江动项目案例0904

农机行某省市公司管理诊断案例2003年9月4日企业背景介绍公司历史悠久，创建于是1945年，1959年开始生产发动机。公司现有资产总额20亿元，员工3000人，年销售收入25亿元。产品畅销国内外，出口创汇3000万美元，其产品品牌在国内外有较高的声誉。该企业是是专业生产中、小功率通用发动机的大型企业，位居中某著名企业业500强、年产销各类发动机100万台，位居中国农机某省市公司之列，是同行业最具竞争力的企业之一。该企业2003年进行民营化改制，因此对企业的业务管理做出全面的优化，本案件则介绍此次薪酬改革的主要思路。项目主要工作成果清单序号文件名称页数1人力资源测评报告380页2调查问卷结果报告101页3组织管理体系优化方案报告31页4外部环境分析及战略明晰报告60页5综合管理诊断报告145页6采购体系优化方案34页7物流及生产布局优化方案25页8营销策略报告55页9营销体系优化报告34页10人力资源优化文件176页11研发管理变革思路12页12质量管理方案8页13成本核算和预算管理优化报告115页14战略规划报告195页第一阶段第二阶段第三阶段项目主要工作内容包括七个部分管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案我们通过集中访谈、问卷调查、现场核查和资料搜集等方式，对企业的价值链进行了全面的调研采购供应生产销售服务工艺改造研发营销设备管理后勤计划协调人力资源财务控制质量控制安全控制战略定位管理决策法律直线业务层保障支持层控制协调层战略决策层企业价值链集中访谈问卷调查现场核查资料搜集在全面调研和分析的基础上，我们判断公司管理体系存在14个方面的缺陷或不足，这些缺陷与不足也是解决问题的突破口核心问题解决方案十三、财务控制系统不健全十二、考核与激励体系薄弱混乱十、管理人员编制过大四、整体计划组织协调严重不足十四、质量、安全管理体系不健全九、技术管理与工艺管理分散十一、任人唯亲，没有淘汰机制一、集团、股份组织混合、定位不清二、决策团队能力不足三、缺少系统的经营战略规划五、部门划分与职能、职责重复八、采购体系分散混乱十三、健全财务控制系统十二、建立科学的考核激励体系十、减少管理人员编制四、强化整体计划组织协调十四、强化质量与安全管理体系九、整合技术管理与工艺管理十一、建立任人唯贤的选拔淘汰机制一、集团与股份的分离与重新定位二、决策团队构成调整三、建立战略规划支持体系五、整合部门分工八、整合采购体系六、业务组织模式陈旧六、调整业务组织模式七、销售体系分散七、整合销售体系战略决策组织模式业务职能人力资源控制职能目录管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案某著名企业彻底分离某著名企业混为一体集团定位作为投资管理主体股份公司定位作为经营管理主体集团组织优化方向精简业务管理机构，加强投资管理职能股份公司组织优化方向提高组织运作效率，加强业务管理计划协调职能共同发展定位不清，职能重叠明确事业部技术质量部与技术中心两级研发体系职责研发种类主要部门研发内容战略性研发产品研究所立足于技术创新和技术跃迁，对企业未来核心业务产品及其核心技术的开发研究，有深远影响的研发项目。（包括向国际知名大企业引进先进技术或产品以及商务合作）战术性研发事业部立足于某省市场配套需要，必需进行设计改进、变型设计；以及对可利用社会零部件供应资源，直接组织生产的其他企业产品进行的改进设计等研发项目。研发项目评审委员会委员会成员总经理、常务副总、技术副总、各事业分管副总、工程副总、生产副总、财务总监、物供副总、企管计划部经理、质量管理部经理、工艺管理部经理、外部专家、专家、相关某省市场部及产品研发部门负责人员职务设置评审委员会主席1名，执行副主席1名委员会职责负责对所有研发项目的立项、开发、试制、工艺的各阶段过程的监督协调管理，保证项目的顺利实施。事业部战术性研发项目由公司评审委员会统一评审的必要性战术性研发要服务从战略性研发研发目标要求评审的目的是控制研发费用成本控制要求统一评审有利于研发过程中的协调实施计划要求目前事业部人员评审能力不足评审能力要求战术性研发项目需统一评审质量管理体系组织及职责的明确工程中心各事业质量技术部技术中心质量检验部管理者代表质量管理部车间检验组质量管理小组所有入口、出口检验对生产过程检验中涉及对外的质量损失赔偿确认（废品判定）对关键工序、特殊工序的检验负责一般性的生产过程检验组织制订检验标准，质量判罚处理，对检验结果的监督对现场的质量管理内外部质量信息反馈事业部质量体系的管理成立质量管理小组小组成员总经理、常务副总、技术副总、工程副总、生产副总、物供副总、各事业总经理、质量管理部经理、质量检查部经理职务设置常务副总任组长，工程副总、技术副总任副组长小组职责负责质量工作的监督协调管理，保证质量目标的顺利实施。对各岗位员工的职务作出了分析部门份数部门份数部门份数部门份数办公室12人力资源部4职能部门经理20综合管理部2设备能源部7安保部7产品研究部4信息管理部5生产调度部13财务部18工艺管理部15采购部5质量管理部15质量检查部20监察审计部4企管计划6销售公司三包人员4生产单位91进出口公司27事业部94总计部门职责说明书20份，员工职务说明书373份目录管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案四种工资形式工资形式适用范围工资内容计件工资制生产车间一线操作人员实施同工同酬，正式工与临时工计件标准工资一致。当公司生产任务不足时，对生产工人实行保底工资。谈判工资制公司急需的、特定的关键人才根据谈判情况而定。年薪制事业部总经理及核心高管人员进出口业务人员根据经济责任书，按完成任务情况发放薪酬。绩效工资制除上述三类的其他人员月度固定工资、月（季）度绩效工资、超额任务奖金、工龄工资、年终奖金、福利及特殊激励。本次薪酬改革的重点适用于销售、采购和研发体系类的员工绩效工资制主要包括固定工资和绩效工资两部分固定工资（按月发放）标准绩效工资固定工资（按月发放）实发绩效工资员工类别实际发放全额绩效工资应得考核分数副总经理级90部门经理级85销售、采购、研发体系类人员（含经理）完成标准任务额其他类员工80员工类别副总经理级部门经理级销售、采购、研发体系类人员（含经理）其他类员工固定工资：标准绩效工资6:47:36:49:1岗位工资最高比例130%最低比例员工为50%，经理为40%，副总为30%。副总级经理级员工级岗位工资定级原则宽带可变小步慢跑员工考核体系考核指标体系考核执行体系能力指标体系态度指标体系业绩指标体系员工考核体系考核表格体系考核委员会考核关系年度考核表考核实施管理流程专用指标体系通用指标体系考核成绩与绩效工资发放对照表业绩考核表（月度、季度）能力考核表态度考核表考核申诉表个人绩效考核指标体系年度考核考核内容权重结果使用工作能力30%作为全体员工年终奖、职务晋升、工资调整、签订合同、员工培训等工作的依据工作态度20%工作业绩50%季度考核考核内容权重结果使用工作态度10%作为中高层员工业绩工资发放的依据工作业绩年度考核指标10-20%季度考核指标70-80%月度考核考核内容权重结果使用工作态度20--30%作为基层员工业绩工资发放的依据工作业绩年度考核指标0-20%季度考核指标50-80%由月度或季度考核成绩折算所得工作能力和工作态度考核内容能力考核考核内容权重得分人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划与执行能力客户服务态度考核考核内容权重得分对组织发展的关注程度工作责任心合作态度此七类能力考核内容又分解为各小项，共计21项，可根据各岗位所需能力的不同，挑选5项最重要的能力进行考核，权重视情况而定，详见《能力注释表》详见《态度考核表》工作业绩考核：关键指标考核法，即KPI考核关键绩效指标指标确定依据岗位职务说明书公司目标、部门目标指标选取原则对工作业绩产生重大影响的工作内容是占用大量工作时间的工作内容主要指标类型硬指标：如费用执行率、产品合格率、利润率、销售额等软指标：提交报告情况评分、领导满意度、重大事件完成情况综合评分等。公司的通用指标领导满意度由直接领导对员工关键指标以外的其他工作执行情况综合评分员工满意度由人力资源部在年终组织各部门员工填写满意度调查问卷，作为考核其本部门中高层管理者的指标费用执行率由财务部根据各部门费用执行情况，对中高层管理者进行季度考核。考核表格体系：关键表格范例（人力资源部经理季度考核表）姓名部门人力资源部岗位经理

考核时间考核业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分薪酬总额预算执行率(A)财务部行政副总20%说明：A＝（季度实际薪酬总额发生额－季度预算薪酬总额）／季度实际薪酬总额发生额标准定义得分区间-10%≤A90～100-10%<A≤-5%80～90-5%<A≤070～800<A≤5%60～70A>5%60分以下组织实施公司绩效考核参照公司绩效考核体系和有效投诉行政副总15%说明：认真组织绩效考核管理工作，按时完成、统计准确、合理处理考评投诉考核项目权重评分按时完成10%统计结果20%组织效果40%投诉处理效果30%完成了绝大部分管理岗位员工的绩效考核指标表，共计101份部门份数部门份数部门份数部门份数副总7职能部门经理22人力资源部4办公室12设备能源部11安保部5产品研究部2信息管理部4生产调度部12质量检查部9工艺管理部3采购部2生产的一般管理岗位8监察审计部3销售系统人员7对研发人员采取项目考核管理，加大研发人员薪酬中的绩效工资比例序号薪酬结构发放方式1创新奖金按国家专利法规定发放2成果奖金根据研发某省市场上的盈利情况发放。3年终奖金根据公司的效益及个人考核按年度发放4项目奖金根据项目的进度及效果视情况发放5月度绩效工资根据项目计划、工作任务完成情况按月发放6固定工资（含工龄工资）按月发放根据研发人员的现有情况，做出职业发展序列，其中固定工资占60%参见研发人员项目考核表对研发项目采取项目经理负责制，由项目经理对研发人员直接进行考核销售人员工资奖金方案方案目的：

建立业绩导向的销售人员工资奖金体系适用对象：片区销售经理、片区销售员、片区销售服务员方案内容：工资奖金分类占工资总额比例功能定位发放方式考核体系基本工资50%保障员工的基本生活每月全额发放无月度考核工资10%销售行为和信息反馈控制每月依据月度考核得分发放月度绩效考核表年度考核工资40%计划内销售任务控制年终按照年度考核得分发放年度绩效考核表销售奖金计划外销售业绩激励按照超额销售业绩发放销售业绩统计表公司年终奖按照公司规定发放目录管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案采购体系优化方案主要包括三部分内容供应商评估考核程序采购招标程序采购人员绩效考核方案《供应商评估考核程序》对潜在供应商的评估选择和现有供应商的考核评价进行了系统设计操作部门/岗位流程业务信息进行物料分类成立配套管理小组采购部/采购计划员潜在供应商资料收集及初评索样或试作质量认定配套管理小组/采购员配套管理小组/工艺员|检验员对潜在供应商进行实地考察和评估配套管理小组/主要成员与供应商进行议价谈判或竟标供应商资料表物料质量认定表供应商综合能力评估表是否批准拟订采购合同配套管理小组/采购员审批采购合同配套管理小组/组长否是签定采购合同定期修订采购合同配套管理小组/现有供应商供货情况定期考核配套管理小组/供应商采购合同供应商考核表合格供应商入档配套管理小组/采购员合格供应商名册供应商采购合同（审批）供应商采购合同操作部门/岗位流程业务信息流程供应商评估考核流程招标申请招标申请审批相关部门/经理编制招标文件招标小组/组长招标小组/招标申请部门招标资格预审招标小组/发放招标文件招标文件潜在投标人资格预审文件招标文件招标文件答疑投标文件及投标保证金的收取投标文件招标申请表是否批准否是截标不需资格预审需要资格预审投标保证金记录表投标人名单操作部门/岗位流程业务信息操作部门/岗位流程业务信息供应商招标流程确定标底价格和中标个数开标评标确定评标指标评标小组/招标评价打分表预中标名单定标预中标通知签约与中标通知招标小组/配套管理小组招标申请部门/招标小组/招标小组/招标文件评标记录招标评价打分表预中标通知书中标名单中标通知书《供应商采购招标程序》规范了供应商的选择和降低了采购成本采购一线人员工资奖金方案工资奖金分类占工资总额比例发放方式考核表年度绩效奖金年终依据年度绩效考核得分发放绩效考核表（年度）年度超成本任务奖金年终按照超出任务部分，提取一定比例发放超任务提取比例分配表年度成本任务考核工资20％年终按照成本任务达成比例发放年度成本任务达成统计表月度采购管理考核工资30％每月依据月度考核得分发放绩效考核表（月度）基本工资50％每月平均全额发放无适用对象：方案内容：采购员、采购部门经理注：成本任务是采购部经理或采购员需要完成的降低采购成本的任务指标，采购部经理需要完成整个部门的成本任务指标，各采购员需要完成各自所承担的拆分指标；不能完成任务，则只能获得相应比例的年度成本任务考核工资，超出任务则可获得额外的奖金。因采购资金不到位的采购金额不计入考核。因不可抗力原因造成任务指标未完成时，可酌情进行综合评价。方案目的：建立采购成本导向的采购工资奖金体系对生产物流和生产布局的优化包括近期和远期两个方案影响程度小紧急程度大低高加工工序不合理

加工工序异地分布装一、装二异地生产协调不畅没有科学的部件生产与装配规划策略没有统筹的生产布局规划和闲置资产开发战略

近期方案主要针对加工工序异地分布问题远期方案是为了解决影响程度较大的三个问题远期方案近期方案加工工序流向与车间位置不一致

生产物流和生产布局优化近期方案执行步骤（两年后）A厂北其他车间气缸盖厂加工装配二厂F厂技术中心**路西环路国道装配三厂服务公司近期调整方案西厂区东厂区北厂区前进村市开发区2.将C加工车某省市开发区备注：调整步骤123266.将服务公司搬到其他地方77.G厂搬至原服务公司处454.将D厂和E热处某省市开发区生产车间预置地某省市开发区购置500亩生产车间预置土地1455.将A加工车某省市开发区3.将B车某省市开发区36788.将H厂搬出99.将进出口生产基地搬入89远期方案整体布局图（六年后）子公司北商业转让开发商业转让开发F厂进出口生产基地技术中心**路国道装配厂

金加工远期调整方案西厂区东厂区北厂区市开发区信息来源：某著名企业江动访谈研究预置地B厂A厂装配厂C厂D厂形成生产、布局的相对集中统一利用商业转让开发所得支持企业发展利用商业转让开发所得支持企业发展子公司动力车间事业部目录管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案按照实施紧要程度，我们对公司的业务流程进行了绘制和优化紧要性

低高营销系统流程采购系统流程财务系统流程人事系统流程生产系统流程质量管理流程研发管理流程第一步第二步第三步采购系统流程采购作业流程供应商评估考核流程收料验收入库流程物料出库流程采购付款流程价格波动性强物料的价格管理流程设备采购流程采购招标流程营销系统流程促销管理流程销售计划制定流程广告宣传管理流程营销信息管理流程客户信息管理流程售后服务流程客户信用管理流程质量信息管理流程销售合同评审流程营销管理流程销售管理流程人力资源管理流程外部招聘流程招聘流程新进员工管理流程人力资源规划流程培训计划制定流程年度绩效考评实施流程季度业绩考核实施流程考核指标制定调整流程月度业绩考核实施流程人事管理流程绩效考核流程绩效工资及奖金发放管理流程普通员工绩效考核申诉流程中、高层员工绩效考核申诉流程研发和质量系统流程研发项目成果评审流程研发项目立项流程研发项目工作小组组建流程研发系统流程生产质量信息反馈处理流程市场质量反馈信息处理流程质量检验和处理流程不合格品控制流程质量系统流程目录管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案我们设计的预算管理方案包括一个总体定位和四个核心策略

总体定位：

使核心管理人员学会如何运用运营管理的手段指导公司预算管理工作，为公司战略的实现服务。将预算管理作为支持公司战略增值的一个重要环节，预算必须与战略紧密相连；将平衡记分卡技术作为实现战略、实施、预算、考核相互连接的核心管理手段；战略和预算的制定过程必须遵循同步化的公开过程；必须建立以系列管理会议为核心的公司高效管理的运营机制。针对目前的管理状况，我们设计了以战略规划为先导、同步化为原则的新预算编制方法，每年在预算上实现上下两个力争收入性预算指标力争向上突破5％预算编制的同步协调战略规划的同步协调费用性预算指标力争向下突破5％针对公司目前的经营和管理现状，收入责任部门提高收入5％，成本费用责任部门降低费用预算5％是可以做到的，其中最关键的问题是各环节间同步协调，仅在某一个环节解决问题的难度很大，因此实现战略、执行、预算各环节的同步协调，上下力争5％的目标是不难达到的。为保障预算管理的实施，必须将预算指标与绩效挂钩将销售部门的销售数量、收入、某省市场占有率、销售费用与销售人员的工资和奖金挂钩；将成本部门的成本降低的目标与工资和奖金挂钩；费用部门的费用控制与工资和奖金挂钩。预算管理目标纳入绩效考核体系按工作性质和考核不同，将预算完成结果与相应的奖励和处罚进行刚性兑现，强化预算的约束力；维护预算考核的严肃性和权威性，避免江动曾经出现过的完成预算不兑现情况的发生。严格考核刚性兑现本着责权统一的原则，对于能分清责任的并且有相应考核指标的专项费用考核权该下放的下放；除此之外的考核权要集中在公司总部。处理好考核权的集中与下放我们设计的成本核算管理方案也包括一个总体定位和三个核心策略

总体定位：明确下一步成本核算和管理的工作思路和推进策略。渐进引入标准成本核算管理体系财务部门从核算向成本管理过渡提高生产管理者的成本管理水平推进标准成本管理系统的目标定位有四个产品BOM单的完善；定额管理的加强；业务流程的改进；更高的核算准确度分清责任评价业绩拉动基础管理工作只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。更有利于管理层进行准确的产品价格决策；全过程成本控制制定标准成本实现对成本的前馈控制；编制标准成本月度执行预算是成本事中控制；成本差异分析是对成本的事后控制；标准成本将成本中心划定为一、二、三级，三级成本已划到车间、作业区这一级，三级成本中心也能揭示出标准成本差异，打破车间吃大锅饭的现象。公司的定位为确保成功和减少对生产的影响，先在某事业部进行标准成本系统的试点，取得成型经验后，再在公司全面推广制定标准成本账务并行成本差异标准成本记账在总厂推广编制产品目录和用料清单制定直接材料标准成本制定直接人工标准成本制定变动制造费用标准成本制定固定制造费用标准成本汇总计算各产品单位准成本产品标准成本清单采用实际成本核算进行账务处理采用标准成本核算进行账务处理财务部门组织成本差异分析业务部门寻求差异解决办法事业部成立推进小组总结成本标准制定经验总结账务处理经验总结差异分析和成本改进的经验标准成本进行账务处理的可行性可行标准成本进行账务处理进一步过渡，作为管理控制手段成立权威推行机构产品目录清单和材料用量标准制定借鉴经验全面推行经验总结经验总结经验总结是不是目录管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案公司A某省市场竞争状况主要体现在四个方面市场容量基本在700万台左右某省市场容量稳定在600万台左右出口量在100万台的基础上保持了一定的增长趋势农民收入增长缓慢是制约行业增长的主要原因主营产品市场竞争环境市场容量稳定，增长空间有限行业平均产品价格持续下降外销产品出口价格持续下降农民收入水平低导致农民购买农机时对价格的敏感性高大量民营企业进入行业并利用低价格开展竞争价格竞争加剧行业利税总额逐年下降2001年行业利税剧烈下跌，标志行业进入微利时代行业进入壁垒低导致的激烈竞争和价格下跌是行业利润状况恶化的根本原因行业利润状况恶化行业生产集中度的提高，4家主某省市场份额合计从00年的33.24%增长到02年的42.99%（估算值）纵向整合某省市场上优势下游企业扩大利润来源的一种重要途径优势下游企业向上游整合我们建议公司A产品品牌实施以服务、质量和品味支撑的品牌策略服务质量品味支撑的品牌策略某省市场上高占有率某省市场上高利润率以便捷、优质的服务提升客户满意度，维护品牌形象，再通过现场促销拉动配套销售品牌信誉与品味卓越的产品质量完善便捷的服务网络相对高价适度差异化关键支撑点策略发展辅助支撑点策略目标我们建议公司原某产品实施低价扩低价扩提升低价格竞争力通过规模扩大降低成本以较低的产品价格和相对较高的渠道激励水平拉动产品销售低产品价格低成本分销服务外包通用技术中等质量关键支撑点策略发展辅助支撑点策略目标公司B某省市场竞争状况也体现在四个方面市场总量在不断成长预某省市场容量在60－70万之间销量集中某省市场下游产品销售迅速某省市场销售起到拉动作用B产品市场竞争环境市场稳步增长国家对该产品政策尚不明朗各省对其下游产品政策存在差异国家对农民的政策支持导致下游产品某省市场上迅速发展国家对产品的安全、环保要求在提高政策因素影响大市场迅速增长行业产销率保持在高水平，2001年甚至出现供不应求新热点产品不断出现，其高价格提升了整体价格水平价格敏感性相对较弱价格得到一定支撑产品向大缸径、多缸方向不断发展产品在固定动力、工程机械等领某省市场机会，但需要技术突破技术革新非常关键我们建议公司B产品实施以研发驱动和服务为支撑的品牌策略研发驱动服务支撑品牌战略成某省市场的领导者成某省市场的重要竞争者加强研发并率先推出新产品某省市场契机，实现高速增长，并获得高额利润某省市场上构建完善服务网络来获得竞争优势强大的研发能力完善的服务网络出色的产品质量相对高价适度差异化关键支撑点策略发展辅助支撑点策略目标公司C产品竞争环境状况体现在四个方面市场已经启动某省市场的巨大潜力正在得到释放国内生产产品价格低廉，面向发