波士顿咨询（BCG）-华发集团五年发展规划项目总报告综合版P99

华发集团五年发展规划《打造全国一流集团企业，开展跨越式发展阶段》总报告（综合版）二OXX年九月华发集团项目最终成果递交内容说明内部诊断集团公司管控的详细诊断为下一阶段项目内容类别集团内部诊断 股份公司内部诊断对标分析领先多元化集团、地产和金融企业对标集团战略集团价值观、使命、愿景业务组合选择业务组合管理集团战略目标行业分析和板块战略只进行高层次扫描中国宏观趋势和未来投资机会扫描板块业务梳理和战略建议金融投资文化教育城市综合开发地产开发现代服务商贸物流关键战略举措和实施路径战略实施1华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx目录2华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx项目背景内部诊断集团战略建议板块战略建议下一步：关键举措和实施路径附录：其他对标分析本项目主要工作方法和范围阶段模块第一阶段：内外部诊断分析4~5周内部资源能力分析内部访谈了解华发的发展方向各业务线的财务及市场表现、业务组合的整体质量与集团目标的一致性集团内部能力诊断，包括商业模式，关键资源、核心能力及集团管控模式等领先企业案例分析透视国际国内领先集团公司的发展历程与战略总结成功经验和教训(着重于业务组合、战略转型、管控模式及关键举措等）明确对华发集团的启示华发集团业务范畴相关的市场分析及竞争态势分析研究当前和未来的宏观因素、国家政策及行业趋势识别重点行业价值链和关键成功因素；揭示高潜力产业机会与风险第二阶段：集团和子业务板块战略规划7~8周集团战略定位与五年发展目标集团业务发展战略业务组合与定位运营模式与盈利模式潜在协同领域与模式未来集团的业务组合及财务预测地域扩张战略，包括地域扩张的优先级以及所需资源投入各业务板块发展战略规划华发房地产、城市运营、金融投资、文教旅游以及现代服务等五大业务的发展战略深入分析各业务板块的运营及市场表现，包括战略目标、定位关键战略举措及实施路径盈利模式与运营效率子业务单元组合资本利用能力与扩张能力提供商业模式的优化方案建议重点及次重点业务的类别准备设动员项目组设计市场研究方法论设计访谈大纲集1a准备及建立假

外部环境分析1c进行数据收1b2a

五年集团战略规划2b3华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx对华发的诊断建立在深入分析及广泛访谈的基础上职能部门/子公司访谈访谈场数高管访谈进行了41次内部访谈内部数据分析集团及按一级管理的子公司过去五年的财务数据分析资产、净资产、收入、净利润资产回报率、净资本回报率……集团及各业务内部资料集团及各板块介绍各业务2012年经营总结及2013年工作计划以往对各子业务的调研总结部分业务相关经营数据......市场及竞争分析宏观环境及竞争分析重要的宏观大趋势领先集团企业国际对标国内竞争者分析六大板块涉及到业务的内外部分析市场历史规模、增长未来增长、主要驱动因素行业关键成功要素分析华发业务表现情况华发业务的关键能力……国内外良好实践分析战略、业务组合、管控等部分子行业最佳实践对标访谈对象集团领导主要内容集团战略相关子公司业务现状和发展思路集团管控现状和问题访谈对象职能部门领导子公司领导和业务部门负责人主要内容相关部门管控和业务现状细节还进行了超过50次BCG专家和外部行业专家访谈4华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx已经完成了四十一个内部访谈其中部分领导和同事已经进行了多轮沟通集团领导子公司/职能部门负责人5华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx备份集团董事长股份公司董事局主席党委书记，副董事长监事会副主席副总经理副总经理副总经理总经理助理/总经办主任市场推广总监法律事务总监企业发展总监行政事务总监财务总监李光宁袁小波徐荣

葛志红孙向民赵锐谢伟郭凌勇杨正鸿顾雪挺席晓乐贺俊泉李建伟股份公司包头公司董事长 吴东生财务总监

俞卫国营销总监 陈茵华发建筑设计咨询公司 龚友丽总经理容闳幼稚园园长包头公司总经理营销公司总经理总工程师总裁助理总裁助理成本部副经理招采部经理工程技术管理部工程技术管理部高级工程师购物中心经营总经理市场营销管理部李毅

叶达宁梁晓东张延史闻东郭云飞印德超熊瑞萍申超王瑜陈玉军张丽涛金控公司副总经理总经理助理总经理助理十字门控股总经理 唐增塾财务/投融资副经理 金智勇华发物业管理服务公司副总经理建材公司总经理副总经理集团职能部门内审部财务部投融资部人保部薛继成李微欢叶宁郑进博伍超

施锐敏范燕鸿胡虹

夏文杰吴红梅完成了对二十二家公司的对标金融相关企业房地产企业国内外领先集团企业国际房地产市场发展及领先企业应对经验国内房地产企业比较对标：业务、产业联盟布局、区域发展、运营能力国内外领先金控公司业务发展模式国内外领先多元化集团企业成功要素：趋势识别，业务组合，管控和执行对标公司对标内容全面对标6华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx华发的历史发展经历了四个阶段快速发展(2001~2012)跨越转型(2012~

)7华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx企业初创(1980~1991)1980年，珠海经济特区成立，华发前身——珠海经济特区发展公司房地产经理部以3000元人民币起家进入房地产业在国家尚未出台任何有关外商投资法规情况下，大胆与外资合作，以外销房为突破口，开启了新中国商品住宅建设的帷幕之一早期发展(1991~2001)1991年11月12日，华发集团携所属华发房地产公司等，从特区发展公司中独立，关炳林出任总经理以房地产为中心，逐步形成了多元化的产业结构1984年，珠海经济特区发展公司华发旅游商场成立，华发作为企业名称首次出现1987年，华发旅游商场更名为珠海经济特区华发公司1989年，在华发公司基础上正式组建珠海经济特区发展公司华发集团1990年，已划归华发集团管理的发展公司房地产部扩大成为华发房地产公司1992年，华发房地产公司经过股份制改造，组成华发实业股份有限公司1994年，华发取得珠海第一个

“国家一级房地产开发企业”的资质，之后开发大量新盘，品牌质量步步提升，华发逐渐成为珠海房地产业的龙头企业国家建设部的“全国优盘示范小区”、“全国城市住宅小区建设试点奖”等荣誉称号纷纷落户华发“买好房，找华发”开始成为珠海人的流行语，华发逐渐成为珠海房地产业的龙头企业华发迎来跨越式发展新阶段，进行了多方面的调整改革上市重启，推动了集团与股份公司的“五分开”调整结构，淘汰集团内部市场前景不佳的产业初试精品，使“精品开发”的崭新理念一举成功2001年，袁小波执掌华发集团，2012年，李光宁接任董事长，2003年，华发斥巨资打造珠海容闳学校，成功进军教育领域2004年，“华发股份”在上交所上市，成为证监会对房地产企业“解禁”之后首批上市的全国5家房地产企业之一2008年后，华发集团被开始以城市运营商身份领命政府工程承建十字门中央商务区开发项目，以及若干珠海城市基础设施项目截止2008年底，华发集团总资产达149亿元提出六大板块理念，华发向着多元化企业集团方向发展以十字门控股公司为核心，组建城市运营板块地产开发板块即股份公司珠海金控正式成立，华发成为控股股东除了地产开发外，此外还成立了文教旅游、现代服务和商贸物流三大板块截止2012年底，华发集团总资产达488亿元资料来源：内部文献，审计报告，内部访谈，文献检索通过系统分析总结出华发的核心竞争力，充分体现华发的特色系统地进行了四个分析步骤......总结出七项充分体现华发集团特色的核心竞争力1.

参考管理学理论1

框架企业核心能力的特点：有价值的能力独特的能力难以被复制或模仿的能力2.

研究华发历史和特色回顾集团历史背景材料，建立对华发集团核心竞争力的初始假设3.

分析各行业特点和华发目前竞争地位在每个行业，分析各行业特点和华发在该行业的竞争地位，以进一步修正对集团核心竞争力的定义4.

高管访谈通过高管访谈，验证对华发集团核心竞争力的初始假设，并加以修正1.CK帕汗拉德《公司核心能力》资料来源：文献研究；BCG分析政府关系/为政府服务8华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx市场化运作领先的本地品牌一流的融资能力对市场机遇的敏感进取文化优质资源的占有备份：我们对华发的核心竞争力的观察政府关系/为政府服务市场化运作领先的本地品牌一流的融资能力

对市场机遇的敏感进取文化优质资源的占有华发不是简单地从政府拿项目，而是能够通过创新，把通常被

认为是单纯公益的项目与企业盈利相结合（如十字门商务区项目）华发已经在本地建立了地产开发、区域开发、教育等方面的领先地位，成为本地政府和消费者心目中的领先品牌华发能够敏锐地抓住市场机遇，积极介入到十字门商务区和横

琴新区的开发，以及金控公司的成立，并获得了主要的地位华发人不断进取，高标准严要求，打造了地产开发的精品品牌通过快速学习、联合一流的合作伙伴，在新介入的领域也取得行业的领先地位，如容闳教育体系华发是珠海本地优质国企，是银行争相给予贷款的对象，2013年综合融资成本为7.5%左右能够抓住机遇，积极利用多种融资工具，如把握政策机会发行企业债等华发已经通过与政府的合作，占有了珠海本地大量的优质资源，为未来发展打下了坚实基础珠海两家总部经济企业之一和珠海市最大的国企之一承担了珠海市近几年来最大规模的新区开发和城市基础设施建设，获得了珠海市可观的资源和项目9华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx访谈中提到需要优化的主要方面“国企一定要理清发展思路，确定清晰的目标”

“六大板块还不清晰，覆盖业务重叠”33%33%50%58%75%为了应对未来机遇和挑战，实现华发的快速发展和转型升级，集团领导层也对华发潜在的改进方向有广泛的共识“现在集团发展速度非常快，怎么招人都不够用”“人力资源相关机制受到国企机制的限制”“集团原有的管控模式远远不符合公司发展的要求，必须建立高效的运作模式”“我们的现金流、盈利能力要有尽快的扭转提升”“融资能力很强，但是未来面临还债巨大压力”提出该议题次数1

(%)集团战略不清晰管控模式存在缺陷，缺乏有效的机制和流程缺乏主动进行的业务选择和业务组合管理现阶段业务盈利能力不佳，未来现金流可能存在问题快速发展的业务导致人才跟不上“我们现在什么都干，什么都有，哪些是核心？资源怎么倾斜？哪些保留，哪些优先？”访谈中提到华发现阶段有进一步优化必要性的人数进一步优化战略、业务组合和管控有广泛共识

针对前几大议题的引言举例83%10华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx访谈对象：十二位集团领导与国内外领先集团企业相比，华发在集团战略、业务组合和管控等方面还有很大的提升空间1.均为访谈中主动提到在华发战略制定项目中需要回答的关键问题集团战略业务战略管控实施管控和执行能力是否能够支持战略实施

•

现在华发的管控模式是否合适？财务委派的管控方式虽然管住管控定位：集团总部的角色 了风险，但是压力和工作量都非常大组织结构：总部和子公司架构

•

集团过去长期空心化，职能部门设置不全，是否能一次性设计机制流程：集团管理机制及流程等 好应该设置的部门，而不要每次修修补补？执行能力：人员执行能力、绩效和

•

华发内部管理程序多，如何精简、理顺？激励机制是否到位等非本阶段项目重点整体战略应当关注的方面集团战略是否清晰，同时指导板块战略和管控模式：做什么：选择哪些业务？怎么做：如何进行业务组合的管理？集团的发展目标业务板块战略是否能够满足集团和业务需求业务表现如何业务是否具备行业所需核心竞争力未来战略发展方向是什么在华发战略制定项目中需要回答的关键问题华发是否应该有所为有所不为？哪些业务是核心？资源该怎么倾斜？哪些保留，哪些优先？业务板块应当如何划分？业务如何定位？应当如何梳理、整合以改进盈利能力，形成好的经营现金流？华发的短中长期应当如何谋划？业务板块发展方向应该是什么？我们的城市运营是不是真正的城市运营？现在只是简单的一级土地开发和基础设施代建，往后应该怎么做？地产开发与同行相比差距拉大，利润下滑，未来应当如何提升？金融业务有很多牌照很多业务可以发展，应该优先做什么业务？11华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx国内外领先多元化集团企业对标对华发集团的启示潜在改进方向华发的现状多少多少多少领先企业实践华发的发展方向和战略可以进一步加强顺应并适当领先国家宏观趋势以及珠海本地的变化华润抓住内地快速发展的趋势，及时调整战略重心GE率先结合国内外重大趋势，调整战略以适应趋势的发展需要制定明确的组合战略和组合管理规则，做到有所为有所不为华润将业务组合划分为自然资源和客户资源类型，以七条清晰的规则对业务进行筛选GE依据竞争优势，建立了明确的组合战略和筛选规则多•华发可能需要制定明确的资源分配（资金、人才等）规则华润将业务前景不佳，不符合业务组合

少战略的业务剥离，支持重点业务的并购和发展GE剥离低回报，低市场份额的事业部，调出资金支持企业发展考虑建设集团的人才识别、培养和配置体系；在集团范围内全面推行轮岗，建立健全绩效考核和薪酬激励机制华润在集团层面建立了完整的绩效评价和人才管理体系GE不断筛选出最优秀的员工，旨在激励和培训出绩效水平最高的人才多•华发需要建立清晰的集团管控模式，对集团中心进行定位华润采用战略管控，明确了集团总部与

少事业部/子公司之间的分权，并建立了6S战略管理体系GE采用战略管控模式，以强有力的集团中心指导业务发展领先多元化集团企业成功要素明确的组合战略及筛选规则对重大趋势的识别和适应清晰有力的集团管控12按照回报进行资金分配集团战略5健全的绩效考核和人才管理体系4312华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx目录项目背景内部诊断集团内部诊断股份公司内部诊断集团战略建议板块战略建议下一步：关键举措和实施路径附录：其他对标分析13华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx集团公司诊断总结华发集团近年来资产快速增加，但是尚未体现为收入和利润资产：集团资产以超过30%年增速增加，2012年底已经达到488亿元收入：2011年达到79亿元以后，2012年下滑到68亿元利润：2011年达到10亿元后，2012年下滑到6亿元，集团平均ROE由2010年的6%下降到2012年的3%现金流：集团经营现金流2012年成为负值负债：整体负债率不高，但是2014年以后面临每年15~20亿元的刚性还款欠缺清晰的集团战略集团层面战略目标缺乏论证业务组合筛选标准没有明确表述业务管理还较为粗放业务板块之间有所重叠业务管理模式没有清晰的定义（体现为运营、战略和财务投资的混合）业务间的协同尚未充分发挥子业务运营能力和表现不一作为支柱的地产开发业务由于战略和运营问题表现不佳城市运营、金融等业务还处于培育和能力构建期商贸：建材规模迅速做大，但是利润水平较低，汽车销售业务竞争力差文教：整体规模小，其中教育已经成为著名品牌服务：物业受到环境影响和管理能力限制，服务水平和利润都有所下滑管控偏重财务委派的管控定位，对战略和人力资源管控力度偏弱管理专业化不足，部分集团领导分管多个不同行业子公司和职能部门集团层面关键职部门能缺失或薄弱；关键管理制度缺失人才和激励机制面向未来业务发展，人员储备不足且结构不合理：整体人才增速大幅落后于业务增速，人员素质还有进一步提高空间，管理和异地人才储备不足人力资源相关关键机制尚未建立：招聘任免、培训和人才梯队建设等受到历史和国企机制所限，考核和激励机制还没有建立或推行，激励和约束不足，无法淘汰低素质/能力员工良好/有益仍需改进/一般落后/不利业务能力支撑基础业绩战略ABCD14华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx48757968-14%+29%201220112010200959140165194148169198294201030920092072012488+33%3632011资料来源：华发集团内部资料华发集团总资产（亿元）华发集团营业收入(亿元)华发集团净利润(亿元)净资产+49%总负债+26%79106-40%+15%201220112010200912.6%6.1%6.0%3.0%ROE业务表现–总资产增长与收入、利润不匹配A

华发集团收入和利润并未随着资产扩张而快速增长15华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx集团经营现金流不佳，且2012年出现负值280139211148-254-145-202-12526-61023投资活动相关现金流筹资活动相关现金流20122009华发集团现金流情况（亿元）2010

201169638870-81-62-56-4624321-12132102-75-42-96-30-86-40-62-311987411376-98-41-49-48100642833经营活动相关现金流业务表现–运营现金流表现不佳A

尽管总体实现正现金流，经营活动相关现金流持续下行现金流入

现金流出

净现金流运营现金流持续下降，在2012年出现负值股份公司运营现金流下降为-6亿集团公司其他业务还未贡献大量现金流：区域开发和金融尚处于孵化期由于十字门建设，集团公司投资在2010年达到80亿元的峰值股份公司自2010年后投资逐年增加，2012年达到42亿元华发集团整体融资能力很强，集团公司和股份公司分别各实现近百亿元的融资，用于弥补运营现金流和投资整体现金流为正，但是主要是来自融资的贡献评述总体资料来源：华发集团审计报告华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx16120105-104-37-110-2248

1034

1216-416091106114-150-108-92-10310-16141120122009华发股份现金流情况（亿元）2010

2011-26-16-14-1410

-615

120

620

-6495474-56-47-42-32-67315018现金流入

净现金流现金流出

非股份业务现金流情况（亿元）2009

2010

2011

2012962-34-10

-81

2

-90-24-74-24040-42-31-16-29-37-31-12-29913785-45-12-15-612

7462569106-53-30-34-42728-664

5422

37业务表现–运营现金流表现不佳A

集团非股份业务和股份公司都面临经营现金流不佳的问题投资活动相关现金流筹资活动相关现金流经营活动相关现金流总体资料来源：华发集团审计报告华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx17其他业务负债总额（亿元）+49%+17%2012294135(46%)159(54%)201119866(33%)132(67%)201016961(36%)108(64%)资产负债率

(%)555560业务表现–债务逐渐增加A

集团整体负债率不高，2012年出现较大幅度上升119(59%)15659(38%)97(62%)13854(39%)84(61%)+13%83(41%)+30%20235(83%)(22%)31+118%+35%9252(56%)40(44%)427(17%)247

(78%)资产负债率

(%)201029201131201246资产负债率

(%)201068201169201270非流动负债流动负债华发股份负债总额（亿元）华发集团整体负债总额（亿元）非股份业务负债水平相对较低股份公司负债率达到70%，值得警惕资料来源：华发内部资料，投融资部华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx18业务表现–面临刚性还贷压力A

从2014年开始的三四年中，集团将面临还贷高峰期华发集团（不含股份）未来七年到期刚性债务分析（亿元）12.412.216.415.514.74.24.02.42.32.22.18.47.87.36.82.12.12.60.44.06.323.625.226.721.00.42014

2015

2016

2017

2018

2019

202015.00.4201325亿企业债8亿企业债宝冶BT项目十字门还有大量处于升值中的可转让土地，且部分刚性债务可以以银行贷款方式置换，集团未来现金流暂时不会面临大的风险资料来源：华发内部资料，投融资部华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx19“力争在三到五年内实现集团总资产1000亿的目标，把华发集团建设成为在具有竞争力和影响力的‘全国一流企业’和全球知名企业”–2013.3

华发集团介绍华发集团战略目标良好实践：清晰定义战略发展目标的国内外集团企业增长速度应该是全球GDP增速的2-3倍TSR(全面股东回报)>S&P

500自由现金流年增长率>10%自生性（不含并购）增长速度是GDP增速的两倍ROCE（已动用资本回报率）：14~16%现金循环率FCF/净利润>1–增长率在“十二五”期间打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿的战略业务单元，实现集团整体销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿的目标打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”十二五期间，使贸易、地产、文化、民爆业务的综合实力保持或进入同行业前三名；大力支持和发展资源主业，争取使资源业务达到中等规模，形成贸易、地产、文化、资源和民爆五业协同发展的专业化经营格局力争用五年左右时间资产规模、营业收入和盈利水平再翻一番只描述了集团总资产、收入等目标，笼统地提出一流企业的方向，但是没有利润等运营目标，或具体的行业地位目标，并且欠缺充分的论证集团已经有了大致的发展方向，但是战略目标尚未进行B

充分论证战略目标–缺乏清晰可衡量的战略目标资料来源：文献检索，BCG分析华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx20业务选择–欠缺主动布局，没有明确筛选标准华发通过这些项目的介入，成功地加强了政府关系，拿到优质资源，但是没有从制度上清晰规定业务进入/退出标准，未来需要明确项目举例

介入原因

华发的市场化运作十字门会展商务组团政府希望华发帮助在十字门商务区

•建设会展商务组团通过整体规划和与政府沟通，成功承担起十字门商务区的开发，获得一级土地开发业务，避免了单纯对会展商务组团的投入拱北口岸换乘中心政府先期投资3.4个亿之后由于财政 资金紧张，要求华发继续投资虽然带来了资金的压力，但是华发通过此项 目拿到了换乘中心停车场，每年获得出租收 益5000万元保障房急政府所急，通过招拍挂介入保障 房业务其中的保障房代建的项目，因城建 公司管理不佳而接手将保障房商业配套从10%增加到15%，且较 长一段时间(10~20年)之后，可以出售代建部分保障房则无法获得足够利润艺术馆出于珠海市提升本地文化的需求投资预计2.4亿，未来运营难以保持利润但是艺术馆的投入，帮助华发拿到其他项目 资源，如北山村改造华发的业务进入退出更多取决于核心管理层的判断，尚B

欠缺清晰地制度表述资料来源：内部访谈华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx21目前板块划分华发集团保障房十字门资产运营公司地产开发城市运营文教旅游金融业务覆盖一级土地开发✓

✓文化旅游相关地产房地产开发✓

保障房

?

需要避免与股份公司的竞争？商业物业持有✓

✓

?文化旅游地产衍生商业？教育容闳幼稚园

✓容闳学校、书院、德威高中交易所?

文化产权交易

✓所？基金?

艺术品投资基

✓金？组合管理–子公司/板块专业化程度不足对于进入主体缺乏明确规定，同一类业务由不同板块/子B

公司在覆盖资料来源:公司内部资料，内部访谈，BCG分析华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx22华发现状华发当前业务之间的整体关联度不尽相同，大部分业务沿产业链进行布局，以相关多元化为主；但是也存在部分业务与其他业务关联度较低，如汽车等当前板块划分尚待理清，部分板块中业务之间缺少关联，或业务规模较小，如目前的“现代服务”板块主要业务为全资、控股混合（股份公司属于相对控股）业务在组合中缺乏明确定位子公司及其主要分支大量使用华发品牌，但是主要是全资或控股子公司集团对子公司战略和人力资源管理较少，但是对投融资和财务进行集中管理华发当前业务管理模式混合了集中经营、战略管理和财务投资的不同特征介于集中经营型和战略管理型之间偏向于财务投资型偏向于战略管理型偏向于财务投资型偏向于战略管理型偏向于集中经营型组合管理–业务管理模式模糊不清B

目前对业务的管理模式模糊不清资华发料集来团五源年：发展B规C划G项分目析-总报告综合版v0910.pptx23集中经营型例如战略管理型例如1.对标战略管控集团包括GE、西门子、三星等，GE现有7大板块，但其中全球发展与运营板块执行国际市场扩展职能，不直接负责具体业务，故实际业务板块数量为6个 2.

增值指通过提升被投企业战略、改善运营等手段为其提供增值服务，创造额外价值典型业务模式涉及行业往往较 多，但通常围绕 公司选定的主要 行业业务往往按行业 划分为战略板块业务板块数量大 多在3~61

个之间行业集中单一增值2财务投资-积极管理型例如业务间关联度行业或业务数量股权品牌主要业务高度关 联，例如同一产 业链的上下游或 同一行业中不同 产品通常全资持有一般统一管理品 牌通常全资持有或 控股子公司板块内业务之间 高度相关，往往 属于同一行业各公司在组合中 有明确定位控股业务使用母 公司品牌投资业务在少数 股权情况下原则 上不得使用品牌被投企业的业务 关联度一般较低追求财务回报， 参股较多，有控 股情况，但以最 大化回报收益为 目的有明确的退出时 间表及标准增值2财务投资-被动管理型例如管控管理上高度集权， 直管运营母公司对业务板 块进行专业化战 略管理主动参与投资公 司战略管理，但 与典型战略管理 相比程度较浅； 通过资源投入与 运营战略提升为 公司增值一般不主动参与 投资公司管理， 仅在子公司要求 下酌情介入，提 供增值服务涉及行业往往较 多，但通常围绕 公司选定的主要 行业被投企业的业务 关联度一般较低投资业务定位较少投资业务主要为投资业务追求财务回报， 主要为参股，有 控股情况，但以 最大化回报收益为目的有明确的退出时 间表及标准一般不使用母 公司品牌管控方式为区分积极管理和被动管理的关键，详细节点请见管控部分主要为投资业务往往包含投资业 务，但投资业务 服务于主业的发 展一般不使用母公 司品牌组合管理–业务管理模式模糊不清B

备份：典型业务管理模式呈现明显特征资华发料集来团五源年：发展B规C划G项分目析-总报告综合版v0910.pptx24组合管理–协同效应未能充分发挥收入协同管理协同有一定开展，主要在地产开发与物业之间教育协同发挥还不足够区域综合开发与地产的一二级联动尚未建立有一定开展目前主要是由金融投资板块（珠海金控/铧创公司）帮助供应商进行融资担保，协助发行企业债券、建立基础设施和房地产基金等待金控业务展开后，基金类等还有更进一步发展空间尚待开展由于金融板块各业务尚处于展开中，融融之间的协同目前较少产融成本协同产产融融良好/有益仍需改进/一般落后/不利受制于股权原因，股份公司与集团其他公司无法展开成本等方面协同如采购等尚待开展未来金融业务和财务公司可能可以帮助降低其他业务的融资成本，增加融资渠道集团层面缺失人才和品牌的统一管理功能集团层面统一管理除股份公司外的子公司的投融资，有利于降低风险，提高资金利用效率未来财务公司可能帮助将股份公司资金纳入集团统一管理范畴资料来源：内部访谈，BCG分析B

华发集团业务间的协同仍待进一步展开25华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx行业 总资产（2010/12，亿元） 收入（2010/12，亿元） 净利润（2010/12，亿元）

ROE（2010/12，%）金融地产区域开发物业教育汽车建材123+20%85290203+16%1.41.1+73%3.51.2+131%1732+44%5+70%10445+22%1.71.12010

2012

2010

2012

2010

2012+22%0.80.5+61%623.03.2-3%+30%59

80.190.116+19%

-12%

-12%+10%0.130.10-0.010.05+32%0.390.22-35%0.010.030.16%0.22%12%7%44%27%21%-6%18%5%1%2010

20127%注：项目公司和文化控股公司由于报表统计关系，没有标出；金融业务2010年为铧创投资管理有限公司（合并）数，2012年为金融投资控股有限公司（合并）数资料来源：华发集团审计报告+78%289-60%0.42.6-63%0.080.5810.2%0.3%大部分业务资产规模还很小作为支柱业务的地产收入和利润下滑拖累集团表现各业务盈利能力普遍下降业务表现–各业务盈利能力下滑华发集团在资产膨胀的同时，大部分现有业务盈利能力C

不强，且过去几年收益水平下滑26华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx股份公司诊断板块城市运营业务 评估

中详述区域开发

•

业务发展良好，占据了大量优质资源，十字门项目已开始贡献可观收入尚未建立清晰的业务模式指导原则，且大部分资源转化为收入和利润还需要投入基础设施目前参与的基础设施以代建为主，利润空间较低没有选择性进入到前景更佳的领域，如现金流稳定的运营领域或相关综合开发地产开发地产开发业务收入增长乏力，异地扩张难言成功运营能力低导致整体利润率和周转率差金融金融金融业务尚处于起步阶段，需要逐步建立能力商贸物流建材建材业务近两年营业额增长迅速，已经介入钢材与焦炭等业务新介入的焦炭业务属于钢厂配套贸易，利润率低汽车销售由于合作的汽车品牌较差和服务水平较低，盈利能力处于下降通道文教旅游教育虽然只是基本上实现盈亏平衡，但是容闳教育品牌已经成为领先的教育品牌，为华发带来了极佳的社会效益和品牌效益文化华发文化业务开展还较少，目前对集团贡献程度较低现代服务物业管理

•

受到价格管制和成本上升影响，在收入提升的同时利润下降住宅物业还需要在管理能力、增值服务上提高，缺乏高端服务的能力在业务板块的分析中均有评估C

华发集团业务评估——业务战略/能力还有很大提升空间良好/有益仍需改进/一般落后/不利27华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx业务表现–各业务战略/能力还有很大提升空间管控定位机制架构集团在人力资源和战略等方面的管理力度较弱,在财务上高度集权集团通过财务委派制直接管理子公司的日常财务操作，但业务快速扩张已对此模式带来了很大压力资料来源：华发集团内部访谈，BCG分析华发集团的管控能力的分析维度和症结梳理BCG管控能力诊断框架定位：集团总部应扮演什么角色？管理专业化不足：部分集团领导分管多个不同行业的子公司或职能，增加了管控难度架构：集团总部和子公司所需架构？集团层面关键职部门能缺失或薄弱：包括成本管理、采购招标、法律、品牌、信息管理和企业发展现有管理思维强调人治，而不依靠制度约束，关键制度缺失薄弱，比如人力资源管理方面的关键机制不完善机制：管理机制上应怎样配合？D

华发集团的整体管控能力有很大提升空间管控能力28华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx目前华发的管控力度与战略管控模式良好实践的差距低集团管控维度人力资源规划和编制管理人员招聘、任命和调配人员绩效考核与薪酬管理人才梯队建设和人员培训融资、资金和金融性投资管理财务会计和分析协同的管理和促进风险管理品牌和公关管理人财事集团控制程度集团使命、愿景、战略和业务组合管理战略规划、年度业务计划和预算管理年度业务计划执行情况跟踪与绩效管理总部统一管理所有子公司的日常财务工作，包括会计和出纳华发现状高法律风险防范与法律支持相较战略管控模式，华发目前在“人”和“事”上的D

管控力度明显偏弱，而在财务上则更为集权华发总部没有系统的培训机制，也不负责包含子公司在内的集团整体人才梯队无明确的轮岗和挂职锻炼机制，支持人才在集团和个子公司内的流动2012年底推行简单的绩效考核，但受到国企文化和体制限制，考核并不完全与薪酬挂钩；集团高管薪酬受到国家政策限制华发缺乏对总部和子公司的人力资源规划，常出现因业务需要而紧急调人、招人的情况华发总部无明确的使命、愿景,业务组合管理战略，并且不制定清晰的年度集团整体战略规划，以至于无法通过对集团战略规划和目标的分解制定各子公司的业务计划以及执行跟踪集团无固定部门/岗位负责推动不同子公司间的协同发展内审侧重于对子公司，缺乏集团整体的风险管理机制，以及覆盖前中后的风险系统化控制集团缺乏清晰的品牌战略和危机管理流程，不管理子公司的品牌和宣传集团法律部实际上为下属子公司十字门的法务部管控定位资料来源：华发内部访谈，BCG项目经战验略管控良好实践华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx29自2008年起，华发集团开始采用财务委派制的管控模式华发集团当下的管控定位强调对于财务的掌控，财务方面已涉及子公司的日常具体事务管理所有财务人员均由总部直接管理，子公司的财务工作由集团财务委派人员全权负责下派至子公司的财务人员工资由子公司支付，但其岗位调整、待遇评级等由总部最终制定伴随业务的多元化发展和规模快速增长，在财务上事无巨细的管控模式承受巨大压力“财务管控在业务量不大的时候还可以，大了就很吃力，事情多，容易出问题。未来应该用应该用制度管，而不是人管。”---集团内部访谈“2008年集团刚开始实行这个模式时，集团不像现在这么庞大，事情不多。但这两年业务扩张太快了，大家都很累，财务的压力很大。”---集团内部访谈1.员工人数统计截止于2013年6月，包含子公司的出纳、会计岗位和财务总监（除十字门外，其余所有子公司财务总监均由集团财务部员工兼任）十字门（7人）集团财务部（12人）汽车（5人）建材（3人）金控（3人）...

...各子公司财务委派人员共计41人1在业务快速扩张发展的局面下，华发目前深入子公司D

日常经营的财务委派制的管控模式面临较大挑战管控定位资料来源：华发集团内部资料和访谈，BCG分析华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx30关键岗位任免举例：中信集团和GE由总部任命子公司/事业部的财务经理业务相关多元化的集团总部往往也采用财务委派制，但D

仅管理到子公司财务经理，并不牵涉业务的日常经营财务汇报路线中信总部管理到子公司的财务经理层级（即子公司财务一把手）集团有权利直接任免子公司财务经理，也可由子公司推荐人选后，由集团经过考核后正式任命GE总部管理到事业部的财务经理GE总部往往直接任命事业部的财务经理，事业部拥有建议权由于GE内部高度重视财务人才的培养，财务经理一般为内部升调子公司财务经理实线汇报给子公司CEO子公司财务经理虚线汇报给集团财务部事业部财务经理直线汇报给GE总部财务部事业部财务经理虚线汇报给GE事业部CEO中信和GE并不过细过深的参与子公司的日常财务操作和处理，而是通过关键岗位的控制和重要财务指标的追踪进行管控管控定位资料来源：BCG项目经验华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx31华发集团旗下虽然是六大板块，但总部直接管理约15个主要一级子公司，管理半径过大良好实践：通过事业部制管理业务板块，实现主动指导和推动协同合理设定管理半径：集团领导和职能部门专注于对事业部的管控而非对单个子公司的管控。通常事业部为3－6个，集团总部有能力对事业部的战略规划和预算等进行主动、有效的挑战和指导在事业部层面上，建立专业能力管理业务单元，有利于子公司专业化，并实现协同效应管理半径过大：虽然设置了六大板块，但集团领导和职能部门直接管理约15个一级子公司，管控能力分散，难以主动有效指导每个子公司重要板块缺乏集中管控：城市综合开发板块没有相应的事业部/控股公司统一管理业务性质类似的下属子公司集团总部人事财务......业业业业务务务务单单单单元元元元...业业业业务务务务单单单单元元元元......

...3~6个事业部医疗产业CEO人事财务大客户管理...能源产业CEO人事财务大客户管理...集团总部分管领导分管领导...约15个主要一级子公司人事财务......分管领导分管领导珠海金控文化控股物业管理十字门中央商务区保障房建设资产运营管理七个项目公司汽车销售建材城市运营板块管控架构集团在一级子公司过多的现状下，管理半径过大，难以主动、D

有效地指导业务资料来源:公司网站；公司年报；中信内部资料；BCG分析华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx32华发GECharlene

BegleyGE家庭与企业解决方案4个业务单元

Appliances

Consumer

ElectronicsIntelligent

PlatformsLighting...John

Lynch人力资源部财务...Keith

SherinDavid

JoyceGE航空4个业务单元GE

Aviation

MaterialsGE

Engine

LeasingMiddle

River

Aircraft

SysUnison

Industries管控架构......集团领导C文控公司品牌管理部集团领导B文控公司总经办集团领导A华发会馆十字门公司容闳学校对外交流学校财务部审计室分管领导D保障房公司资产运营公司企业管理部部分集团领导同时分管职能部门与业务，存在潜在利益冲D

突的同时加大了管控难度资料来源：公司网站；BCG专家访谈华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx33华发集团人保部 财务部

投融

审计室 总务部资部企业 品牌 信息 总经办/管理部 管理部 管理部 党委办新成立部门（品牌和信息部部分人员由十字门公司员工兼任）十字门公司成本 采购招标 法律

信息及智能

其他管理部

业务部

事务部

化业务部

部门1

集团职能部门薄弱2企业管理部：部门今年成立，目前部门有5名员工，其中部门经理为十字门助总兼任，其他员工亦负责文控公司的工作品牌管理部：部门于2012年成立，目前部门有三名员工，其中部门经理由十字门公司员工兼任信息管理部：部门于2012年成立，目 前部门共3人，其中部门经理由十字 门员工兼任集团职能部门缺失成本管理部、采购招标业务部、法律

事务部虽设在十字门公司下，却负责 全集团的相关工作除十字门公司自身业务外，还服务于集团其他子公司资料来源：华发集团内部资料和访谈D

集团职能部门设置不全，部分重要职能由十字门公司兼任管控架构34华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx部分关键职能部门人数配比极少，限制了管控的强度和深度...集团职能部门人数统计...集团职能部门员工缺乏行业理解也对管控的能力和效果有所影响在集团总部员工中，对于所管理的行业有相关行业背景和工作经验的人数极少华发集团现有的绝大多数员工仅具备相关职位所需的技能知识，并不熟悉了解集团下属行业的特性等国内外优秀企业经验显示，总部关键职能部门的员工往往具备一定的行业经验，以确保其能及时甄别问题，提供子公司合理的、有指导性的意见和建议为提高集团管控能力，领先企业如GE会更为重视集团职能部门员工的挑选，并提供多样化的培训以不断提升其能力，对于有潜力的人才，会下派其到子公司体验学习，以强化总部员工对于业务的切实理解部门人数人保部3企业管理部21信息管理部12审计室6投融资部4财务部533总务部15品牌管理部34总经办/党委办91.企业管理部经理由企业发展总监兼任，已包含在内2.信息管理部主任由十字门信息管理部经理兼任，已包含在内3.12人在集团，41人为财务委派4.品牌管理部经理由十字门总助兼任，已包含在内资料来源：华发集团内部资料和访谈,BCG分析集团规定55家子公司每年2次审计，但现有人力难以实现，2-3年才能完成一轮完整内审管控架构集团职能部门人数不足和缺乏行业理解致使集团对于子公司D

的管控更多提留在服务层面，而非指导、参谋和制衡35华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx年度战略规划流程业务组合管理机制品牌管理机制关键机制举例机制流程描述自上而下地进行战略目标的制定，由总 部指导和审批子公司规划，将整体目标 分解至各子公司在清晰的战略目标下进行积极的业务组 合管理，包括协同和新业务选择建立明确的品牌管理机制，包含品牌战 略、设计和宣传推广，并监督各子公司 的品牌使用情况风险管理集团制定整体风险管理体系和监控机制， 明确负责部门和岗位；设立风险管理委

员会讨论管理重点风险，进行年度总结华发现状缺乏系统化的战略规划制定流程，集团 和子公司无明确的战略导向和可衡量的 战略目标目前无业务组合管理的具体办法和机制，新业务进出无明确的标准，亦无机制统管业务间的协同集团的内审侧重于对子公司，缺乏集 团整体的风险管理机制，覆盖前中后的 风险系统化控制集团尚未落实品牌管理办法管控机制人力资源机制的缺失后有详述D

目前大部分关键机制都尚未建立或需要大幅改进36华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx华发集团人员增速远落后于业务增速，应对未来发展所需D

人才储备不足且存在结构性不均衡的问题人才华发集团虽然在珠海拥有明显的人才优势，但是人员整体素质还有进一步提高空间集团在招聘上较多偏重于专业人才，异地和管理人才储备不足近年来华发集团已经开始走出珠海，但是集团目前的异地人才严重不足部分异地市场的薪酬待遇高于珠海，而华发品牌在异地影响力有限，人才为华发走出去必须克服的一道难关受制于产权机制，集团对管理人才、尤其是高端管理人才的吸引力严重不足国有企业受限于体制特点和国企薪酬限制，难以引入职业经理人制度，降低了对于人才的吸引力1.不含物业公司资料来源：华发集团内部资料和访谈“以人为本”是华发的核心竞争力和优势，华发在本地对人才极具吸引力，网罗了本地高素质人才但是近年来华发集团业务的快速发展凸显了人才供给和整体素质的问题2008年至2012年，集团总资产年均复合增长率为35%，远高于同期员工人数22%1

的增长集团员工学历水平明显偏低，本科以下学历人数占比约为一半（不含物业公司）“华发集中了各行业在珠海的一流人才，但是与全国同行以及国际水平相比差距较大。珠海本地发展的人才需求相对不高，走出去则是大问题。”---集团内部访谈硕博占比11.9%

3.5%

4.5%5.5%5.1%6.4%9299721,0981,5372,05148261511

9482,2132,5262,2882,5402,5281,5421,4098814827物业公司博士14硕士研究生本科其他2,510148

12131926484820135,68218920125,66920115,14520104,3262008

20094,1623,651集团员工学历统计37华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx人力资源规划招聘任免人才培养绩效考核薪酬激励资料来源：华发集团内部访谈,BCG分析华发尚未形成根据新 一年战略发展需求制 定总部和子公司人力 资源规划的机制人力资源管理相对松 散，缺少规划性1业务快速扩张，新子公司的 数量多，招聘需求大各子公司分散进行招聘的方 式不利于华发品牌的利用和 进一步推广，也造成一定的 资源浪费2集团初步形成针对人事部门 员工的培训方案，对于集团 其他员工以及子公司没有明 确的培训要求和指导尚未形成人才梯队建设方案， 缺乏系统化的人才培养机制，如培训、轮岗等3集团去年开始员工绩效考核，对部分表 现优秀的员工提供晋升机会，而不再仅 考虑其工作年限绩效考核结果并不完全与员工的薪酬待 遇挂钩，受制于国企体制，推进较难4集团高管受到国企限薪的约束，收 入大大低于其他未受限制的企业集团员工整体待遇在珠海处于较好水平，但工资普调机制尚未建立由于国企体制问题，无法淘汰低素 质/能力员工5薪酬激励和绩效考核更多受到国企体制局限，可考虑通过产权多元化改革进行探索和突破人力资源相关机制尚未系统化，尤其是绩效考核和薪酬D

激励机制受限于历史和国企体制，未来尚需突破人力资源/绩效激励38华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx1.

各子公司会有所区别，一般为2-3年资料来源：BCG访谈；BCG分析良好实践：通过严格的奖惩机制激励员工对业务分管领导：“两年时限1”若无法在两年内实现目标经营业绩，将会直接影响未来职业发展（降职或者离开公司）对所有员工：“20-70-10”按照工作表现分类，位于末位的前10%员工将会被给予改进指导与机会，若表现仍不理想，则直接淘汰位于领先的前20%员工将成为最受到集 团重视的宝贵人才，在薪酬、晋升和培 训方面获得更多奖励华发的奖惩机制还未得到积极落实对子公司领导：未见明确的标准将子公司年度经营业绩与领导人职业发展直接挂钩对总部员工：绩效考核刚刚展开，但是还没有和薪酬待遇挂钩对于总部员工，绩效考核流程偏形式化对于表现优异员工缺乏明显激励措施，对于表现不理想员工缺乏相应的培训以提升工作能力对于能力和表现较差的员工，只是在集团内部“分配”，没有采用末尾淘汰等方式提升整体人员素质在物业、建材等非传统重点公司，人员素质相对更低人力资源/绩效激励针对业务分管领导针对员工目前奖惩与绩效挂钩不紧密，缺乏明显激励措施和淘汰机制，D

导致执行的激励与约束力不足39华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx目录项目背景内部诊断集团内部诊断股份公司内部诊断集团战略建议板块战略建议下一步：关键举措和实施路径附录：其他对标分析40华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx华发已在珠海建立明显优势，在珠海住宅市场占有率较高其他55%7%5%4%4%全部100%8%14%1.开发商销售额来自华发股份市场营销部统计数据，2012年珠海住宅市场总销售额来自珠海统计局和百脑会研究报告；2.整个珠海市分为香洲主城区（包括前山、拱北、吉大、老香洲、新香洲、南湾、唐家湾等）和西区（包括金湾区和斗门区），目前华发所有的已开发楼盘全部集中于主城区；2.因年报中的收入统计数据有滞后性，在此并不以年报收入作为口径，使用当年签约销售额统计资料来源：华发股份市场营销部，珠海统计局，文献检索，BCG分析2012年珠海住宅市场总体销售额中，华发占有率约14%，约为第二名中海地产的2倍2012年珠海住宅市场销售额1分布格局因华发楼盘主要集中在主城区，若只考虑主城区2012年住宅市场销售额，华发占比约18%241华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx但近年来的财务表现并不理想，收入和净利润率双双下滑2012年的收入出现明显下滑华发股份收入增长（单位：亿元）净利润率从2008年以来持续大幅下降华发股份净利润（单位：亿元）4560594035+20%20122011201020092008-24%5.57.77.56.86.520122011201020092008+6%-29%资料来源：公司年报19%17%13%13%12%净利润率42华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx......与同样定位于中高端市场的龙湖差距自2008年起明显加大184333383401502063630501001502002503003504000102030405060708872009

2010

2011

20124182227520081022007923920062005200420035亿元亿元45058龙湖净利润华发净利润华发签约销售额龙湖签约销售额2008年华发净利润约为龙湖2倍2012年龙湖净利润约为华发12倍华发股份&龙湖2003-2012年签约销售额、净利润对比11.因龙湖2009年上市，2006年前净利润数据无法获取资料来源：公司年报，公司招股说明书，BCG分析43华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx华发股份整体诊断定位过去的“精品”定位专注于中高端，未关注与不同地块和市场条件的匹配，以及利润和规模的增长，已经不能适应市场的发展趋势战略地域布局：目前无清晰地域扩张战略，采取机遇性扩张方式，部分土地储备与产品战略脱节导致异地扩张与后期销售不力业务布局：业态高度集中于住宅，商业刚刚起步，且大部分住宅定位中高端产业链布局：涉入部分环节，尚未形成整合的能力和竞争力运营能力收入增长：销售额近三年呈现负增长，与行业领先公司差距巨大息税前利润率：2012年利润率明显低于同样定位中高端的开发商，珠海市场净利润率较低，异地市场净利和毛利均偏低总资产周转率：大幅低于行业领先公司，项目普遍周期大幅长于行业水平总资产/已动用资本：接近行业水平支撑基础人力资源缺乏系统性的管理，尤其在绩效考核方面，对城市公司的考核存在较多问题与争议，影响了业务拓展的积极性运营能力支撑基础定位战略良好/有益仍需改进/一般落后/不利44华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx市场环境已发生较大变化，华发过去以中高端为主的精品定位亟待优化提升定位华发多年坚持的精品定位为其打下良好基础华发长期以来坚持打造“精品”，通过高品质在市场建立良好的口碑在所有项目均追求中高档的产品定位，打造精品形象“华发有好几个楼盘非常热销，一开盘就受到很多客户欢迎，因为大家一听华发两个字，就知道品质有保障。”---珠海市场地产中介一流的品质之外，华发的定价相对亲民，较高的性价比为华发赢得了较大的市场份额相对于其他相似定位的楼盘，华发的定价并不非常高，高性价比增加了在购买群体中的受欢迎程度目前华发已在珠海市场建立了绝对的领先优势资料来源：文献检索，外部访谈但地产市场在调控之后已发生诸多变化行业利润率面临不断压缩，精细化管理已成为行业关注重点政府连续出台一系列调控，制约房价增长空间，而开发面临成本也持续的上升压力越来越多的开发商开始重视企业的精细化管理，以提高利润空间“强者愈强”趋势明显，市场份额更集中领先企业赢得更多的市场机会，众多中小开发商被兼并收购专注高端的产品定位已受到严重影响受政府调控政策影响，高端住宅需求受到一定打压，刚性需求进一步加强伴随众多开发商的纷纷转型，华发如何进一步优化和精准现有的“精品”定位？45华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx绿城早年缺乏清晰战略定位，尽管质量上乘但管理粗放，险些陷入破产危机，后调整战略明确目标，重新步入正轨绿城早期一味仅追求质量，缺乏明确战略定位，导致管理粗放，遭遇严重危机早期定位为“以商业化模式运营的社会公益型企

业”，要“在每个地区都建设品质最好的房子”，人文理念过于浓厚，而缺乏作为一个企业发展层面应具备的战略定位，为未来的危机埋下伏笔自此对战略进行了反思调整，并反映到实际运营中，企业发展重新进入健康轨道危机过后，绿城调整战略方针，在确保房屋质量不变的基础上，做到“稳健运营，全面提升管控能力和经营绩效”，并切实在实际运营中得到体现考核项目按时完成度：监督项目公司拿各类开发 证件的时间是否按时完成加强成本控制：成立成本督导部，介入前端成本 预算和开发中的成本监控严肃考核制度：对于未能完成指标的项目公司或 员工，给予相应处罚忽视周转率：对项目开发时间没有严格考核，无 法确保资金快速回笼不重视成本：成本方面工作只有结算，并未介入 前端和开发期间实时监控考核不严格：尽管有考核指标，但弹性很高，很 多仍然靠“人治”“（绿城的）项目公司都了解老板的喜好，宁可把表面工程做的好一点，只要质量做的让老板满意，就算成本控制不好也没关系。”自2011年起开始面临严重资金链危机，2012年依靠出售股权和项目并引入战略合作伙伴，最终艰难化解危机2012年，绿城全年销售额达547亿元，同比增长54.7%，净资产负债率从最高~150%大幅降至49%，全年股价上涨超过300%“绿城正在变得越来越健康”——绿城集团董事长宋卫平定位资料来源：文献检索，行业专家访谈，BCG分析华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx46华发目前多是机遇性扩张，缺乏整体战略和持续跟进包头中山广州南宁已产生收入异地项目北京在建/在售异地项目珠海本地项目盘锦沈阳大连辽中南京津冀呼包鄂榆珠海珠三角北部湾荣成山东半岛城市拿地时间地块面积（平米)拿地成本（百万元）发展现状未来计划包头200816800097一期销售率94%，二期销售率21%计划开发第三期大连2008247536373在售，销售率62.1%-2010141593312待建-2011208426868待建-沈阳2009121726664在售-201185140341在售-盘锦2011315362186未售预计2014年3季度开盘2012640661365待建-荣成20135789711580待建-广州2012265911069待建-中山2004402567208一期50套售罄；二期售出七成；三期待建四期正在开展项目定位工作20074444921115未售预计2014.5开盘南宁20091859812569未售预计2013.10开盘201333968459待建-北京先期北京楼盘已整体出售，现不持有土地或楼盘华发目前已进入9个异地城市，涉及6个城市群，尚无清晰明确的扩张战略方针战略—地域布局资料来源：文献检索，内部访谈，BCG分析华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx47华发部分土地储备不符合中高端产品定位，造成后期销售不力华发水郡花园25,00014,000中山华发生态庄园15,50012,000部分华发项目与周边楼盘均价比较1.为华发生态庄园三期项目均价，于2013年6月开工2.为华发水郡花园三期项目均价，于2013年8月开工所处地段预期定位及房型问题简述华发生态庄园位于中山市，交通尚便利华发水郡花园位于珠海斗门，该片区交通尚欠发达高端精品定位大面积独栋、双拼和联排别墅高端精品定位大面积联排和独栋别墅华发所持土地在中山市地段较好，但周边楼盘均价5000-6000元，与华发目前定价差距较大，难以拉动销售，二期销售率未达65%斗门地区未来发

展潜力较大，但目前周边欠发达，设施配套不齐全。华发所持的该土地资源与中高端定位尚有脱节华发楼盘均价周边楼盘均价部分储备土地与中高端产品战略不匹配，在经营和启动上面临一些困难，华发目前在拿地上缺乏战略指导与精准的定位能力战略—地域布局资料来源：文献检索，内部访谈，BCG分析华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx48华发目前产品线较为单一，基本全部定位中高端住宅，在房地产调控政策紧缩的市场环境下风险较大200712,35015,69416,590

16,90715,22910,51611,86310,7877,37026,48110,4357,01830,22418,61012,8707,9646,454珠华海发均四价季珠蔚新海蓝城均堡六价11,905

11,632珠世水海纪郡均城一价四珠世水海纪郡均城一价三珠新绿海城杨均五山价庄珠新世九世海城纪州纪均四城城价二一除珠海本地外，华发在沈阳、大连、包头、中山等异地公司的销售项目同样定位中高端，均价远高于市场均价2007-2013华发已售楼盘均价与当年珠海市场均价对比12008

2009

2010

2011

20132珠海限价政策（自2011年起生效）：报备项目的住房平均价格超过珠海市2011年度房价控制目标(11285元/平方米建筑面积)的，商品房预售管理部门暂停核发商品房预售许可证战略—业务布局住宅产品是目前华发唯一的收入来源华发商都正在建设和招商阶段，商业板块尚待发展华发目前专注住宅产品，商业板块仍处起步期1•2•华发现有或在建产品住宅地产商业地产物流地产旅游地产养老地产中高端低端其他产品线1.对于销售周期跨越1个及以上自然年的项目，将其归属于开盘当年的项目，峰景名苑项目未全部开盘，在此未列出；2.2013年珠海均价为2013上半年均价资料来源：文献检索，BCG分析华发集团五年发展规划项目-总报告综合版v0910.pptx49华发楼盘的性价比高，品质口碑虽佳，但近年来有所下滑，尤其在整体品质上华发定价购房决定因素华发品质华发新城1期业主定价比较实惠

“我十年前买的时候价格只是

4000左右，很实惠，现在也不错。”华发新城3期业主价格可接受，且有溢价空间

“我买的三期当时是五六千，现在的价格也是比较公道。