2026年电气制造公司组织架构动态调整管理制度

2026年电气制造公司组织架构动态调整管理制度第一章总则第一条目的为规范公司组织架构动态调整管理工作，使组织架构与公司战略发展、业务布局、市场变化及生产运营需求精准匹配，优化资源配置，提升组织运行效率与核心竞争力，明确调整流程、职责分工及风险管控要求，保障调整工作平稳有序开展，维护公司经营管理秩序与员工合法权益，特制定本制度。第二条适用范围本制度适用于公司总部及各下属分支机构、全资/控股子公司的组织架构调整，涵盖部门设立、撤销、合并、拆分、更名、职能划转，以及层级调整、岗位职责优化、跨部门协作机制重构等相关事项。公司各部门、全体员工及参与调整的相关单位均需严格遵守本制度。第三条基本原则战略导向原则：组织架构调整需紧密围绕公司中长期发展战略，服务于业务拓展、产能升级、技术创新等核心目标，确保组织设置与战略落地高度契合。精简高效原则：优化部门设置与管理层级，减少冗余环节，明确各部门核心职能，提升决策与执行效率，降低运营成本。合规合法原则：严格遵循《中华人民共和国劳动法》《公司法》等国家法律法规，兼顾公司经营需求与员工合法权益，规范人员安置、劳动合同变更等流程。平稳过渡原则：提前做好调研评估、风险预判与预案制定，妥善处理调整过程中的职能衔接、人员调配、业务交接等事宜，避免影响正常生产运营。动态适配原则：定期评估组织架构运行效果，根据市场环境、行业趋势、业务规模等变化及时优化调整，形成“评估-调整-落地-复盘”的闭环管理。第二章组织架构与职责第四条组织架构公司设立组织架构调整管理委员会（以下简称“调整委员会”），作为调整工作的决策机构，由总经理担任主任，分管运营、人力资源、财务的副总经理担任副主任，成员包括生产、技术、研发、销售、质量等核心部门负责人及法务专员。人力资源部为调整工作的日常执行机构，牵头负责调整的策划、组织、协调与落地实施。第五条各部门职责调整委员会：审定组织架构调整管理制度及流程；审批重大调整方案（如核心部门拆分/合并、跨层级调整等）；决策调整过程中的重大争议与风险处置方案；监督调整方案的执行进度与落地效果；审批调整相关预算。人力资源部：牵头开展组织架构运行效果评估；受理调整申请并初步审核；组织调研分析，制定调整方案及人员安置计划；对接各部门推进职能划转、岗位优化、人员调配等工作；组织调整相关培训与宣贯；负责调整后岗位说明书更新、薪酬体系适配及档案归档；跟踪调整落地效果并形成复盘报告。战略发展部：提供公司战略规划、业务布局等相关信息，为组织架构调整提供战略层面的专业支持；参与重大调整方案的论证，确保调整与战略目标一致。财务部：负责审核调整方案涉及的预算（如人员安置费用、流程重构成本、办公资源调配费用等）；跟踪调整期间的财务收支情况，提供财务数据分析支持。各业务部门：根据业务发展需求提出组织架构调整申请；配合人力资源部开展调研评估，提供本部门职能运行、岗位配置等相关信息；落实调整方案中的职能划转、业务交接、人员配合等要求；负责本部门调整后的工作衔接与团队融合。法务部：审核调整方案、人员安置计划等文件的合规性；提供法律法规咨询，指导处理劳动合同变更、经济补偿等相关法律事宜；协助防范调整过程中的法律风险。第三章调整触发条件与类型第六条调整触发条件出现以下情形之一时，可启动组织架构调整流程：公司战略升级、业务拓展或收缩（如新增新能源电气产品线、退出低效业务板块等），现有架构无法支撑业务开展；市场环境发生重大变化（如行业政策调整、市场竞争加剧、客户需求升级），需优化组织响应机制；部门职能重叠、权责不清，导致工作推诿、效率低下，或出现管理真空；生产运营流程存在明显瓶颈，需通过架构调整优化流程衔接（如生产与研发部门协同不畅、销售与售后职能脱节等）；公司规模扩大或缩小（如产能提升、分支机构增减），现有层级与部门设置无法适配管理需求；年度组织架构评估中发现重大问题，需通过调整整改优化；其他需调整的特殊情形（如并购重组、重大技术革新导致岗位结构变化等）。第七条调整类型部门层面调整：包括部门设立、撤销、合并、拆分、更名、办公地点迁移及职能划转等；层级层面调整：包括管理层级增减（如增设事业部、简化中间管理层级）、部门隶属关系变更等；岗位层面调整：包括岗位增设、撤销、合并、职责优化、岗位编制调整及跨部门岗位整合等；协作机制调整：包括跨部门协作小组设立、业务流程重构、权责体系优化等。第四章调整流程第八条申请提交调整申请可由公司管理层、各部门或人力资源部提出。申请部门需填写《组织架构调整申请表》，明确调整事由、调整内容、预期目标、涉及范围（部门/岗位/人员）、初步方案及时间计划，附相关支撑材料（如业务数据、市场分析报告等），提交至人力资源部。第九条调研评估人力资源部收到申请后，在5个工作日内完成初步审核，对符合触发条件的，牵头组织战略发展部、相关业务部门及法务专员开展调研评估。调研内容包括现有架构运行痛点、调整必要性、可行性、潜在风险（如业务中断、人员流失、法律纠纷等）及资源需求。评估完成后形成《组织架构调整调研评估报告》，提出调整与否的初步意见及优化建议。第十条方案制定对评估确认需调整的，人力资源部在10个工作日内牵头制定《组织架构调整实施方案》，明确以下内容：调整具体内容、实施步骤、时间节点、责任分工；职能划转清单及业务交接流程；岗位优化方案及编制调整计划；人员安置方案（含转岗、培训、解聘、竞聘等措施）；预算安排；风险防控预案及应急处置措施。方案需征求相关部门意见，经法务部审核合规性后，上报调整委员会审批。第十一条审批流程重大调整方案（如核心部门合并/拆分、跨层级调整、涉及人员50人以上的调整等）：由调整委员会召开专项会议审议，经三分之二以上成员同意后审批通过；一般调整方案（如部门更名、单个岗位优化、小型协作机制调整等）：由总经理审批通过，报调整委员会备案；审批未通过的，由人力资源部牵头修改完善后重新上报；不同意调整的，书面告知申请部门并说明理由。第十二条宣贯与实施方案审批通过后，人力资源部在3个工作日内组织开展宣贯工作，通过全员会议、内部公告、部门宣讲等方式，明确调整目的、内容、时间节点及相关要求，解答员工疑问，稳定员工情绪。实施阶段需按照方案推进以下工作：各部门完成职能划转与业务交接，签订《职能交接确认书》；人力资源部组织人员调配、转岗培训、岗位竞聘等工作，办理劳动合同变更、解聘等手续；财务部落实预算执行；相关部门完成办公资源调配、流程适配等。实施过程中如需调整方案，需报原审批机构审批后执行。第十三条复盘评估调整实施完成后，人力资源部在1个月内组织开展复盘评估，通过业务数据对比、部门反馈收集、员工满意度调查等方式，评估调整后的组织运行效率、职能适配性、团队协作效果及目标达成情况，形成《组织架构调整复盘评估报告》，上报调整委员会。对评估中发现的问题，制定整改措施并跟踪落实。第五章人员安置与风险管控第十四条人员安置人员安置需遵循“优先内部调配、自愿协商、合规合法”的原则，具体措施包括：内部转岗：对调整后富余人员，优先推荐至空缺岗位，组织转岗培训，帮助其适应新岗位需求；岗位竞聘：对新增或空缺岗位，采取内部竞聘方式选拔合适人员，确保选拔公平公正；协商解聘：对无法安置且双方协商一致解除劳动合同的，按照国家法律法规及公司规定支付经济补偿；待岗培训：对暂时无合适岗位的员工，安排待岗培训，培训期间按规定发放基本工资，培训结束后优先安排岗位。第十五条风险管控法律风险：法务部全程参与调整方案审核，重点核查人员安置、劳动合同变更等环节的合规性，避免引发劳动纠纷；业务风险：制定业务交接应急预案，明确交接责任人及时间节点，确保调整期间生产、销售、研发等核心业务正常开展，避免出现业务中断或质量问题；人员风险：加强员工沟通与情绪疏导，及时解答疑问，缓解调整带来的焦虑情绪，降低核心人才流失风险；流程风险：优化调整后的业务流程与权责体系，明确各部门及岗位的工作职责与协作机制，避免出现管理真空或职能重叠。第六章日常管理与监督第十六条日常评估人力资源部每半年组织一次组织架构运行效果评估，结合公司战略目标、业务数据、部门反馈及员工意见，形成《组织架构运行评估报告》，上报调整委员会。对评估发现的轻微问题，及时协调相关部门整改；对重大问题，启动调整流程。第十七条监督检查调整委员会定期对调整方案的执行情况进行监督检查，重点核查责任落实、时间节点、效果达成及风险防控等情况。对未按方案执行、推诿扯皮或违规操作的部门及个人，责令限期整改，并追究相关责任。第十八条档案管理人力资源部负责建立组织架构调整档案，归档内容包括：调整申请表、调研评估报告、实施方案、审批文件、宣贯材料、人员安置记录、业务交接确认书、复盘评估报告等。档案需保存至少5年，确保可追溯，同时配合公司内部审计及外部核查工作。第七章责任追究对在组织架构调整工作中存在以下行为的部门或个人，公司将按照内部管理制度追究责任：隐瞒真实情况、虚报数据，导致调整方案制定失误或评估结果失真的；未按审批方案执行，擅自变更调整内容或拖延执行进度，影响业务开展或造成公司损失的；在人员安置、岗位竞聘等环节存在不公、违规操作，引发员工投诉或劳动纠纷的；推诿扯皮、拒不配合调整工作，导致职能划转、业务交接受阻的；泄露调整相关敏感信息，造成员工恐慌、核心人才流