上仍显保守；在绩效设计上，仅在优化层面上实现了绩效差异化，而非实质的差异化，无法充分释放生产力；在观念上，对绩效导向在集团未来发展和战略实施中的核心地位的认识还不深刻。人才通道建设集团化人力资源管理此外，手工的、纸面的人力资源信息化系统效率低下，也挤占了大量的管理精力，已完全不能适应规模化、动态的、竞争导向、集团化的人力资源管理要求！对集团中层以上干部的深入和准确的评估体系仍没有纳入部门议事日程；在根据未来战略需要培养未来领导层上，无论在框架设计和具体操作上，仍没有大的举措；对如何填充领导输送渠道上，除招聘毕业生外，没有系统的设计。从范围上讲，集团人力资源管理的中心在于电视传媒中心，对其他事业部的管理精力投入不足；从垂直的角度看，集团的人力资源管理仅仅管辖到事业部下的二级部门，其下基本是人力资源盲点；集团人力资源部门中，实践经验丰富的业务骨干明显不足。短板三：集团管理最核心的财务管理功能在当前江苏广电的体系中的还未发挥核心的管控职能。集团财务管理的职能江苏广电的现状决策支持集团财务体系建设资金管理预算管理风险控制投资管理资产管理实行的是事业性的财务会计体系，虽然在政策上能够获得一些好处，但从发展趋势上看，弊大于利，转换为企业财务会计制度是必然；尚未建立集团统一完善的会计核算体系和会计制度，以及有效的集团财务管理的组织体系和工作体系。由于集团的财务基础较差，对集团财务信息的整理和分析不够，财务信息尚未有效地支持高层的决策。尚未实现集团资金的统一调度和统一管理，一方面资金的使用效率较低；另一方面，资金的风险也较大。虽已开始实施预算管理，但还比较初级，预算还只能对事后，至多是事中的事项进行控制，实现全面预算管理的道路还很长。由于各种原因，尚未形成对集团资产有效的管理和控制，集团资产的使用效率和效益有待提高。尚未建立尚未建立由于缺乏经验，以前的对外投资显得冒进；在遭受失败后，目前又显得过于保守；对外投资缺乏前期科学的论证。对已投资的项目也缺乏有效的管理和控制。尚未建立完善的控制体系；对下属单位的财务监督和检查的力度还需加强。短板四：当前的领导体制造成了集团战略管理与业务管理的交叉，在一定程度上造成集团战略管理的弱化。台级管理者业务选择品牌建设人才通道频道经营例行工作团队建设业务选择品牌建设人才通道频道经营例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的合理定位事业部管理者频道频率管理者台级管理者事业部管理者频道/率管理者江苏广电的最高层领导，需要从日常业务的管理中逐渐解脱出来，将精力逐步放到业务选择、投资、品牌建设、领导人培养和企业文化整合等战略管理工作上来！短板五：集团当前仍缺乏最核心的运营体系，即在重要时间点上进行合理的规划，以管理会议的形式将战略、执行、绩效和人员评估紧密地结合起来。1战略规划人员评估选择年度战略规划会议人员考核评估会议经营分析双评估会议季度