公立医院全面预算管理的成本控制应用

公立医院全面预算管理的成本控制应用演讲人01引言：公立医院运营管理的时代命题与成本控制的核心地位02公立医院全面预算管理的内涵、政策背景与现状痛点03全面预算管理在成本控制中的逻辑框架与核心理念04全面预算管理在成本控制中的具体应用实践05公立医院全面预算管理下成本控制的挑战与应对策略06案例启示：某三甲医院全面预算管理驱动的成本控制实践07结论：全面预算管理——公立医院成本控制的长效引擎目录公立医院全面预算管理的成本控制应用01引言：公立医院运营管理的时代命题与成本控制的核心地位引言：公立医院运营管理的时代命题与成本控制的核心地位在深化医药卫生体制改革的浪潮中，公立医院作为我国医疗卫生服务体系的主体，正面临着前所未有的转型压力。药品零差率销售、耗材集中带量采购、医保支付方式从“按项目付费”向“按病种付费（DRG/DIP）”的全面改革，使得医院的收入结构发生根本性变化，过去依赖“规模扩张”和“收入增长”的传统发展模式难以为继。作为医院运营管理的“指挥棒”，全面预算管理通过系统化的资源配置、过程监控和绩效评价，已成为公立医院实现“提质增效、降本控费”的关键抓手。在多年的医院管理实践中，我深刻体会到：成本控制不是简单的“节流”，而是通过预算管理的全流程渗透，实现资源投入与医疗产出、服务质量的最优匹配。公立医院的成本控制，既要避免“过度医疗”导致的资源浪费，也要防止“节约至上”引发的医疗质量滑坡，唯有将成本管控融入预算编制、执行、考核的全生命周期，才能在保障公益性的前提下，引言：公立医院运营管理的时代命题与成本控制的核心地位提升医院运营效率与服务能力。本文将结合行业实践，从全面预算管理的内涵与现状出发，系统阐述其在成本控制中的应用路径、实践挑战及应对策略，为公立医院高质量发展提供可借鉴的思路。02公立医院全面预算管理的内涵、政策背景与现状痛点全面预算管理的核心内涵与特征全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是指医院在战略目标指引下，通过全员参与、全程监控、全额覆盖的预算编制、执行、分析和考核体系，对各项经济活动进行系统规划与控制的管理方法。与传统的“财务预算”不同，全面预算管理具有三个显著特征：1.全员性：打破“财务部门独角戏”的传统模式，临床科室、职能部门、后勤保障等全部门参与，将成本责任落实到每个岗位、每个环节；2.全程性：覆盖“预算编制—执行监控—调整优化—考核评价”的完整闭环，实现对经济活动的事前预测、事中控制、事后分析；3.全额性：不仅包括收入预算、支出预算，还涉及资本预算、筹资预算、现金流量预算全面预算管理的核心内涵与特征等，实现对医院全部资源的统筹配置。对于公立医院而言，全面预算管理是连接“战略目标”与“日常运营”的桥梁——既要通过预算分解落实政府要求的服务量、次均费用控制等指标，也要通过预算优化引导科室关注病种结构、成本效益，最终实现“公益导向、质量优先、效率为本”的发展目标。公立医院实施全面预算管理的政策驱动与现实需求近年来，国家密集出台政策，将全面预算管理与成本控制作为公立医院改革的重点任务：-《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）明确要求“建立健全全面预算管理机制，强化预算约束，实现预算编制、执行、监控、分析、考核全流程管理”；-《公立医院内部控制管理办法》（国卫财务发〔2020）30号）将“预算控制”列为内部控制的核心环节，要求“预算一经批准，一般不得调整，确需调整的，必须严格履行审批程序”；-DRG/DIP支付方式改革背景下，医院需通过预算管理提前测算病种成本、制定临床路径，从“被动付费”转向“主动控费”。公立医院实施全面预算管理的政策驱动与现实需求与此同时，公立医院自身发展的内在需求也倒逼预算管理变革：一方面，随着人力成本、设备投入、学科建设等刚性支出持续增长，医院亟需通过预算优化资源配置，避免“撒胡椒面”式的资源浪费；另一方面，患者对医疗质量、就医体验的要求不断提升，医院需通过预算保障重点学科建设、人才培养、服务流程优化等“隐性投入”，实现“质量与成本”的平衡。当前公立医院预算管理在成本控制中的现状与痛点尽管政策导向明确，但公立医院全面预算管理的实践仍存在诸多痛点，直接影响成本控制效果：1.预算编制“粗放化”，与成本控制脱节：部分医院仍采用“基数+增长”的增量预算方法，历史数据中的不合理支出被“合法化”，成本控制目标难以落地；临床科室参与度低，预算编制沦为“财务部门填表格”，科室缺乏“降本增效”的内生动力。2.预算执行“形式化”，监控机制缺失：预算批复后缺乏动态跟踪，“超预算、无预算”支出时有发生；财务部门与业务部门信息不对称，无法实时掌握科室耗材使用、设备运转等影响成本的关键数据，导致成本偏差发现滞后、纠正困难。当前公立医院预算管理在成本控制中的现状与痛点3.成本核算“简单化”，支撑预算不足：多数医院的成本核算仍停留在“科室级”全成本核算，难以细化至病种、项目、诊疗路径等维度，无法为预算编制提供精准的成本预测；间接成本分摊方法不合理（如简单按人员数量分摊），导致科室成本“失真”，影响预算考核的公平性。4.预算考核“弱化”，激励约束不足：预算考核与绩效工资、科室评优等挂钩不紧密，“超支不罚、节约不奖”现象普遍；考核指标重“收入达成率”、轻“成本控制率”，导致科室盲目追求业务量增长，忽视成本效益分析。03全面预算管理在成本控制中的逻辑框架与核心理念全面预算管理与成本控制的内在逻辑关联全面预算管理与成本控制并非相互独立，而是“目标—路径—结果”的有机整体：-预算是成本控制的“目标锚”：通过预算编制，将医院总成本目标分解为科室成本、项目成本、病种成本等具体指标，为成本控制提供明确方向；-预算是成本控制的“过程导航仪”：通过预算执行监控，实时对比实际成本与预算目标的差异，及时发现成本异常并采取纠正措施，避免“超支失控”；-预算是成本控制的“结果检验器”：通过预算考核，评价成本控制成效，分析差异原因（如价格变动、效率低下、管理漏洞等），为下期预算编制和成本优化提供依据。简言之，全面预算管理通过“目标设定—过程监控—结果反馈”的闭环管理，将成本控制从“被动应对”转为“主动规划”，从“事后算账”转为“事前预防”，最终实现“用合理的成本提供优质的医疗服务”。全面预算管理下成本控制的核心理念要实现有效的成本控制，公立医院需树立以下核心理念，避免“唯成本论”的误区：1.战略导向理念：成本控制必须服从医院战略目标。例如，对于重点学科建设、重大科研项目等战略投入，预算应予以充分保障；对于非核心业务、低效服务，则通过预算压缩或取消实现成本优化。2.价值创造理念：成本控制的终极目标是“提升单位资源投入的医疗价值”。例如，通过预算支持引进微创手术设备，虽然短期内增加设备成本，但长期可通过缩短住院日、减少耗材使用实现总成本下降，同时提升医疗质量。3.全员参与理念：成本控制不是财务部门的“专利”，而是每个科室、每位员工的责任。通过预算将成本责任分解至临床科室、护理单元、甚至医生个人，让“节支降耗”成为自觉行动。全面预算管理下成本控制的核心理念4.精细化管理理念：从“粗放式”成本控制转向“精细化”成本管控，通过预算细化至诊疗项目、单病种、甚至单次检查，实现“每一分钱都花出效益”。04全面预算管理在成本控制中的具体应用实践全面预算管理在成本控制中的具体应用实践（一）预算编制阶段：以成本预测为基础，构建“目标—分解—审核”三级体系预算编制是成本控制的起点，需通过科学的成本预测和合理的预算分解，确保成本目标“可操作、可考核、可实现”。成本预测：为预算编制提供数据支撑成本预测是预算编制的基础，医院需结合历史数据、政策变化、发展规划等因素，采用定量与定性相结合的方法，科学测算未来成本水平：-定量预测：运用趋势分析法（如分析近3年科室成本增长率）、因果分析法（如建立业务量与成本的回归模型）、本量利分析法（CVP分析）等，测算不同业务量水平下的成本目标。例如，某医院通过CVP分析发现，当骨科手术量增加20%时，固定成本（如设备折旧、人员工资）不变，变动成本（如耗材、药品）将同步增长15%，但通过规模效应可降低单位成本8%，据此制定骨科科室“手术量增长20%、总成本增长10%”的预算目标。-定性预测：结合政策导向（如DRG付费病种成本标准）、市场变化（如耗材价格波动）、技术进步（如新设备引入）等因素，对定量预测结果进行调整。例如，某医院预测次年某耗材将集中降价15%，则在预算中相应调减该耗材的支出预算。预算分解：将总成本目标落实到最小责任单元医院总成本预算（包括人员经费、卫生材料费、固定资产折旧、管理费用等）需逐级分解至临床科室、医技科室、行政后勤部门，直至最小责任单元（如护理组、诊室）：-科室级预算分解：根据科室属性（临床、医技、行政）采用不同方法。临床科室采用“业务量驱动法”，以门诊人次、出院人次、手术台次为基础，测算药品、耗材、人力等成本预算；医技科室（如检验科、影像科）采用“项目成本法”，以检查项目数量为单位，测算设备折旧、试剂消耗等成本预算；行政后勤部门采用“零基预算法”，逐项论证支出的必要性，压缩非必要支出。-岗位级预算分解：在科室预算基础上，将成本责任落实到具体岗位。例如，医生组负责控制药品、耗材使用合理性；护士组负责控制护理耗材、床位周转效率；行政人员负责控制办公经费、差旅费等。预算审核：建立“三级审核”机制，确保预算科学合理为避免预算编制“拍脑袋”，医院需建立“科室自审—职能部室联审—医院预算委员会终审”的三级审核机制：-科室自审：科室负责人组织科室成员，根据历史数据、发展规划和成本预测，编制本科室预算，并说明预算编制依据、风险控制措施；-职能部室联审：财务部门牵头，联合医务、护理、设备、后勤等部室，从医院整体战略出发，审核科室预算的合理性（如业务量目标是否符合医院规划、成本测算是否准确、支出是否符合政策规定）；-医院预算委员会终审：由院长任主任，分管院领导、财务、医务、审计等部门负责人为成员，对预算草案进行最终审议，重点审核预算与医院战略目标的匹配度、资源配置的合理性、成本控制目标的可行性。预算审核：建立“三级审核”机制，确保预算科学合理（二）预算执行阶段：以动态监控为核心，构建“实时预警—差异分析—及时纠偏”闭环机制预算执行是成本控制的关键环节，需通过实时监控、差异分析和纠偏措施，确保实际成本不偏离预算目标。实时监控：依托信息化系统，实现成本数据“可视化”传统手工台账式的预算监控已无法满足现代医院管理需求，医院需依托HRP（医院运营管理系统）、ERP等信息化平台，整合财务数据、业务数据、成本数据，实现预算执行情况的实时监控：-建立预算执行监控dashboard：将科室预算、实际支出、差异率、预算执行进度等关键指标以图表形式展示，让科室负责人实时掌握本科室成本动态；-设置关键指标预警阈值：对“卫生材料占比”“次均费用”“药品占比”等关键指标设置预警线（如超预算10%黄色预警、超预算20%红色预警），系统自动触发预警提示，提醒科室及时关注；-打通业务系统与财务系统接口：实现HIS（医院信息系统）、LIS（检验信息系统）、PACS（影像归档和通信系统）等业务系统与财务系统的数据实时对接，例如，医生开具处方时，系统可实时显示该药品的预算余额，避免超预算采购。差异分析：深入剖析成本偏差原因，为纠偏提供依据当实际成本与预算目标出现差异时，需及时开展差异分析，区分“主观差异”与“客观差异”“可控差异”与“不可控差异”，避免“一刀切”式问责：-差异类型识别：-价格差异：如药品、耗材实际采购价格高于预算价格（客观差异，不可控）；-数量差异：如科室实际耗材使用量超过预算标准（主观差异，可控）；-效率差异：如床位周转率低于预算，导致固定成本分摊增加（主观差异，可控）；-结构差异：如高值耗材使用占比上升，导致材料费用增加（主观差异，可控，需结合医疗质量综合评价）。差异分析：深入剖析成本偏差原因，为纠偏提供依据-分析方法运用：采用比较分析法（与历史数据、预算数据、标杆医院对比）、因素分析法（分解影响成本差异的多个因素，如价格、数量、效率）、趋势分析法（分析成本变动趋势）等，找准差异根源。例如，某科室“卫生材料费超预算15%”，经分析发现：因开展新技术导致高值耗材使用量增加（合理因素，占比60%），以及部分耗材浪费（不合理因素，占比40%），据此制定不同的纠偏措施。及时纠偏：针对差异原因，采取针对性控制措施差异分析后，需根据差异类型和原因，及时采取纠偏措施，确保预算目标实现：-价格差异控制：对于客观价格波动（如集中采购降价），及时调整预算；对于主观采购成本过高（如未通过招标采购），通过优化采购流程、集中议价降低价格；-数量差异控制：对于合理数量增加（如业务量增长），通过预算调整满足需求；对于不合理数量增加（如耗材浪费），加强科室内部管理，如制定科室耗材使用标准、开展耗材使用效率考核；-效率差异控制：对于效率低下导致成本增加（如设备闲置、床位周转慢），通过优化流程、提升设备使用效率降低成本。例如，某医院通过预算监控发现MRI设备使用率仅为60%，分析原因是预约流程繁琐，医院优化预约系统后，使用率提升至85%，单位检查成本下降20%。及时纠偏：针对差异原因，采取针对性控制措施（三）预算考核与反馈阶段：以绩效激励为手段，构建“评价—奖惩—改进”长效机制预算考核是成本控制的“指挥棒”，通过科学的评价体系和有效的激励约束，引导科室主动落实成本控制责任。建立科学的预算考核指标体系考核指标应兼顾“结果指标”与“过程指标”“财务指标”与“非财务指标”，全面评价科室成本控制成效：-结果指标：科室总成本控制率（实际成本/预算成本×100%）、次均费用增长率、卫生材料占比、药品占比、百元医疗收入卫生消耗等；-过程指标：预算编制准确性、预算执行及时性、成本数据分析质量、成本改进措施落实情况等；-非财务指标：医疗质量（如治愈率、并发症发生率）、患者满意度、学科发展（如新技术开展数量）等，避免科室为控费而牺牲医疗质量。强化预算考核结果应用考核结果需与科室绩效工资、评优评先、干部任免等直接挂钩，形成“节约有奖、超支有罚”的激励机制：-正向激励：对成本控制成效显著的科室，按照节约一定比例提取奖励基金，用于科室发展或科室人员奖励；对提出合理化建议、显著降低成本的员工（如优化流程减少耗材浪费），给予专项奖励；-负向约束：对超支且无合理理由的科室，扣减相应比例的绩效工资；对连续两年考核不合格的科室负责人，进行约谈或岗位调整。开展预算反馈与持续改进预算考核不是终点，而是新一轮预算管理的起点。医院需定期召开预算分析会，通报各科室预算执行情况，分享成本控制经验，剖析共性问题，形成“考核—反馈—改进”的闭环：-科室反馈：科室负责人汇报本科室预算执行差异、原因分析、改进措施及下一期预算建议；-职能点评：财务、医务、护理等职能部门从专业角度点评科室预算管理成效，提出改进建议；-总结提升：医院管理层总结全院预算管理中的共性问题（如耗材使用效率普遍偏低），制定全院性改进措施（如推广标准化耗材包），并将经验纳入下期预算编制指南。3214开展预算反馈与持续改进信息化支撑：构建预算管理与成本控制一体化平台1信息化是全面预算管理落地的基础支撑。公立医院需打破“信息孤岛”，构建集预算编制、执行监控、成本核算、绩效考核于一体的信息化平台，实现数据“一次采集、全程共享、多维度分析”：2-系统集成：整合HRP、HIS、LIS、PACS、固定资产管理系统等，实现业务数据与财务数据的实时对接，确保预算监控、成本核算的数据来源真实、准确；3-智能分析：利用大数据分析、人工智能等技术，对成本数据进行深度挖掘，例如，通过分析历史病种成本数据，预测新病种的成本水平，为预算编制提供支持；通过机器学习识别成本异常点，自动预警超支风险；4-移动应用：开发手机APP或微信小程序，让科室负责人实时查询本科室预算执行情况、接收预警信息、提交预算调整申请，提升预算管理的便捷性和时效性。05公立医院全面预算管理下成本控制的挑战与应对策略公立医院全面预算管理下成本控制的挑战与应对策略（一）挑战一：传统管理模式与全面预算的冲突——部门壁垒与观念滞后公立医院长期形成的“重医疗、轻管理”“重业务、轻财务”观念，导致全面预算管理推行阻力大：临床科室认为预算是“财务部门限制科室发展的紧箍咒”，行政后勤部门认为预算是“额外负担”，缺乏主动参与意识。应对策略：1.强化顶层设计，推动管理变革：成立由院长直接领导的预算管理委员会，将全面预算管理纳入医院“一把手”工程，通过院周会、专题培训等形式，向全院宣贯“预算管理是全员责任”的理念；2.打破部门壁垒，建立协同机制：建立“财务部门牵头、业务部门主导、全员参与”的预算管理组织架构，要求临床科室负责人参与预算编制，业务部门负责人参与预算审核，让科室从“要我编预算”转变为“我要编预算”；公立医院全面预算管理下成本控制的挑战与应对策略3.试点先行，以点带面推广：选择1-2个管理基础好的科室作为试点，探索预算管理与成本控制的有效路径，通过试点成效（如某科室通过预算管理降低成本10%的同时提升业务量15%）引导其他科室参与。（二）挑战二：成本核算体系不完善——数据基础薄弱与分摊方法不合理多数医院的成本核算仍停留在“科室级”全成本核算，难以细化至病种、项目、诊疗路径，导致预算编制缺乏精准数据支撑；间接成本分摊方法简单（如按人员数量或收入分摊），导致科室成本“失真”，影响预算考核公平性。应对策略：公立医院全面预算管理下成本控制的挑战与应对策略1.推进精细化成本核算：逐步建立“科室—病种—项目—诊次”四级成本核算体系，通过作业成本法（ABC）将间接成本（如管理费用、设备折旧）分摊至具体作业（如门诊诊疗、住院护理），提升成本核算准确性；012.完善间接成本分摊模型：根据医院业务特点，设计科学的成本动因，如管理费用按科室收入分摊，设备折旧按设备使用时长或检查量分摊，后勤保障费用按服务对象数量分摊，确保成本分摊的合理性；023.加强成本数据质量控制：制定成本核算制度，明确数据采集口径、流程和责任主体，定期开展成本数据核查，确保“数出有据、账实相符”。03公立医院全面预算管理下成本控制的挑战与应对策略（三）挑战三：全员成本意识薄弱——“重收入、轻成本”观念根深蒂固部分医务人员认为“成本控制是财务部门的事”，在诊疗过程中忽视成本控制，如过度检查、过度使用高值耗材，导致医疗资源浪费。应对策略：1.加强成本意识培训：将成本控制纳入医务人员继续教育内容，通过案例分析、专题讲座等形式，让医务人员认识到“成本控制与医疗质量并不矛盾”，例如，合理使用抗菌药物既能降低患者医疗费用，也能减少耐药性风险；2.将成本控制纳入临床路径管理：在临床路径中明确检查项目、药品、耗材的使用标准和数量，通过信息化系统对临床路径执行情况进行监控，引导医务人员规范诊疗行为；3.建立科室成本责任追究制度：对因不合理诊疗行为导致的成本超支，追究科室和当事人责任，形成“诊疗行为对成本负责”的约束机制。挑战四：预算管理人才队伍建设滞后——专业能力不足全面预算管理需要既懂财务知识、又懂医疗业务的复合型人才，但公立医院普遍缺乏此类人才，财务人员对临床业务不了解，临床人员对预算管理知识掌握不足，导致预算编制与业务脱节。应对策略：1.加强内部人才培养：选拔财务部门骨干到临床科室轮岗，了解临床业务流程；选拔临床科室骨干到财务部门学习预算管理知识，培养“懂临床、会管理”的复合型人才；2.引进外部专业人才：公开招聘具有医院财务管理、预算编制经验的专业人才，充实预算管理队伍；3.借助外部智力支持：与会计师事务所、高校管理学院合作，为医院预算管理提供咨询和培训服务，提升预算管理专业化水平。06案例启示：某三甲医院全面预算管理驱动的成本控制实践医院背景与实施动因某省三甲医院开放床位2000张，年门急诊量300万人次，年手术量8万台。2020年实行DRG付费改革后，医院面临“结余留用、超支不补”的付费压力，加之药品零差率销售、耗材集中采购导致收入减少，而人力成本、设备投入等刚性支出持续增长，医院运营压力陡增。2021年，医院决定以全面预算管理为抓手，强化成本控制，提升运营效率。实施路径与成效1.构建“战略—预算—考核”一体化体系：医院将“建设区域医疗中心”的战略目标分解为“提升医疗服务质量、控制医疗费用增长”等具体指标，纳入预算编制；建立“科室月度考核、季度分析、年度总评”的考核机制，考核结果与科室绩效工资挂钩（占比30%）。2.推行零基预算与滚动预算相结合：对行政后勤部门采用零基预算，逐项论证支出的必要性；对临床科室采用滚动预算，每月根据业务量变化调整预算，确保预算与实际需求匹配。3.搭建预算管理信息化平台：上线HRP系统，整合财务、业务数据，实现预算执行实时监控、成本自动核算、差异自动分析；为科室负责