江动集团战略和管理体系提升项目建议书0417

某著名企业

战略和管理体系提升咨询

项目建议书2003年4月重要说明该项目建议书基于我们对江动集团需求及其所在环境的初步分析基础上提出的。这些初步设想远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合江动集团实际的可操作的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合江动集团的管理咨询方案。目录一、项目背景和初步分析二、项目实施步骤和方法三、项目安排及运作方式四、某著名企业相关咨询案例举例五、某著名企业管理咨询简介江动集团背景资料重庆东银集团入某著名企业，是专业生产中、小功率通用发动机的大型企业，位居中某著名企业业500强、中国农机某省市公司之列，是同行业最具竞争力的企业。公司创建于1945年，1959年开始生产发动机。公司现有资产总额20亿元，员工3000人，年销售收入25亿元。公司目前已形成了包括节能单缸柴油机、轻型多缸柴油机、小功率柴油机和微型通用汽油机四大系列、300多个变型品种、覆盖2~60千瓦功率档次的特色产品群，产品畅销国内外，年产销各类发动机100万台，位居同行前茅；出口创汇3000万美元，连续五年全国同行第一，“JD”已成为亚某省市场的首选品牌。从2002年前三季度各机型销售情况看，小型柴油机各细某省市场从总量上基本保某省市场水平并呈一定的增长态势，数据来源：chinainfobank

江动集团经过近几年的发展，在行业内占据了一定的地位，2002在出口业务上表现不凡企业出口量（台）同比增长率江动集团8610065.6％江苏常工8700032％全柴集团2290034％

企业名称

产量（台）

销量（元）

山东时风

516167

482845

江动集团

487046

487803

常柴股份

477582

491224

江苏常发

307436

295114

全柴集团

179485

175021

山东巨菱

160216

165056

山东莱动

157831

160274

江苏亚美柯

114467

116266

江动集团行业内主要竞争对手2002上半年产销情况2002年前三季度出口量居前三位的企业数据来源chinainfobank但随着竞争的加剧，行业内两极分化态势日渐明显，2002年小型柴油机企业生产呈增长趋势的只占四成多江苏常工常柴江苏丹柴山东时风江苏亚美柯莱动新乡金坛巨菱扬动有最终产品的企业，经过彻底改制的企业和新崛起的民营企业★年产30万台以上★国有或国有控股的大中型企业★有着重要的行业地位和作用江动示意行业产品供过某省市场竞争逐渐激烈，产品单价持续下降，行业利润率逐年降低，未来几年企业如何发展是江动集团面临的挑战之一企业管理体系缺乏人员观念落后市场竞争不断加剧表现形式或原因主要挑战江动集团原为一家老的国有企业，系统规范的企业管理体系还不存在。如何以业务发展某省市场导向为要求，从业务流程优化和核心管理制度建立等方面建立高效规范的管理体系将是江动集团面临的挑战之二员工思想观念仍停留在原国营“铁饭碗”基础上，危机意识不足；企业被东银集团收购后，员工对自己的未来和利益表示疑虑；如何从薪酬激励、绩效考核和职业发展几方某省市场激励和考核机制，吸引和培养合适的优秀人才将是将是江动集团面临的挑战之三随着国内农用柴油机行业需求趋于饱和，以及企业自身状况的改变，江动集团主要面临三个方面的挑战通过初步访谈，某著名企业总结出本项目应该解决的四个关键问题面对某省市场竞争，企业应往何出发展，企业战略目标是什么？如何解决目前供应链中存在的问题？如何合理降低采购成本？如何规范企业管理、优化管理流程，以提高企业的运做效率，使江动集团成功转变某省市场竞争要求的真正的民营化的企业？如何解决国有企业普遍存在的人力资源使用和管理的问题？如何建立适应新的管理理念、组织方式的科学、实用的人力资源管理体系？通过本次咨询项目，我们希望江动集团达到如下目标短期目标确定江动集团战略目标（长、中、短期目标）；解决江动向何处去的问题；优化供应链，降低采购成本，提高赢利水平理顺管理流程，建立规范的核心管理制度，提高管理效率；建立具有激励性和竞某省市场化薪酬体系和有效的绩效考核体系，制定员工发展规划，培养企业人才；长期目标建立中长期发展战略和远景规划，使江动能够保持持续某省市场竞争优势和发展动力建某省市场竞争力的人力资源管理体系，吸引、保留和激励公司所需人才；通过项目参与和培训，为江动集团培养管理人才。项目的整体思路和工作成果制订江动集团长、中、短期战略目标，明确企业在哪里竞争、如何竞争，并制订战略目标评估体系。通过对质量、价格、交货期、服务等指标以及采购物流的考察，制订优化方案，达到合理降低采购成本、保证采购质量的目的。核心流程优化和管理体系建立采购体系优化战略规划对江动集团核心业务流程进行梳理，提出优化方案并规范企业管理制度《江动集团采购体系优化方案》《江动集团核心流程优化方案》《江动集团管理制度体系》《江动集团发展战略报告》人力资源管理提升建立绩效考核和薪酬激励体系，制定员工职业发展规划，为企业培养后备力量，全面提升人力资源管理水平《江动集团绩效考核和薪酬激励体系方案》《江动集团员工职业发展体系》目录一、项目背景和初步分析二、项目实施步骤和方法三、项目安排及运作方式四、某著名企业相关咨询案例举例五、某著名企业管理咨询简介本次项目的工作步骤采购体系优化步骤二核心流程优化和管理体系建立步骤三战略规划步骤一管理制度体系建设现有业务流程分析核心流程优化项目启动外部环境分析制定发展战略环境分析供应链现状分析采购成本分析提出优化方案人力资源管理提升步骤四建立职业发展体系建立绩效考核体系建立薪酬激励体系步骤一：战略规划召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划战略规划项目启动外部环境分析环境分析步骤一制定发展战略步骤一：战略规划现有各业务中产业组合分析和产业结构分析各业务的产品/服务线、收入、成本、利润、年均增长率、净资产收益率、某省市场占有率、资金占用、资金进行全面分析通过价值链分析，全面了解公司业务的增值过程和关键环节战略、决策与计划管理经营运作管理，包括采购、营销、研发(包括先进和专利技术)、生产制造支持管理，包括人力资源管理和信息管理分析要点资源和经营特色或优势资源使用与控制分析战略规划项目启动外部环境分析环境分析步骤一制定发展战略在能力分析中，某著名企业将首某省市场状况和江动集团某省市场上的位置，分析现有产品结构的合理性金鸡区母鸡区公鸡区鸡肋区05001000150020002500050001000015000200002500030000收入利润小功率柴油机多缸柴油机其它单缸柴油机示意再从销售额、利润、年均增长率、净资产收某省市场占有率、资金占用、资金全面分析各业务目前经营状况

其他小功率柴油机轻型多缸柴油机节能单缸柴油机销售额利润020406080100%占销售额及利润的比例XXXMXX.XM示意以及江动集团的新业务拓展能力新资源新技术新产品新服务前向一体化目前客户后向一体化目前产品分销、覆盖区域核心恒力新客户定位销售区域扩展成本?销售什么产品/服务怎样销售销售对象我们将就江动集团以下四大方面的表现能力判断其拓展新业务的能力。通过价值链分析，可以全面了解江动集团的增值过程和关键环节技术发展研发采购/采购物流制造/运行营销与销售分销/

仓储物流客户服务职能涉及部门消费需求反应速度，按需求生产发现客户需求消费者需求调查消费者产品反馈研发技术研发部产品制造生产制造部市场细分产品组合渠道选择市场推广品牌管理销售队伍管理市场部广告部销售公司销售公司管理经销商管理库存管理配送销售公司运输处消费者信息管理特约维修点管理绿色通道管理服务部采购部示意在供应链分析中，主要分析供应商的数量、采购物资的价格、质量和服务状况，充分了解采购成本的构成比例3466113628449348582722.32594625794.52104185874441.318253510309.570%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%企业数采购金额54321示意再从财力、物力、某省市场、环境、无形资源六大方面全面盘点江动集团现有资源示意通过对江动集团优势、劣势的分析，找到有助于战略制定的关键因素示意步骤一：战略规划宏观环境与行业趋势分析；行业结构分析；五力分析（供应商、客户、替代品、潜在进入者、行业内竞争者分析）SWOT分析；关键成功因素分析；战略规划项目启动外部环境分析环境分析步骤一制定发展战略在外部环境分析中，某著名企业将从政治、经济、社会和技术方面评估影响企业发展的关键因素，对目前业务的吸引力进行综合分析，探讨业务的增长潜力企业人口统计社会文化技术经济状况某省市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策业务吸引力评估指标行业增长率平均投资收益率与业务组合的配合程度需求行业集中程度客户业务演变客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制权数单位：百辆国内生产进口库存167.09167.92171.59179.49206.05市场容量市场容量研究分析模型24.0%23.1%24.4%19.7%29.0%19.7%17.8%14.8%11.3%7.1%19.5%24.3%24.1%27.1%19.6%9.8%13.6%16.7%24.0%21.5%13.7%11.7%15.0%19.6%22.7%7.5%8.3%3.0%3.3%4.3%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%19951996199719981999BAFCDE市场结构分析模型注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示意某省市场总体状况某省市场某省市场结构等进行研究某著名企业还某省市场分布和细分状况，为制订战略奠定基础西北西南华南华中华北东北华东+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙通过5力分析，可以了解行业竞争状况，以及江动集团在竞争中的态势竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力企业要保持可持续发展，企业自身拥有高素质人才将是至关重某省市场竞争更多的是表现在对人才吸引、培训、使用、激励上研发能力营销领导者人力资源研究开发能力是企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。生产管理加强对传统生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展加强生产管理，提高质量，降低成本，增某省市场竞争力某省市场选择产品与服务定位价格渠道促销示意通过分析，找到行业发展的关键成功因素步骤一：战略规划在外部环境分析和能力分析的基础上，确定江动集团长期核心业务；明确战略目标定位：整体的发展目标未来应成为怎样的企业；明确企业的远景、使命和核心价值观；确定江动战略目标（长、中、短期目标）；制订核心竞争力战略；建立战略目标评估体系。战略规划项目启动外部环境分析环境分析步骤一制定发展战略A胜利者胜利者BC问题业务

DF一般业务

E胜利者舍弃业务G舍弃业务H舍弃业务利润制造业务

强一般弱低一般高企业竞争能力行业吸引力通过对江动集团所处的行业进行深入分析和研究，结合企业的使命和核心竞争力，确定核心业务和投资组合战略。行业吸引力；市场某省市场增长率、行业竞争程度、行业平均利润、行业竞争要求、政策规定等。企业竞争能力：市场份额、竞争地位、品牌形象、销售网络、营销能力、生产能力、人才储备等。某著名企业将根据公司的总体战略目标研究江动集团业务组合战略，确定江动在业务上向何处去核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观人、以及人所运用知识的对象——操作工具……人、组织和机制等……独特的资源和能力……整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的专长和能力……人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造某省市场营销活动反映出来优越的组织结构体系和组织沟通体系……核心竞争力来源示意还将制订核心竞争力战略，明确公司核心竞争力提升方向某著名企业还将为江动集团制订3个层面的业务，为企业的持续发展奠定基础第一层面核心业务第二层面新兴业务第三层面候选业务没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长迅速扩展现有业务的规模，加快新产品的系列化发展，改进公司组织管理体系，完善人才培养机制利用自身能力进入战略性投资行业，积极培养高行业吸引力业务的运作经验，保留参与权，并在适当的时机切入为保证江动集某省市场变化及时、灵活地修正战略，规避风险，将制定细致全面的战略规划和评估体系战略规划和评估体系江动集团决策层公司总部发展规划、财务计划部战略经营单位环境分析环境分析方向性指导起草和修正战略评估战略分配资源资源分配具体化计划预算评价预算调整整体预算核定预算评估和控制战略实施步骤二：采购体系优化各种产品采购成本与成品成本的相关性分析；供应商数量、价格、质量、服务分析；采购方式、渠道分析；采购价格分析：定价方式；享受的折扣、折让等；采购体系优化供应链现状分析提出优化方案采购成本分析某著名企业将首先分析东江动集团配套厂家的数量，采购品种、金额范围等基础信息江动集团采购厂家数量7021717018297年98年99年2000年示意然后分析采购成本与成品成本之间的比例关系-4.00%-2.00%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%18.00%96年下97年上97年下98年上98年下99年上99年下2000年上2000年下采购成本降幅总成本降幅示意步骤二：采购体系优化利用回归分析，得到不同种类采购产品的价格与累计供货量的关系曲线；根据不同采购产品的价格变化趋势，推算未来采购产品成本降低幅度和范围；推算不同型号柴油机采购成本降低范围。采购体系优化供应链现状分析提出优化方案采购成本分析利用经验曲线可推算配件采购成本的变化趋势理论分析和实证研究表明，制造行业满足这三个假设因此，在制造行业中,大多数产品符合经验曲线,即产品的价格或成本随累计产量的增加而降低同样的规律对配套厂也适用，我们可以用经验曲线来推测采购成本的变化趋势经验曲线的三个假设每次完成同一性质的任务后，下一次完成该性质任务或生产单位产品的时间和成本将减少单位产品生产时间/成本将以一种递减的速率下降单位产品生产时间/成本的减少将遵循一种可预测的模式制造行业满足这些假设价格P的对数2.55.010.07.512.50246累计供货量V的对数19971998199920002001R2=98%Y=-0.49X+10.20注：R2>60%则认为回归成功外推对数的线性表达式P=e10.20*v-0.49经验函数对累计供货量和价格取对数,对这两个对数值作线型回归,可得到两个对数的线性函数关系,将该函数关系取反对数,即可得到价格和累计供货量的函数关系示意步骤二：采购体系优化提出降低采购成本的相关措施；提出改进采购方式和渠道的建议；提出保证采购质量的建议；提出选择供应商的方案；采购体系优化供应链现状分析提出优化方案采购成本分析降低采购成本的措施，需要在采购过程的组织与管理上进行相应的改善措施组织与管理由采购部组织公开竞标通过竞争淘汰配套体系中实力弱的配套厂技术部门结合工艺和现有配套体系进行分析采购部充分掌握大配套厂的信息，主动与它们接洽需要技术中心、销售公司、采购部、相关部门协作设计改进外购/自制优化配套体系招标实现与配套厂家的战略伙伴关系，无论是对江动集团还是配套厂家，都是一种“双赢”的选择降低成本实现数量折扣、稳定、有竞争力的价格提高产品质量改善时间管理更好的产品设计和对变化更快速的反应强化数据信息的获取和管理对制造商保证有某省市场需求提高零部件的生产质量降低生产成本对需求更好的理解获得更高的（比非合作关系）的利润对供应商改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益减少外在因素的影响及其造成的风险增强矛盾冲突解决能力订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率对双方的利益步骤三：核心流程优化和管理体系建立流程现状深度访谈划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务流程对管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程核心管理/业务流程各项活动的工作时间核心管理/业务流程各项活动间的通过时间核心管理/业务流程各项任务转手次数核心管理/业务流程问题分析核心流程优化和管理体系建立现有业务流程分析管理制度体系建设核心流程优化我们将从企业活动价值链入手对业务流程进行分析基本活动辅助活动培训任用培训开发报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销基础活动采购人力资源技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量划分业务流程，确定流程清单战略流程（如组织发展方向确定、某省市场定位）经营流程（如销售流程、合同执行流程、服务流程等）保障流程（为满足经营过程的配套支持流程，如物资管理流程、财务管理流程等）指导要求约束配合实现业务流程清单示例人力资源管理流程HRM1.0人力资源规划流程HRM2.0定岗定编流程HRM3.0年度培训计划制订流程HRM4.0培训流程HRM5.0年度招聘计划制订流程HRM6.0招聘流程HRM7.0试用期考核流程示意财务管理流程FIN1.0财务总流程FIN2.0应付帐款流程FIN3.0应收帐款流程FIN4.0固定资产核算流程FIN5.0成本核算流程FIN6.0成本控制流程FIN7.0费用核销流程FIN8.0存货核算流程FIN9.0库存盘点流程FIN10.0财务分析流程步骤三：核心流程优化和管理体系建立调整核心业务/管理流程清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量对核心业务/管理流程进行优化核心流程优化和管理体系建立现有业务流程分析管理制度体系建设核心流程优化消除非增值活动任务整合简化活动重排环节增加环节流程任务自动化过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存然后对于关键的核心管理和业务流程进行优化

对核心流程的优化，我们将重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果横向沟通流程模式经理1经理2员工1员工2员工3员工4业务推进力量流程描述业务交接信号投资项目处置和管理流程图存档投资决策委员会总裁常务副总、财务总监/财务副总资产管理部董事会资金财务部研究发展部提供财务分析支持行业发展趋势分析资产经营现状分析投资项目处置建议与方案审核是否要求补充材料深入论证？是否同意审议是否同意审议是否同意签署意见方案实施资料补充方案论证是是是是否否否否现阶段/下一阶段示意人力资源规划流程总裁人力资源部公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求副总裁审批是否同意总裁审批是否同意组织各部门每年根据实际情况修改更新现行规划否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析是常务副总/行政副总现阶段/下一阶段示意步骤三：核心流程优化和管理体系建立根据具体需要和研究结果制定相关组织制度制度的体系确定梳理管理制度与第一龙浩各制度实施部门共同制定出各个管理制度涉及的制度有（不限于）战略管理制度投资管理制度行政管理制度财务管理制度运营监控管理制度人事管理制度核心流程优化和管理体系建立现有业务流程分析管理制度体系建设核心流程优化建立江动集团管理制度体系，规范企业行为战略管理制度集某著名企业的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理集团战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划投资管理制度通过规范企业的投资行为，建立有效的投资风险约束机制，强化对投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最佳化投资管理原则：保护所有权，放开经营权，管理和服务相结合行政管理制度对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展财务管理制度规范集团各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益财务管理原则：“统一领导、分级管理、分级核算”运营监控管理制度某著名企业能动态了解和掌握子分公司的经济运行状况，及时发现存在问题提出对子分公司经济运行的对策和建议人事管理制度对集团公司直接控制的各类企业的主要领导干部的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理示意步骤四：人力资源管理提升建立考核指标体系根据制作的职务说明书，与人力资源部共同制作关键绩效指标（KPI）清单：包括指标、计算方法、权重等；某著名企业项目组与人力资源部门就KPI与各岗位进行交流与沟通；制定操作和实施程序编制绩效考核制度。设计员工绩效评估表人力资源管理提升建立绩效考核体系建立职业发展体系建立薪酬激励体系某著名企业认为，绩效考核是加强管理的基础，是进行人力资源有效管理的保证。在江动目前的形式下，更要强化考核，促进原有职工的观念转变管理内容招聘外部招聘新进人员管理员工离职管理招聘管理培训管理考评管理薪酬管理流程类别培训计划制定培训外部培训绩效考核行政级别定期调整行政级别不定期调整工资级别定期调整工资级别不定期调整业绩奖金发放管理薪酬计划管理为了达到绩效考核“薪酬+培训，评估+沟通”的目的，考核过程必须遵循5项原则公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的；客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈的原则：在绩效考核后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释；公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考评，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作；时效性原则：绩效考核是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。绩效考核指标的制定，可以保证江动集团发展目标的实现公司年度计划公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产利润率销售利润率地区1销售收入预测分解-目标组成和设定示意管理费用科研费用公司总部下级各部++财务费用销售费用++地区2销售收入预测生产成本+年度经营目标具体工作计划示意KPI是绩效考核的核心，合理确定KPI指标能够使企业达到用较少的成本得到更好的考核效果的目的KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键业绩考评指标。确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容所以，某著名企业在选择KPI指标时遵循3项原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，即要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPI指标体系建立包含有4大标准步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程最终，某著名企业将为江动集团制定绩效考核制度第一章总论1．1绩效考核意义 1．2绩效考核原则 1．3绩效考核 1．4绩效考核者 1．5被考评者 第二章绩效考核内容

2．1绩效考核体系 2．2绩效考核标准 2．3业绩考评 2．4能力考评 2．5态度考评2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章绩效考核实施 3．1绩效考核领导小组 3．2绩效考核者训练 3．4绩效考核实施过程 第四章绩效考核结果运用

4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章绩效考核制度修订

5．1绩效考核制度修订委员会 5．2绩效考核内容修订 第六章绩效考核文件使用与保存

6．1绩效考核文件保存格式 6．2绩效考核文件分类编号 6．3绩效考核文件保存方法 6．4绩效考核文件查阅权限 第七章绩效考核申诉

7．1申诉条件 7．2申诉形式 7．3申诉处理 示意步骤四：人力资源管理提升与江动集团高层共同利用积点职务评分法对岗位打分，评价各岗位相对价值贡献；分析目前的薪酬状况，发现不合理的薪酬安排。分析员工的薪酬结构；结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到工资中以体现对员工的激励；制作等级工资表；编制公司薪酬激励制度。人力资源管理提升建立绩效考核体系建立职业发展体系建立薪酬激励体系薪酬激励体系要考虑成本和激励效果两方面问题薪酬激励体系激励成本激励效果根据公司目前能力确定合理的激励成本随着公司业务不断扩大，激励成本也将随之变化通过积点职务分析法保证激励效果的公平通过开展外部调查，评价企业外部公平状况通过开展外部调查，评价企业外部公平状况资料来源：中华英才网,《2000年薪酬调查》020,00040,00060,00080,000医疗设备、仪器某著名企业计算机、互联网家具、生活用品等专业服务食品加工化学、医药等电子公关、咨询信息银行、政券投资BL公司平均年薪示意某著名企业薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保工资等级确定相对公平过程二通过合理分配，保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图编写职务说明书为了保证公平要通过积点职务分析法确定各岗位对江动集团的相对价值贡献相同价值贡献岗位归并某著名企业及客户对岗位进行评分统计并分析结果对于承担责任与需要技能相似的岗位进行归并职务访谈根据积点职位分析方法计算各职位的平均贡献度根据评分人打分情况确定各层级职位的平均贡献度和离差通过积点职务分析对中高层岗位固定工资进行调整，体现管理岗位的相对价值贡献050000100000150000200000250000300000350000400000营销总监财务总监生产总监行政总监市场部经理青少年事业部经理器材事业部经理信息发展部经理国际市场部经理开发中心经理高尔夫事业部经理人力资源经理鞋业技术部经理销售部经理服装生产部经理市场传播部经理质检部经理供应部主管财务部协理鞋业生产部主管开发中心协理岗位固定工资示意某著名企业为某公司所做的岗位级别与月岗位工资对照表050001000015000200002500030000350001234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435总监层部门经理层员工层岗位级别岗位工资/月示意某著名企业建议，中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变”理念，员工薪酬制定体现“小步慢跑”理念宽带可变小步慢跑根据相对贡献及个体差异将高层薪酬分为若干级，同时不同的绩效得分对应不同的奖金。根据相对贡献及个体差异将部门经理固定工资分为四级。划分的层级较少，差距不是很大，强调对中层管理者以绩效管理（而不是等级管理）为主。员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使所有员工为晋升做出努力。员工层划分层级多、差距小，每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。资料来源：某著名企业数据库某著名企业将为江动集团构建更具有吸某省市场竞争力的薪酬结构，保证“引得来，留得住”基本工资+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入和年度考核结果决定总裁对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴由级别、工作年限、受教育程度等决定示意某著名企业还将与江动集团高层讨论决定是否对高层管理者或重要员工采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式长期激励与约束相结合责任成果权利利益高层管理者承担的责任与风险公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的市场份额利润的提高，股价的上升重要员工的范围重要的研发人员，如国内知名专家子公司的高层管理者业绩卓越，经验丰富的营销人员高级别的经理人员等常用的长期激励方式员工持股虚拟分红股票期权延期支付计划认股权证等步骤四：人力资源管理提升员工访谈，了解员工对个人发展的看法和期望；根据各岗位工作性质划分不同的职业发展序列；划分不同的职级；确定各职级应达到的要求和能力；确定各职级的级差工资；设计员工职业发展道路；制作《员工职业发展计划》。人力资源管理提升建立绩效考核体系建立职业发展体系建立薪酬激励体系某著名企业认为员工职业发展计划有助于员工和企业实现各自目标，达到“双赢”公司员工实现员工个人目标和公司整体发展战略目标职业发展计划获得技能和知识拓展获得成就感吸引和保留人才培养关键岗位人才双赢通过与绩效考核结果的结合，职业发展计划又成为员工激励的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/转岗培训发展转岗培训发展绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)而且，职业发展计划强调横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间，努力做到“人尽其才”生产序列发展财务序列发展营销序列发展通用序列发展技术序列发展横向：不同序列之间的岗位轮换纵向：同一序列之间的级别提升横向与纵向发展相结合目录一、项目背景和初步分析二、项目实施步骤和方法三、项目安排及运作方式四、某著名企业相关咨询案例举例五、某著名企业管理咨询简介某著名企业项目组江动集团工作组项目董事某著名企业合伙人项目经理一名项目成员二名支持人员*按项目要求配置*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在某著名企业高级管理人员项目负责人自定项目小组构成总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调沟通

至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事项目人员项目人员职责项目时间安排周12345678910步骤一步骤二步骤三步骤四项目启动环境分析外部环境分析采购成本分析现有业务流程分析提出优化方案核心流程优化管理制度体系建设建立薪酬激励体系供应链现状分析建立职业发展体系建立绩效考核体系注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整共10制定发展战略目录一、项目背景和初步分析二、项目实施步骤和方法三、项目安排及运作方式四、某著名企业相关咨询案例举例五、某著名企业管理咨询简介案例一：某著名企业曾为某民营企业收购的国有重型卡车制造企业提供营销和管理提升项目咨询项目概况：客户原是一家国有的重型卡车制造销售企业，机制落后，管理混乱，经营状况极差。某民营企业出资成为该企业的控股方，占60%股份，全面接管企业的管理和经营。公司共1100多人，2002年生产重型卡车800台。

客户关键问题：1.

销售以直销为主，销售渠道不畅、服务体系不健全，相关管理制度缺失，对销售、服务人员的考核和激励没有达到应有的效果；2.

机构臃肿，非一线人员占46%，高、中层的考核和激励制度不完善，没有建立员工职业生涯规划；3.

采购价格管理混乱，价格虚高现象普遍，采购流程不合理，管理制度不健全，造成采购成本居高不下。某著名企业项目组所做的工作某著名企业解决方案：1.

通过对客某省市场的现场考察以及对客户高、中、基层员工的深度访谈，结合某著名企业的行业经验和数据积累,客观分析了导致问题的原因；2.

变直销为分销,通过明确销售和服务网络设计方案，制订相关管理流程、制度和协议，加强对销售、服务人员的考核和激励，提高销售、服务系统的工作效果；3.

从流程分析入手，构建扁平化的组织结构，明确部门职责，制作中高层职务说明书，建立高中层绩效考核、薪酬激励机制和员工职业生涯规划，加强对高、中层员工的考核与激励，提高决策效率和决策质量；4.

再造采购管理关键流程，完善相关制度。

某著名企业培训与服务：

1、为保证实施效果，在项目过程中，项目组对客户的员工进行了12次培训，范围涉及营销管理、人力资源相关制度的宣贯以及工作技巧、理念转变和文化提升等方面。2、作为协助实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。客户对于本次项目的评价通过项目方案的落实，改变了客户销售不畅的局面，从经销商不愿卖变为纷纷上门要求签订承销协议；扁平化组织结构的实施，压缩了管理层次、减少了管理人员、降低了管理成本、提高了管理效率；采购流程和制度的实施保证了采购价格某省市场接轨，有效控制了采购成本。案例二：某著名企业曾为湖南某机械制某省市公司提供了组织设计和绩效考核薪酬激励方案该公司是一家由科研机构转制而来,集研发、生产、销售为一体、在上海股票交某省市的建设机械类公司，2001年，净资产收益率在同某省市公司中排名第一客户现在面临的主要问题：高层的观念不能良好下达，企业价值观不能有效贯彻；在人力资源管理过程中，各部门职责不明，工作组织不力、考核不严格，赏罚不明，人员缺少淘汰机制；管理中，信息缺少公开化，企业纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，控制与协调机制不理想、授权不充分；公司的制度建设和管理创新需要加强，管理制度不完善某著名企业人力资源项目组所做的工作对企业的经营运作流程做了详细的调查分析，提出了面向流程的工作组织方案；重新设计了组织结构，取消了高层岗位，改为依靠中层进而控制和协调的组织结构方案，重新调整了岗位编制，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责和各个层次和岗位的职务说明书；设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并全面调整了薪酬结构；.帮助客户建立了系统的管理制度，具体包括办公预算制度、人力资源管理制度（包括招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训管理、薪酬福利管理等方面）客户对本次人力资源项目的评价某著名企业咨询小组全面参与了这次改革。每个咨询顾问都深入实际，调查研究，紧密结合我公司的具体情况，针对公司部门职责不清，工作效率不高的现象，改革组织结构，合理配置人力资源，建立健全合理的绩效考核体系和薪酬激励体系，并使广大员工在改革过程中得到了学习和锻炼，促进项目的顺利进行，达到了预期的效果。项目组成员工作敬业、态度认真、方法科学。通过和原来管理咨询公司合作的对比，使我们对咨询公司有了一个新的认识:一流咨询公司能够切实给企业带来价值。目录一、项目背景和初步分析二、项目实施步骤和方法三、项目安排及运作方式四、某著名企业相关咨询案例举例五、某著名企业管理咨询简介某著名企业管理顾问公司简介某著名企业成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，某著名企业拥有350名全职专业咨询顾问和研究人员