华为的获取分享制度2.11

华为获取分享制度客户至上创新包容团结协作持续发展

肖XX目录一二前言为什么选择获取分享制度四三案例理解华为怎么设计获取分享制度五对豪雅的启示前言01简介、发展历程一、简介华为认识到组织的激励应来源于获取分享制，即任何组织的物质回报都来自于其创造的价值和业绩；基于获取分享制，华为逐步建立起并持续完善了业务经营与发展结果决定工资性薪酬包的机制，不仅能够合理地控制人力资源薪酬支出、降低公司的经营风险，而且能够有效地激发组织的活力、导向持续奋斗，支撑起华为的商业成功和持续发展。与大多数企业一样，早期华为价值分配也是逐级分配机制：自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生以领导为中心、下级迎合领导来获取利益的风气；后来华为价值分配转变为获取分享机制：作战部门根据经营结果获取利益、后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益，以促使各业务组织将所有努力都聚焦到业务经营与发展上、促进了公司的可持续发展。二、发展历程“我们的利益机制要从'授予’改成'获取’，授予就是我们上面来评，该你多少钱该他多少钱，大家都希望多拿钱。以后我们改成'获取’、'分享’。就是我们整个考核机制要倒过来，以利益为中心。为什么我们机关这么庞大，是因为机关来分钱，机关先给自己留一块，自己发的好好的，工资也涨的好好的，剩下的让阿富汗的弟兄们分，结果他们也拿不到多少。那这样的话，就是一种不能鼓励产生英雄的机制，不能产生战略的机制，所以我们现在要调整过来。”1、试行获取分享制2004年，华为提出应通过考核导向提高人均效益，来达到提升公司竞争力的目的，为后来试行获取分享制打下了基础。

2012年起，华为认识到了利益授予机制的弊病、尝试进行利益获取分享机制，以鼓励产生具有长远眼光的将军。二、发展历程“在分配中，战略性的问题公司做战略性的安排，非战略性的东西成长必须以贡献为中心，不仅让'多打粮食’的工作得到当期回报，也要让'增加土地肥力’的努力获得合理收益。追加奖励也是一种激励。有些业务你说得天花乱坠，不产生利润就没有利益分享，这样评价机制慢慢就会有一个科学的方法。另一方面，多打粮食不能以'透支恶化’土地肥力为代价，对于透支恶化土地肥力的急功近利行为，让大家都知道，要建立科学的发展观更重要的是建立科学的历史观。”2、优化获取分享制2017年，华为强调获取分享制的前提是产生了利润，如果没有产生利润、就没有了利益分享的基础；同时，需要持续完善成熟业务的获取分享制，逐步引入追加奖励、战略奖励等措施，并避免急功近利行为。2018年，华为明确将坚持并持续优化获取分享制：在夯实各类组织的激励资源与所创造的价值间显性关联的同时，也要不断完善与发展获取分享制的新内涵，促进成熟业务更好地经营、帮助成长业务和发展初期业务更快地发展。建立并强化成长与发展初期业务的获取分享机制。对于成长和发展初期业务，可借鉴优秀实践、结合业务自身特点发展获取分享机制；可合理加大激励机会与资源向成长和新发展业务的一定倾斜，促进优秀干部与员工积极投身成长与发展初期业务，去建功立业。华为采用获取分享制的价值分配方式，有效地平衡了公司与各业务组织之间的利益冲突、形成了“利益分享、风险共担”的利益共同体、命运共同体，促进了公司与各业务组织的多赢，达到了减人、增产、涨工资的目的。一方面，能够有效地降低公司经营风险，公司只有获取了更多的经营收益、才会有更多的人力资源薪酬支出；另一方面，能够更好地激发各业务组织的活力，员工只有为公司经营做出了更大的贡献、才能分享到更多的薪酬收入。三、小结为什么选择获取分享制度02华为认为常见几种激励分享模式的弊端一、目标奖金制的问题二、提成制的问题三、阿米巴模式分配的问题内斗内行，外斗外行：各个部门为了夺取资源，争夺更好的定价权，相互之间经常扯皮，很难形成合力。因为把大量精力用在了内部斗争，所以很难服务好外部客户，也很难开发出好的产品，并在外部竞争中赢得市场。关注短期利益，忽视长期利益：一旦确定内部转移定价，对每个阿米巴来讲，如果要想做大利润，最容易做的就是控制内部费用，于是阿米巴们开始缩减人员编制，让现有人员承担更多工作，或者降低上下游的服务水平和满意度；另外，尽可能砍掉未来各种投入，如新产品开发，新设备引进，团队能力的提升，新产品市场推广等。最后呈现的结果是数据好看，但本质并不是稻盛和夫先生所倡导的通过提升经营管理能力来提升盈利能力，反而是降低管理水平，降低了投入产出的效率，通过增加员工单位时间投入的，或者牺牲未来的成长机会，而获得的当下的虚拟利润，这种表面上的增长不是有效增长，而是杀鸡取卵，饮鸩止渴的做法。只看数据，忽视亲临现场解决问题：过多过细的关注数据，还会导致整个企业文山会海，各种数据，各种表格泛滥，反而让我们离业务，离现场，离市场，离客户太远，而不能贴近一线快速反应，现场解决问题。过渡授权，山头主义盛行：推行阿米巴必然要求基于虚拟利润考核的要求，将经营活动管理的权力和责任下放到各个阿米巴，只有这样才能让各个经营主体能够主动自发管理好自己的阿米巴。但是事与愿违，现实中，却发现很多推行阿米巴的企业，往往导致山头林立，互相扯皮，互相抢夺资源，架空总部各个职能部门，形成一个个小山头，山大王。企业各种前瞻性、战略性、全局性、协同性的管理要求很容易踏空，无人关注，每个阿米巴只关注自己一亩三分地，无暇顾及公司层面的经营管理要求。整个公司就像个体户集中营，各自自扫门前雪，事不关己高高挂起，成了一个团伙，而不是一个团队。橘生淮南为橘，生淮北为枳推行阿米巴的困惑某企业实施阿米巴，开始内部模拟定价，但领导不可能核定所有的定价，于是只好让每个阿米巴上报自己的价格，当然他们还让人附带了定价依据。阿米巴的定价依据是什么？要么是成本加成法，要么是外部标杆比对法，反正什么有利于自己就选什么价格作为依据。领导也不可能比较每个阿米巴报上来的“单位时间附加值”，很快就通过了。于是，企业开始正式运行阿米巴模式。一个产品生产出来，居然发现各个环节加成出来的成本比市场售价还高，要是按照这个价格来卖，根本卖不掉。老板生气了，你们不是骗我吗？你们还信不信“敬天爱人”的稻盛哲学了？于是乎，让各个环节压缩自己的成本，各个阿米巴都不干了，都是一句话“我敬天爱人呀，我们的定价没问题呀！”老板没办法，从市场价格开始往回走，强行下压了每个环节的“单位时间附加值”。大家不乐意，但也不敢多说什么。阿米巴们真的很有经营意识，他们心想，既然你管控了我的单价，那么我就做大工作量，这个你总管束不了我吧？结果IT阿米巴，一个小小的软件改动，也要给你谈价格，而且一拖就是拖几天，拖大工作量。采购这项服务的阿米巴疯了，他们说：“我不是搞IT的，你也别玩我，你不干，我在外面找其他人做。”老板不干了：“你们不要嫌弃我的IT团队，对于我们的队友，要不抛弃，不放弃，你们怎么不‘敬天爱人’呢？”采购服务的阿米巴崩溃了：“老板，你让IT阿米巴去‘敬天爱人’呀，他们都不‘敬天爱人’，我凭什么‘敬天爱人’呀？”说到这里，真正的问题似乎出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式中，更多还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”，即交易关系是固定的，而非像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。这样的情况下，大家反正都卖得掉自己的产品，肯定就会索要高定价或造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力给销售部，最终倒霉的是销售部。

老板为什么不开放外部供应？道理也很简单，有的企业本来就有资源的投入，例如，兴建了一个IT团队，又如，投入了某类固定资产。此时，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定价。人家还说得振振有词：“我们的东西是贵点，外面的是便宜，但质量不一样呀！”采购的阿米巴火大：“特么确实不一样，你比人家差远了，要不老板护着，我早就不想用你们了。”谁有道理？这个时候是扯不清楚的。因为，这个时候的服务都具有“资产专用性”，也就是说，是专门为内部提供的，与外部的服务没有可比性。如果让阿米巴自主决定，人家肯定不会采购，但老板不会愿意。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些公司被淘汰，否则那就不是市场。这样的心态下，老板不敢再像以前设想那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营，于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，还是由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来，传统科层制下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，直管找领导要钱，阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。上游供应服务的阿米巴总会说：“你要我干事，可以，拿钱，不给就不做。嫌我的价格不合理？那没办法，爷就是垄断的，就此一家，别无他处！”下游采购的阿米巴不服，找到老板，老板头大，只好一边打五十大板，然后再确定了一个价格标准。下一次，只要在议价上达不成一致，阿米巴们又会找到老板来仲裁……原本希望阿米巴们开始自主经营，而现在又变成了都“盯着老板”，老板几乎要累死，阿米巴们还都不满意。四、简单股权激励的问题分配不公，导致内部对立：上市前一次性做的配股，有可能3年才上市，有可能5年才上市，中间可能又有高管进来，之前的总监配了股，新进的总监没配股，这个时候一起工作，就会觉得不公平。还有可能因为配股，没有基本的规则，老板自己拍脑袋就分配了，大家也会觉得不公平。所以，配股没有规则，导致分配不公，就会人为制造了管理层内部持股高管的对立和不满。机制不好，导致内部的动荡：上市后，高管持股一年之后解禁，大部分高管会考虑减持。但只要高管层在公司上班，证监会规定每年只能减持25%，不能超过这个比例。尤其看到股价、股市往下走，肯定想尽早套现，怎么办呢？辞职，辞职之后就不受证监会约束，可以马上套现，这样反而会形成公司上市高管急着套现，带来一次离职潮的现象。形势不好，导致内部的涣散：尤其前几年，股票市场比较好的时候，很多公司做的股权激励在股票市场变差的情况下，对员工的吸引力严重降低，有的上市公司的股票甚至腰斩，跌破员工配股价格，反而带来负向激励。华为公司要求“力出一孔，利出一孔”：所有员工的收入、奖金、分红，唯一来源是为客户创造的价值，公司取得合理的利润，大家才能分到钱，不是通过资本市场的溢价获取利益。五、利益直接算到个人的问题团队协作差：首先是前中后台部门之间的协作差。前台部门业务量越大，中后台部门的抱怨和不满情绪就越大，因为任何业绩与中后台可能没有太大的利益关系，徒增了工作量而已。另外，在同一个团队内部，利益直接算到个人，他们之间不会有经验分享，也不会产生好的协作，甚至彼此成了竞争关系。内部利益分配不公严重：因为个人业绩的大小未必与个人的努力付出完全对应，有可能是整个市场行情突然转好，也可能公司某个业务赶上市场爆发阶段，也有可能是撞上大运。因此，把业绩奖金直接算到个人头上，使得个人利益所得与业绩之间的关联过于刚性，要么可能某些人收入很低，某些人收入可能会很高，容易导致内部的不公平。团队无法管理，团队氛围差：如果把利益分配直接算到个人，会让人产生一种幻觉，认为只要做好我自己的工作，按照利益分配的计算公式完成指标就可以获得预期收益，不需要关注上下游协同，不需要关注同事之间的配合，任何与利益分配无关的指标的工作和要求都是额外的负担。所以利益直接算到个人的组织就会出现管理失效或者低效，管理者无法驱动下面的个体，管理者或者职能部门往往被架空，没有抓手，每个个体就会基于自己利益的最大化，而不是团队或者企业利益的最大化行事。“大河有水小河满”，华为公司的利益分配坚持团队优先的基础上，兼顾个人奋斗。六、一对一薪酬谈判制的问题必然导致员工斤斤计较，一切向“钱”看必然导致会哭的孩子有奶吃必然导致员出工不出力，捂盖子，谎报军情没有以结果责任结果为导向的利益分配规则，组织就会出现出工不出力，甚至出力不出活的现象。七、华为的分钱原则一、让组织充满活力：让组织充满活力首先要坚持两轮驱动，即物质激励和精神激励，其次要管理好三驾马车，干部、组织、人才。从华为的经验来看，组织活力的驱动因素就是激励机制，就是科学分钱。二、让个人充满动力：识别人们工作的动机，围绕人的动机，设计激励机制，激发人的工作热情，挖掘人的潜能。科学分钱就是要围绕如何分利、分权、分名来让个人充满动力。三、多维度拓展资源：能分的东西不仅仅是钱，还可以分权和分名。利益分配可以从时间上概括为：分过去的钱、分现在的钱、分未来的钱。四、导向要正确：1、导向战略。导向战略的核心是要导向公司的增长和成长，就是要构筑公司持续的盈利能力和竞争能力，能让企业活得久一点。2、导向奋斗者。3、导向内在激励。八、华为价值评价的方法与标准九、华为的获取分享制获取分享制指的是企业中的每个组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩。各级组织通过为客户提供产品和服务创造收益，根据各自在价值创造过程中所做的直接或间接贡献，从中分享收益。其中：作战部门（如销售组织、产品线）根据直接创造的经营结果获取利益，而后台支撑部门（职能部门）从服务的作战部门里分享利益。获取分享制强调两个核心：首先，奖金是挣来的，不是必然的。奖金由公司经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定。其次，奖金是变动的，不是固定的。企业有收益才有分享，没有收益就没有分享。公司收益好时，不同组织绩效的奖金有差距；在同样的公司经营情况和组织绩效下，个人奖金根据个人不同的绩效，结果也会不同。获取分享制最大的特点在于强调按劳取酬，作出大的贡献的人才能获得大的利益回报，反之亦然。获取分享制，对员工而言，意味着只要为公司商业成功做出了贡献，就应该分享利润，得到奖励，而且员工贡献大拿得多，贡献小拿得少。获取分享制不仅公平公正，而且员工有动力，同时对公司来说，也没有压力，因为是在获取分享制下，员工自己挣奖金，而不是分公司的奖金。华为怎么设计获取分享制度03三、怎么设计获取分享制度组织通过业绩结果来获取分享，是一种自下而上获取工资的理念。此外，部门在获取工资后，内部分配方式是向奋斗者和绩优者倾斜的，奖金包的管理从以前的自上而下人为分配，变成了自下而上获取分享，即谁创造价值，谁就分享利益和承担风险。以下情况下适合采用获取分享制：

1.

非亏损期、非初创期企业或业务，处于成长或成熟期：适合采用获取分享制的企业或业务应至少处于成长期或成熟期，而不是亏损期或初创期，在亏损期或初创期，企业可能处于战略投入期，此时计算账目可能不清晰，而且这些阶段的首要任务并非是赚钱。

2.

非垄断业务，竞争型：适合采用获取分享制的企业应是竞争型的，而非垄断业务。尽管大部分企业不会垄断市场，但有些企业可能已经是市场领导者，市场份额最大，在这种情况下，如果继续进行后续分享，可能会导致员工“躺平”，即不主动努力工作，而是依赖现有优势。

3.

团队作战型，而非个人单打独斗：获取分享制适合团队作战型的企业，而不是个人单打独斗的企业。虽然个人单打独斗的企业较少，但仍有可能存在，如个人推销型业务，这种情况下更适合采用简单的提成制度。

4.

仍有增长空间的业务：在获取分享制中，增长潜力是非常重要的，它为员工提供了通过努力工作实现个人和团队绩效提升，从而分享企业增长收益的机会。如果企业或业务已经达到其增长潜力的高点，那么获取分享制的激励效果可能会减弱，因为员工可能会认为即使努力工作，也不会带来显著的额外收益。因此，适合采用获取分享制的企业或业务需要有一定的增长潜力，这不仅能够激发员工的积极性，还能够确保薪酬包与企业的实际业绩增长相匹配，从而实现长期的可持续发展。薪酬包的生成过程可以看作是一个“切蛋糕”的过程，分为四个层次，每个层次都对应着不同的组织结构。首先，公司层面的薪酬包会被切分为一级组织的小包；在一级组织内部，薪酬包会进一步被切分为各个部门的蛋糕；部门下面则有干部和员工，在部门层面，首先会将干部的薪酬包单独切出，剩余的员工薪酬包则在员工之间进行分配。对于每一个层级，每一层的薪酬包都有其生成机制和调节机制。公司层的奖金设计公司层的奖金设计采用获取分享制。华为公司层面的总奖金包是有计算公式的，这个计算公式在年初就会确定好，从收入、利润、回款三个方面生成。华为有三大块核心业务：消费者BG、运营商BG、企业BG。这三块业务各自都会生成一个总奖金包。由于这三个核心业务所处发展阶段以及华为对它们的战略诉求不同，因此，在各自总奖金包计算公式中收入、利润、回款的指标权重就有所差异。运营商BG是华为最成熟的业务。成熟业务最看重的是利润，所以在生成运营商BG总奖金包的时候，利润权重占大头，收入、回款占的权重相应小一些。企业BG在华为属于未来成长型业务。成长型业务既关注利润，同时还关注收入，所以在公司层面奖金生成的时候，收入和利润的权重是对等的。对于消费者BG，对于ToC业务而言，回款通常不是公司的核心问题，所以回款在消费者BG生成奖金包的时候是不考虑的。消费者BG奖金主要由收入和利润生成。在华为，如果一个公司的奖金包只来源于利润，说明这个业务在华为里面不重要。因为，在华为通常只有两类业务的奖金包单纯由利润生成。一类是非主航道的业务。不是公司主航道的业务，首要任务是自己养活自己。如果自己不能养活自己，又不是主航道的业务，公司就会把你砍掉，所以，对于非主航道业务，只从利润生成奖金。二是衰退期的业务。对于衰退期业务，由于对规模的诉求很难把握，所以更多关注利润。BG粮食包基于历史延长线和本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润计算粮食包。粮食包应包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目。粮食包预算的调整与核算：在年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算；过程中由消费者BG按照业务滚动预测管控，年末根据销售毛利和奖金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。”（2019年4月4日，任正非签发总裁办电子邮件：《消费者BG粮食包管理高阶方案（试行）》）这是某一个BG的指标，选取毛利和利润这两个指标，有些BG可能会用收入和利润作为指标，用什么指标以及这些指标之间的权重，体现了组织的定位A、年度粮食包按照一个总包授予消费者BG，包含工资性薪酬包和奖金包；B、奖金包按消费者BG贡献利润的一定百分比生成，其中10~15%用作战略/土地肥力奖金，与考核中的土地肥力考核要求相挂钩，以牵引消费者BG自身对于中长期业务发展基础的投入；C、工资性薪酬包=粮食包–奖金包，工资性薪酬包可分成日常运营薪酬包和战略薪酬包：战略薪酬包主要用于消费者BG对于未来业务竞争力的投入，采用节约不归己的模式；日常运营薪酬包可采用节约归己的机制，即人均效率提升产生的日常运营薪酬包节约、可转换为其当年的经营性奖金，以牵引人均效率的持续提升；D、进一步建立现金流约束机制：设置年度消费者BG的利润兑现率目标，若低于目标，则应扣减一定的经营奖金包；若高于目标，则可进一步予以奖励；E、粮食包中的奖金包不能转化为工资性薪酬包。薪酬包由两部分构成：第一部分是根据获取分享的规则计算出来的获取部分；第二部分是公司保留的授予部分，即集团授予的战略粮食包。获取部分是根据收入和利润的一定比例计算出来的，包括日常运营的工资包、战略的工资包，这部分相对固定，通常占70%。另一部分是奖金包和土壤肥力包，这部分相对浮动，占30%。一般来说，日常发放部分占70%，年底发放部分占30%，有些初创单位甚至将浮动部分减少到10%，而将相对固定的部分增加到90%。代表处薪酬包A、粮食包按照一个总包授予试点代表处。以试点代表处最近的三年ICT业务年度销售收入、年度贡献利润、年度薪酬总包（含该年度发放的工资总额、各类补贴总额和奖金总额）作为该代表处粮食包获取的历史延长线构建基础。·最近三年的代表处ICT业务销售收入、贡献利润在基于销售收入的获取延长线、基于贡献利润的获取延长线构建中，其权重分别为20%、30%和50%。·由基于ICT业务销售收入的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的40%权重；基于贡献利润的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的60%权重。·公司BG为实现战略而自带战略穿透粮食包，在项目成功后可按相关约定额外加入代表处粮食包。B、试点代表处按照一定的规则将粮食包分为工资性薪酬包、经营性奖金包和战略/土地肥力奖金包。C、减员增效产生的工资性薪酬包节省可用于转换为经营性奖金（后续由业务管理小组建立实施细则）。D、经营性奖金包不能转化为工资性薪酬包。E、粮食包扣除工资性薪酬包的30%用作战略/土地肥力奖金，牵引代表处的中长期投入。”“拧麻花式”的核算方法例如，运营商BG负责产品的技术先进性和产品先进性，但所有区域都是横向的，各个地方的区域都在销售该BG的业务，因此，业绩是双算的。例如，假设运营商BG与德国的运营商签订了一个亿的合同，这个合同首先签在了德国的地区部头上，给他们算一个业绩，同时，这个收入也要双算到运营商BG，作为它的收入，收入的成本是大家共摊的，即料工费等共同摊销的成本。至于费用，产品线摊销产品线的研发费用，销售中心摊销销售中心的销售费用，但还有一些费用是需要共同承担的，比如期间费用等。这样，才能将地区部、产品线的利润核算出来。最真实的做法是给每个组织模拟其收入、利润和费用，使其成为一个独立的、自主经营的实体，这样才能计算出一个较为科学合理的薪酬包。中后台薪酬包对于非作战单元，即中后台的部门，其薪酬包的生成相对简单，这些部门的人员编制、定岗和定编情况会作为核定薪酬包的基础，薪酬包还会与员工的KPI完成情况以及组织绩效联动，与公司或业务部门的平均工资增幅相挂钩。非作战单元并不是直接产生利润的中心，因此很难直接计算出效益。因此，他们按照定岗和定编的情况获得一个基础的薪酬包，然后根据自己的组织绩效完成情况进行调整。例如，如果组织绩效完成度为98%，或者系数为0.98，那么薪酬包会相应地进行调整。通过这种方式，非作战单元的薪酬包与业务部门的利润中心实现了联动，确保他们能够从业务部门的成功中受益。“我们明确在未来三年内，行政以现有薪酬包为基准（三年内减人不拿走你们的薪酬包），同时每年按公司薪酬平均增长比例，增长给你们。——2017年华为兑换和调节机制兑换机制：公司的薪酬包通常情况下是大于各个一级部门自己计算的小包之和，如果先计算一个大包，然后再往下分配，那就回到了原来的分工资状态，这是不可取的。每个级别都要获取分享一个小包，然后将所有组织的小包加总，与公司的大包进行比较。在公司业绩和绩效目标达成后，生成公司的薪酬包。这个包会分配给BU（业务群组）直到其他非BU部门。所有这些部门的加总可能会与公司的大包正好相等，如果公司的包大于下面的部门，那么下面的部门同比变大；如果公司的包小于下面的部门，那么下面的部门同比缩小，只有公司有钱了，每个部分的钱才能发出来，这体现了联动性，大河有水小河满，是同比缩放的关系。调节机制：调节是指上级部门有权在不同部门之间进行奖金包的调节。在华为，针对不同的业务成熟度，奖金的调节比例从10%到30%不等。调节权主要是考虑到激励的均衡性以及上级管理的一些诉求。华为认为，华为做的生意是木本生意，不是草本生意。草本生意是春天播种，秋天收获，收获很快。而华为的很多生意是toB生意，是木本生意，从你进入印度市场到最终有产出，可能要3到5年的时间。如果因为某一年业绩不好，就给员工很低的奖金，会导致这个部门员工士气低落，甚至员工离职，这样的话，整个团队就散了，客户自然也会丢失。所以，这种情况下需要上级部门进行调节，对于一些业绩不好的地区或部门，采取一些补贴机制。当然，补贴也有原则，就是被补贴部门的奖金比其他正常部门的奖金肯定要低，不能出现补贴部门的奖金比其他正常部门的奖金还要高的情况。华为部门层面奖金包的生成有三个步骤：第一步是计算，获取分享，多劳多得。每个部门从收入、利润、回款里面生成它的奖金。第二步是兑换，生成之后，与上级部门兑换。兑换的目的是总额约束，确保各部门生成的奖金包之和不超总包。第三步是调节。调节解决的是组织激励的均衡性和上级管理诉求。组织到个人：主管-部门火车头奖金方案部门主管奖金叫部门火车头奖金方案。计算公式是：个人奖金=目标奖金×业绩系数其中：（1）目标奖金的设定基于主管对应岗位的责任、历史奖金水平、公司内部同样岗位的公平性来考虑。（2）业绩系数牵引增长（40%）、牵引预算（30%）、战略目标（30%）。牵引增长，指的是与业绩增长率挂钩，收入、利润、回款等的增长率；牵引预算，就是牵引收入、利润和回款等财务目标的达成；牵引战略目标，华为每年在做战略规划时会有战略任务清单，每个代表处和地区部通常有5~10项关键的战略任务。最后根据这三个维度计算出业绩系数。业绩系数通常在0.5~1.5之间。与奖金从体系到组织一样，部门主管火车头奖金也有调节的机制，上级主管有10%~30%的调节权。奖金到个人：员工首先，一定是基于员工个人的业绩贡献，员工的业绩，员工的产出，员工对部门价值创造的贡献。第二，华为员工个人绩效等级分为A、B+、B、C和D。D一般是没有奖金的，C原则上没有，但实际上部门会给一点。A是绩效优秀者，奖金分配向A倾斜，应该是B的3到5倍，要拉开差距，但在实际操作上很难达到3到5倍的差距，通常在2到3倍左右。第三，员工个人绩效谁来评议呢？在华为，普通员工，大部门有AT的行政管理团队，由直接主管建议，然后由AT的管理团队来批准。关键干部，复杂一些，除行政主管建议，行业线要做行权，比如，行业代表处的HRBP，他的奖金，首先由代表处的人力资源负责人建议，他的行业线区域部的干部部，还要拉通整个区域里面所有的HRBP，他会拉通来看他的绩效等级。对于少部分公司关注的干部，比如代表处的代表，他的奖金不仅上级部门和AT要看，还要在整个公司层面拉通来看，在公司层面还要获得最终审批。注：华为把绩效目标设置为底线值、达标值和挑战值三档，底线值大致为达标值的80%、挑战值大致为达标值的120%。实施获取分享制时需要注意的事项1.业绩完成情况的激励系数设置：对于不同业绩完成情况，建议设置分段的激励系数。例如，可以分为完成保底值、目标值和挑战值等不同阶段，并相应地调整提成比例。这些比例可以递增，也可以不递增，具体取决于企业的实际情况。2.区分新老业务：对于存量业务和新增业务，可以设置不同的提取比例。存量业务的提取比例可以降低，而新增业务的提取比例可以提高，以鼓励员工持续开拓新业务。3.区分简单和难的业务：对于不同难度的业务，可以调整提成比例，以鼓励员工承担更具挑战性的工作。例如，对于集团内部较为简单的业务，可以设置较低的提成比例，而对于集团外部或海外的复杂业务，可以设置较高的提成比例。4.平衡过程性和结果性的激励：在保证员工基本生活水平的前提下，要注意平衡过程性的即时激励和结果性的最终激励。例如，华为的固定工资比例较高，为70%，这有助于保障员工的基本生活需求。5.年度间的平衡：由于行业波动或客观原因，要注意年度间的平衡，避免出现大起大落的现象。获取分享制的提成比例通常是过去几年的系数的加权平均，以减少波动性。6.短期和长期的关系：在实施获取分享制时，要平衡短期和长期的关系。短期要定奖金，长期要定发展。总结一下奖金包的分法：公司层面粮食包=当年销售收入*{（上一年度薪酬总包/上一年度销售收入）*50%+（第上二年度薪酬总包/第上二年度销售收入）*30%+（第上三年度薪酬总包/第上三年度销售收入）*20%}*权重比例1+当年利润*{（上一年度薪酬总包/上一年度利润）*50%+（第上二年度薪酬总包/第上二年度利润）*30%+（第上三年度薪酬总包/第上三年度利润）*20%}*权重比例2一级单位层面销售部门粮食包=当年销售收入*{（上一年度销售部门薪酬总包/上一年度销售收入）*50%+（第上二年度销售部门薪酬总包/第上二年度销售收入）*30%+（第上三年度销售部门薪酬总包/第上三年度销售收入）*20%}*权重比例1+销售部门当年利润*{（上一年度销售部门薪酬总包/上一年度销售部门利润）*50%+（第上二年度销售部门薪酬总包/第上二年度销售部门利润）*30%+（第上三年度销售部门薪酬总包/第上三年度销售部门利润）*20%}*权重比例2销售部门的利润=当年销售产品毛利总和-直接销售成本（销售部门工资、提成、销售费用/市场费用）-非正常损失-分摊的公司期间费用（公司管理费）总结一下奖金包的分法：产品部门粮食包=当年销售收入*{（上一年度产品部门薪酬总包/上一年度销售收入）*50%+（第上二年度产品部门薪酬总包/第上二年度销售收入）*30%+（第上三年度产品部门薪酬总包/第上三年度销售收入）*20%}*权重比例1+产品部门当年利润*{（上一年度产品部门薪酬总包/上一年度产品部门利润）*50%+（第上二年度产品部门薪酬总包/第上二年度产品部门利润）*30%+（第上三年度产品部门薪酬总包/第上三年度产品部门利润）*20%}*权重比例2产品部门的贡献利润=销售产品毛利总和-产品部门管理费-研发费-市场费用-分摊的公司期间费用（公司管理费）支持部门粮食包=当年度定岗和定编的情况的基础薪酬包*当年度部门组织绩效考核结果系数调节机制公司层面计算的粮食包销售部门粮食包+产品部门粮食包+支持部门粮食包VS根据公司层面计算的粮食包等比例换算销售部门、产品部门、支持部门实际分配的粮食包或=上一年度薪酬包*（1+公司薪酬平均增长比例）华为2017-2020案例理解04试着算一遍案例这家公司是由南北两个区域，分别销售两条产品线研发的产品，他们资料是外包的，但是供应链里面是需要新产品导入、质量管理等等的人员，还有供应链管理，另外还有100多人的一个机关工作人员和部门。这家公司的业绩情况也标在了旁边，我们可以看到，2018年这家公司的收入是十个亿，利润是八千万，平均人数是950个人，那一年他们所发的薪酬包是2.04亿，包括公司奖金、福利。那么2019年经营情况怎么样？营收增加到了13个亿，利润增加到了1.05个亿，平均人数也增加到了1150个人。那现在问题是2019年，根据获取分享制薪酬包应该是多少？首先根据公司所处阶段的战略诉求来决定，这家公司采用两个东西来生产它的奖金包，一个是收入，一个是利润，由于他们公司回款不是问题，所以回款就不作为要素来分配了。那么这家公司2019年的薪酬包就应该等于13个亿的销售收入乘上对应的分享系数K1，再乘上对应的权重60%，加上1.05亿的利润乘上对应的分享系数K2，再乘上对应的40%，来得到公司的薪酬包。关键问题是K1、K2怎么来获得？就是上面那个黄颜色的转化，也就是如果按照2019年的分享系数保持与2018年相同的话，显然K1和K2就可以通过2018年的分享系数代到2019年的分享系数里面，这就是红颜色框起来的这两个K1、K2怎么获得的问题。K1就等于2018年的2.04亿的薪酬包比上去年四个亿的收入，这样算出来的话就是0.204。同样的，K2是通过去年的薪酬包比上贡献利润，这个比例是2.55。我们把0.204的K1和2.55的K2代到上面的公式里面去，最后可以算出来，2019年公司级的薪酬包就等于2.663亿。薪酬包有了以后，再减掉过程中发掉的工资和福利，就得到了公司级的奖金包。经营单元层面的薪酬包产生的机制。实际上它的方式与公司是一致的，首先来看它选择哪个指标来进行获取分享，并且对应的权重是什么。当然指标是以收入和贡献利润两个指标，那对应的权重怎么来考虑？权重主要是这个经营单元的战略诉求，比如说这个区域处在一个增长的区间，我们对于其战略诉求是收入规模大于利润的，所以就采用了七三开的权重的分配。这样的话，来看红颜色框上面这部分，2019年区域1的薪酬包就等于2019年的销售收入5.8亿乘上分享系数乘上70%，加上2019年的贡献利润0.47乘上K2分享系数再乘上30%的权重。那么K1和K2保持跟去年的分享系数相同，也就是用2018年的薪酬包除以2018年的收入，也就是0.2688除以4.5等于0.05。那么用2018年薪酬包除以贡献利润，0.2688除以0.36得到0.747，这样K1、K2就得出来了，代到上面公式里去，最后就可以获取2019年区域1的薪酬包，就等于0.3484亿。薪酬包有了以后，减掉过程中发放的工资与福利，就得到他的奖金包。同样的方式可以把区域2也做出来，把产品线也做出来，我们这里来看看产品线1怎么来获得它的奖金包（上图）。第一步要选取它的分享的指标，是收入和利润，根据它的战略诉求，它是一个成长期，所以它的收入会更重于利润，是采用二八开的原则。这样的话就可以获得红颜色框框上面的公式，2019年产品线1的薪酬等于产品线的销售收入3.2个亿乘上分享系数再乘上80%的权重，再加上0.28亿的贡献利润乘上分享系数再乘上对应的权重，把对应的数字带进去算出K1等于0.132，K2等于1.886