医院全成本核算体系优化设计

医院全成本核算体系优化设计演讲人1.医院全成本核算体系优化设计2.医院全成本核算体系的现状与挑战3.医院全成本核算体系优化的核心原则与目标4.医院全成本核算体系优化框架设计5.医院全成本核算体系优化的实施路径6.医院全成本核算体系优化的保障机制目录01医院全成本核算体系优化设计医院全成本核算体系优化设计引言随着我国医疗卫生体制改革的深入推进，公立医院面临着“提质增效、降本控费”的刚性要求。DRG/DIP支付方式改革、药品耗材零加成政策的全面实施，使得医院的收入结构发生根本性变化，传统粗放式的管理模式已难以适应新时代的发展需求。全成本核算作为医院精细化管理的核心工具，其核算结果的准确性、及时性和决策支持能力，直接关系到医院的资源配置效率、运营管理水平与战略发展质量。然而，当前多数医院的全成本核算体系仍存在核算范围不全面、分摊逻辑不清晰、信息化支撑不足等问题，难以满足现代医院管理的需求。基于此，本文结合行业实践经验，从现状挑战、优化原则、框架设计、实施路径及保障机制五个维度，系统探讨医院全成本核算体系的优化设计，以期为医院管理者提供一套可落地、可复制、可持续的解决方案。02医院全成本核算体系的现状与挑战行业发展背景与政策要求近年来，国家卫生健康委员会相继印发《关于加强公立医院成本核算管理的通知》《公立医院运营管理指南》等文件，明确要求公立医院“建立健全覆盖医疗服务全流程、全要素的全成本核算体系”，强化成本管控与绩效考核。2021年《关于推动公立医院高质量发展的意见》进一步提出“以业财融合为核心，推进运营管理科学化、规范化、精细化”，将全成本核算定位为医院运营管理的“基石”。政策导向的明确，为医院全成本核算体系优化提供了顶层依据，同时也对核算的深度、广度与时效性提出了更高要求。现有全成本核算体系的实践探索当前，国内三级医院在全成本核算方面已开展诸多实践：一是初步构建了“科室—院级”两级成本核算架构，实现了科室直接成本的归集；二是部分医院尝试将作业成本法（ABC）应用于医技科室成本分摊，提升了间接成本分配的合理性；三是借助信息化工具，实现了成本数据的自动采集与报表生成，为财务分析提供了基础数据支持。例如，北京某三甲医院通过整合HIS系统与财务系统，实现了药品、耗材、人力成本的实时归集，科室成本核算周期从月度缩短至周度，为科室绩效评价提供了及时的数据支撑。现有体系面临的核心挑战尽管实践取得一定进展，但医院全成本核算体系仍存在以下突出问题：现有体系面临的核心挑战核算范围不全面，成本边界模糊多数医院核算范围局限于直接医疗成本（如药品、耗材、人力），而科研成本、教学成本、管理成本等间接成本往往被“隐性化”处理，导致成本信息失真。例如，某教学医院的教学科室承担着大量临床带教任务，但其成本核算中未单独核算教学投入，导致教学活动的实际成本被低估，资源投入与产出效益不匹配。现有体系面临的核心挑战成本分摊逻辑不科学，动因选择随意性大间接成本分摊是全成本核算的难点，但实践中多数医院仍采用“按收入比例”“按人员数”等简单动因进行分摊，未考虑不同科室的资源消耗差异。例如，行政后勤科室成本分摊至临床科室时，统一按科室收入比例分配，未考虑儿科、急诊等高风险科室的实际服务量与资源占用强度，导致成本分摊结果“劫贫济富”，挫伤临床科室积极性。现有体系面临的核心挑战信息系统支撑不足，数据孤岛现象严重医院HIS、LIS、PACS、HRP等系统数据标准不统一，接口不兼容，导致成本数据采集依赖人工统计，不仅效率低下，且易出现数据重复、遗漏或错误。例如，某医院曾因HIS系统与固定资产管理系统数据未对接，导致科室设备折旧数据滞后三个月，直接影响成本核算的准确性。现有体系面临的核心挑战核算结果应用单一，决策支持价值未充分释放多数医院的全成本核算结果仅用于科室绩效分配，未与预算管理、定价策略、成本管控等环节深度联动。例如，某医院通过成本核算发现某类手术成本高于区域平均水平，但未基于核算结果优化手术流程或谈判耗材价格，导致成本优势无法转化为管理效益。03医院全成本核算体系优化的核心原则与目标优化原则基于现有挑战，医院全成本核算体系优化需遵循以下五项核心原则：1.全面性原则：覆盖医院所有经济活动，包括医疗服务、科研教学、行政管理、后勤保障等全领域成本，实现“横向到边、纵向到底”的成本归集。2.相关性原则：成本核算指标与医院战略目标紧密对接，例如DRG/DIP支付改革背景下，需强化病种成本、床日成本等核算，为支付方式改革提供数据支撑。3.精细化原则：打破传统按科室归集的粗放模式，细化至医疗服务项目、病种、诊疗组甚至单病种，实现“颗粒度”的成本管理。4.动态化原则：依托信息化手段实现成本数据的实时采集与动态监控，变“事后核算”为“事前预警、事中控制”。5.战略协同原则：将成本核算与医院战略规划、资源配置、绩效考核深度融合，通过成本数据引导资源向高价值领域倾斜。优化目标011.提升成本管控能力：通过精准核算识别成本异常点，建立“标准成本—实际成本—差异分析”的闭环管控机制，实现成本可控、可预测。022.优化资源配置效率：基于成本数据评估科室、项目、病种的投入产出效益，推动资源从低效领域向高效领域转移，提高资源使用效率。033.支持科学决策制定：为医疗服务定价、医保谈判、学科建设、投资决策等提供可靠的成本数据依据，降低决策风险。044.促进绩效公平合理：通过科学的成本分摊与核算，建立“多劳多得、优绩优酬”的绩效考核体系，激发医务人员积极性。055.助力医院高质量发展：通过全成本核算推动医院从“规模扩张型”向“质量效益型”转变，实现社会效益与经济效益的统一。04医院全成本核算体系优化框架设计医院全成本核算体系优化框架设计基于上述原则与目标，医院全成本核算体系优化需构建“一个核心、四大模块、N项支撑”的立体化框架（见图1），实现核算逻辑、对象、流程、技术的全面升级。一个核心：基于作业成本法的多维度成本归集以作业成本法（ABC）为核心理论基础，将医院业务流程拆解为“医疗作业—成本中心—核算对象”三级链条，实现成本与资源的精准匹配。例如，心脏手术的成本归集可拆解为“术前检查（作业1）、体外循环（作业2）、手术操作（作业3）、术后监护（作业4）”等核心作业，每个作业消耗人力、设备、耗材等资源，最终通过作业动因将成本归集至单病种或患者个体。四大模块：核算对象、分摊模型、流程再造、系统升级1核算对象优化：从“科室”到“全价值链”的拓展传统核算以科室为最小核算单元，优化后需建立“院级—科室—项目—病种—医疗服务链”五级核算对象体系：-院级成本：医院整体运营成本，包括医疗成本、管理成本、科教成本等，用于评估医院整体运营效率。-科室成本：细化至临床科室、医技科室、医辅科室、行政后勤科室，其中临床科室需区分门诊、住院、亚专业组（如心血管内科的冠心病组、心律失常组）。-项目成本：按医疗服务项目核算（如CT检查、冠状动脉造影），用于项目定价与医保谈判。-病种成本：按DRG/DIP病组核算，结合患者病情、合并症、并发症等因素，实现“同病同质同价”的成本管控。32145四大模块：核算对象、分摊模型、流程再造、系统升级1核算对象优化：从“科室”到“全价值链”的拓展在右侧编辑区输入内容-医疗服务链成本：从患者入院到出院的全流程成本（如“日间手术服务链”包含术前门诊、手术、术后随访），用于优化服务流程与患者体验。针对间接成本分摊难题，设计“三阶梯分摊模型”（见图2），确保成本分配的公平性与科学性：3.2成本分摊模型优化：建立“直接归集—阶梯分摊—多维联动”的分配体系四大模块：核算对象、分摊模型、流程再造、系统升级-第一阶梯：直接成本归集将成本分为直接成本与间接成本。直接成本（如科室人员工资、专用设备折旧、耗材）直接计入对应科室；间接成本（如管理费用、公共水电费、后勤服务费）进入分摊池。-第二阶梯：行政后勤成本分摊行政后勤科室（如院办、财务、后勤）成本按“资源动因”分摊至医技、临床、医辅科室。例如：-院办成本按各科室“占用面积”“员工人数”分摊；-后勤维修成本按“维修工单数量”“维修金额”分摊；-财务科成本按“科室收入金额”“交易笔数”分摊。-第三阶梯：医辅科室成本分摊医辅科室（如药剂科、检验科、影像科）成本按“服务量动因”分摊至临床科室。例如：四大模块：核算对象、分摊模型、流程再造、系统升级-第一阶梯：直接成本归集-药剂科成本按“处方数量”“药品金额”分摊；-检验科成本按“检验项目数量”“检验样本数”分摊；-影像科成本按“检查人次”“胶片数量”分摊。-多维联动分摊：特殊成本专项处理对科研成本、教学成本等特殊成本，采用“专项归集+定向分摊”模式：科研成本按“科研项目经费”“科研人员工时”分摊至对应科研团队；教学成本按“带教学生人数”“教学课时”分摊至教学科室。四大模块：核算对象、分摊模型、流程再造、系统升级-第一阶梯：直接成本归集3.3核算流程再造：构建“事前—事中—事后”全流程闭环管理传统核算流程侧重“事后汇总”，优化后需实现全流程管控：-事前规划：基于历史成本数据与战略目标，制定科室成本预算、项目收费标准、病种成本标准，为资源配置提供依据。-事中控制：通过信息化系统实时监控成本发生情况，当实际成本偏离预算阈值时（如某耗材采购成本超支10%），自动触发预警机制，推送至科室主任与采购部门。-事后分析：定期开展成本差异分析（如价格差异、数量差异、效率差异），识别成本驱动因素，提出改进措施（如优化耗材采购渠道、改进手术流程以减少耗材使用）。四大模块：核算对象、分摊模型、流程再造、系统升级4信息系统升级：打造“业财融合”的一体化数据平台信息化是全成本核算优化的技术支撑，需构建以HRP（医院资源规划）系统为核心，集成HIS、LIS、PACS、固定资产、人力资源等系统的“业财一体化”平台：-数据标准统一：制定统一的成本数据字典（如科室编码、项目编码、成本动因编码），消除系统间数据壁垒。-接口规范对接：通过中间件或API接口实现各系统数据实时交互，例如HIS系统将门诊、住院数据（如人次、费用）同步至HRP系统，固定资产系统将设备折旧数据自动推送至成本核算模块。-智能核算引擎：开发基于作业成本法的智能核算引擎，支持自定义成本分摊规则、动因参数，实现成本数据的自动归集、分摊与报表生成。-可视化分析工具：引入BI（商业智能）工具，构建成本数据驾驶舱，以图表形式展示科室成本结构、病种成本趋势、成本差异分析等，支持管理层多维决策。3214505医院全成本核算体系优化的实施路径第一阶段：组织保障与基础准备（1-3个月）成立专项工作组由院长任组长，分管财务副院长任副组长，成员包括财务科、医务科、信息科、后勤科、临床科室代表，明确职责分工：财务科负责方案设计与统筹协调；信息科负责系统对接与数据治理；临床科室负责提供业务流程与成本动因数据。第一阶段：组织保障与基础准备（1-3个月）开展全面清产核资对医院固定资产、存货、无形资产进行全面盘点，核实资产价值与使用状况，确保成本核算基础数据准确。例如，对医疗设备按“使用部门、启用日期、折旧年限”等信息进行登记，为设备折旧成本归集提供依据。第一阶段：组织保障与基础准备（1-3个月）制定成本核算制度出台《医院全成本核算管理办法》，明确成本核算范围、分摊规则、数据标准、职责分工与考核机制，为体系运行提供制度保障。例如，规定“科室成本核算周期为月度，病种成本核算周期为季度，成本数据需在次月5日前完成归集”。第二阶段：模型构建与系统开发（4-6个月）确定成本中心与核算对象根据医院业务特点，划分一级成本中心（临床、医技、医辅、行政后勤）、二级成本中心（如心血管内科、检验科）、三级成本中心（如冠心病组、生化组），明确各级成本中心的核算对象与成本要素。第二阶段：模型构建与系统开发（4-6个月）设计成本分摊参数表针对不同类型的间接成本，制定详细的分摊参数表。例如：01-行政后勤成本分摊参数：院办（面积动因占比40%、人员动因占比60%）；02-医辅成本分摊参数：药剂科（处方数量动因占比70%、药品金额动因占比30%）。03第二阶段：模型构建与系统开发（4-6个月）系统开发与数据对接委托软件开发商基于HRP平台开发全成本核算模块，完成与HIS、固定资产等系统的数据对接。例如，开发“成本动因配置”功能模块，支持财务人员根据管理需求调整分摊参数，提升核算灵活性。第三阶段：试点运行与全院推广（7-9个月）选择试点科室选择管理基础较好、业务量稳定的科室作为试点（如心血管内科、骨科），运行新核算体系，验证模型合理性与系统稳定性。例如，在心血管内科试点“病种成本核算”，通过对比传统分摊与作业成本法的结果差异，优化分摊动因。第三阶段：试点运行与全院推广（7-9个月）总结试点经验召开试点总结会，收集科室反馈的问题（如分摊参数复杂、数据采集困难），调整核算模型与系统功能。例如，根据临床医生反馈，简化“手术成本动因”的采集维度，从“10项指标”调整为“关键5项指标”。第三阶段：试点运行与全院推广（7-9个月）全院推广应用在试点成功基础上，分批次向全院推广新核算体系，组织全员培训（财务人员重点培训作业成本法与系统操作，临床人员重点培训成本意识与数据填报规范），确保各科室掌握核算流程。第四阶段：持续优化与迭代升级（长期）建立成本核算评价机制定期（每季度/半年）对核算体系运行效果进行评估，指标包括：成本数据准确性（抽查数据差错率＜1%）、核算时效性（月度成本报表完成时间≤5个工作日）、结果应用率（成本数据用于决策的项目占比≥60%）。第四阶段：持续优化与迭代升级（长期）动态调整分摊模型根据医院业务变化（如新增科室、开展新技术）与管理需求（如DRG/DIP支付政策调整），定期优化成本分摊模型与动因参数。例如，当医院开展“日间手术”新业务时，需新增“日间手术服务链”的成本核算对象与分摊规则。第四阶段：持续优化与迭代升级（长期）深化成本数据应用推动成本核算结果与预算管理、绩效考核、资源配置的深度融合：-预算管理：基于历史成本数据编制科室年度预算，将预算执行情况与科室绩效挂钩；-绩效考核：引入“RBRVS（以资源为基础的相对价值量表）”与“DRG/DIP成本绩效评价”，构建“工作量+服务质量+成本控制”的复合指标体系；-资源配置：根据病种成本核算结果，优先支持成本低、疗效好的病种发展，优化床位、设备、人力资源配置。06医院全成本核算体系优化的保障机制制度保障：构建全流程成本管控制度体系除《全成本核算管理办法》外，还需配套制定《成本数据质量控制办法》《成本预警管理规范》《成本绩效评价细则》等制度，明确各环节的责任主体与操作标准。例如，《成本数据质量控制办法》规定“科室成本核算员需每日核对HIS系统与财务系统的数据差异，确保数据一致性”。技术保障：引入智能化工具提升核算效率-大数据技术：利用大数据平台整合医院内外部数据（如医保结算数据、耗材采购数据），实现成本数据的横向对比（与同级医院对比）与纵向分析（历史趋势分析）。-人工智能技术：开发AI成本预测模型，基于历史数据预测未来成本趋势，为预算编制与成本管控提供前瞻性支持。例如，预测下季度某耗材的采购成本，提前三个月启动价格谈判。-区块链技术：对成本数据进行存证与溯源，确保数据真实不可篡改，降低审计风险。人才保障：培养复合型成本管理团队-内部培养：定期组织财务人员参加作业成本法、DRG/DIP成本管理、信息化工具