医院成本管控与内控体系协同路径研究

医院成本管控与内控体系协同路径研究演讲人04/医院内控体系的现状与关键短板03/医院成本管控的现状与核心挑战02/引言：医院成本管控与内控体系协同的时代必然性01/医院成本管控与内控体系协同路径研究06/医院成本管控与内控体系协同的具体路径05/成本管控与内控体系协同的理论逻辑与价值重构08/结论与展望：协同赋能医院高质量发展07/协同路径实施的保障措施目录01医院成本管控与内控体系协同路径研究02引言：医院成本管控与内控体系协同的时代必然性引言：医院成本管控与内控体系协同的时代必然性在深化医药卫生体制改革的背景下，公立医院面临“提质增效、降本控费”的双重压力。随着DRG/DIP支付方式改革的全面推行、公立医院绩效考核“指挥棒”的强化以及医保基金监管的日趋严格，医院传统的粗放式管理模式已难以为继。成本管控作为医院精细化管理的关键抓手，直接关系到资源配置效率与服务质量可持续性；而内控体系则是医院规范运营、防范风险的“防火墙”，二者如同车之两轮、鸟之双翼，唯有协同发力，方能实现医院“高质量、高效率、可持续”的发展目标。作为一名长期深耕医院管理领域的实践者，我曾走访过数十家不同层级的医院。某三甲医院的案例令我印象深刻：该院曾因内控流程缺失，导致高值耗材采购环节出现“灰色地带”，不仅造成数百万元成本浪费，更引发医保拒付与信任危机；而另一家县级医院通过将成本管控指标嵌入内控流程，在两年内实现药占比下降12%、医疗服务收入占比提升18%，引言：医院成本管控与内控体系协同的时代必然性患者满意度同步增长。这些鲜活案例印证了一个核心观点：成本管控若脱离内控体系的规范约束，易陷入“为控成本而控成本”的误区；内控建设若忽视成本效益原则，则会沦为“纸上谈兵”的形式主义。因此，探索医院成本管控与内控体系的协同路径，不仅是理论研究的需要，更是破解医院发展痛点的实践刚需。本文将从现状剖析、逻辑解构、路径设计及保障措施四个维度，系统阐述二者协同的实现机制，以期为医院管理实践提供参考。03医院成本管控的现状与核心挑战成本管控的内涵与医院成本结构特征医院成本管控是指通过一系列管理手段，对医疗服务全过程中的资源消耗进行计划、监控、核算与分析，以实现成本最优化与效益最大化的过程。其核心特征在于“全流程覆盖”与“全员参与”，涉及人力成本、药品耗材成本、固定资产折旧、管理费用等多元成本要素。从成本结构来看，公立医院普遍呈现“三高”特点：一是人力成本占比持续攀升，目前已达30%-40%，且随着“同工同酬”改革与高层次人才引进，仍有增长趋势；二是药品耗材成本占比虽通过集中采购有所下降，但仍是成本构成的“主力军”，综合占比约35%-45%；三是固定资产折旧与运维成本随大型设备购置增加而逐年提高，部分三甲医院此部分占比已达15%-20%。当前医院成本管控的实践进展近年来，随着国家对医院精细化管理的重视，成本管控工作已在各级医院取得初步成效：一是成本核算体系逐步完善，多数医院实现了科室级成本核算，部分三级医院已开展项目成本与病种成本核算；二是预算管理工具广泛应用，通过“预算编制-执行监控-分析考核”闭环管理，强化了对成本支出的事前控制；三是信息化建设初具规模，HIS系统、成本核算系统、物流管理系统的集成应用，为成本数据采集与分析提供了技术支撑。成本管控面临的深层挑战尽管实践取得一定进展，但医院成本管控仍存在“三重三轻”的结构性矛盾，制约了管控效能的释放：1.重短期控制轻战略统筹：部分医院将成本管控简单等同于“砍预算、降开支”，忽视了与医院战略目标的衔接。例如，为降低人力成本而压缩医护人员培训投入，长期来看会损害医疗服务质量与学科建设能力，形成“降本-提质-降本”的恶性循环。2.重事后核算轻过程管控：多数医院的成本核算仍以“事后归集”为主，缺乏对医疗服务全流程的成本动态监控。以手术为例，从术前检查、术中耗材使用到术后护理，各环节的成本数据未能实时联动，导致“超预算支出”发生后才被动应对，难以实现事前预防。成本管控面临的深层挑战3.重部门分工轻协同联动：成本管控被视为财务部门的“专属职责”，临床科室、后勤部门、采购部门等参与度不足。例如，某医院曾因临床科室对耗材使用规范不熟悉，导致高值耗材破损率高达8%，而财务部门在成本核算时仅能“事后反映”，无法通过跨部门协作从源头减少损耗。04医院内控体系的现状与关键短板内控体系的构成要素与医院管理逻辑根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》，医院内控体系由“环境建设、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督”五大要素构成，其核心逻辑是通过流程化、标准化的控制措施，防范运营风险、保障资产安全、提高信息质量。在医院管理场景中，内控体系覆盖采购管理、资产管理、合同管理、医保基金使用、医疗质量等关键领域，是确保医院合规运营的“制度笼子”。内控体系建设的阶段性成果近年来，医院内控体系建设在政策驱动下取得显著进展：一是制度框架基本建立，各级医院普遍制定了《内部控制手册》，明确了岗位职责与审批流程；二是重点领域风险防控强化，针对药品耗材采购、工程招投标等高风险环节，建立了“三重一大”决策机制与招投标监督流程；三是内部审计职能逐步独立，多数医院设立了内审部门，开展了常规审计与专项审计。内控体系协同效能的瓶颈制约尽管内控制度框架已搭建，但在与成本管控的协同中仍存在“三不”问题，导致“制度空转”：1.风险识别与成本控制脱节：内控风险评估多聚焦于“合规性风险”（如招标程序违规），而对“成本性风险”（如供应商虚高报价、库存积压）关注不足。例如，某医院内控流程要求“采购金额超50万元需集体决策”，但未将“同类历史采购价格”“库存周转率”等成本指标纳入决策依据，导致决策后仍出现“买贵了”的问题。2.控制活动与业务流程割裂：现有内控流程多为“叠加式”设计，即在原有业务流程外增加审批环节，未能与成本管控需求深度融合。以科室领用耗材为例，内控流程强调“审批权限合规”，但未设置“按历史用量预警”“按成本效益分析”等控制点，导致“领而不用”“超量领用”现象频发，造成隐性成本浪费。内控体系协同效能的瓶颈制约3.信息沟通与数据共享滞后：内控系统、成本核算系统、HIS系统之间数据接口不统一，形成“信息孤岛”。例如，财务部门进行成本核算时，无法实时获取采购部门的“供应商资质审核记录”与临床科室的“耗材实际使用记录”，导致成本数据缺乏业务场景支撑，难以精准识别内控漏洞对成本的影响。05成本管控与内控体系协同的理论逻辑与价值重构协同的理论基础：目标一致性理论与资源依赖理论1.目标一致性理论：成本管控的核心目标是“优化资源配置、提升运营效率”，内控体系的核心目标是“规范流程、防范风险”，二者在“医院整体效益最大化”的目标上高度一致。成本管控为内控提供“效益标尺”——内控措施需以“是否降低成本、是否提升效率”为评价标准；内控为成本管控提供“制度保障”——通过规范流程杜绝“跑冒滴漏”，确保成本数据的真实性与准确性。2.资源依赖理论：成本管控与内控体系的实施均需依赖“信息、人员、流程”等核心资源。通过协同，可实现资源的高效整合：例如，将成本核算数据嵌入内控风险评估模块，可提升风险识别的精准性；将内控流程线上化数据共享至成本管控系统，可减少数据采集的重复劳动，降低管理成本。协同的价值重构：从“单一管控”到“系统增效”二者的协同不是简单叠加，而是通过“目标对齐、流程融合、数据互通”，实现“1+1>2”的系统效能：1.从“被动合规”到“主动创效”：传统内控以“不出错”为底线，协同后可通过成本数据倒逼内控流程优化。例如，通过分析某类设备维修成本异常高的数据，内控部门可推动建立“设备全生命周期管理流程”，从采购选型、日常维护到报废处置均纳入成本管控，既降低了维修成本，又延长了设备使用寿命。2.从“部门壁垒”到“全员协同”：成本管控与内控的协同打破了“财务管成本、内审管内控”的部门分割，形成“临床科室提需求、职能部门定流程、财务部门算成本、内审部门强监督”的全员参与模式。例如，在开展新技术项目前，临床科室需提交“成本效益预测分析”，财务部门与内控部门联合审核流程合规性与成本可行性，确保新技术“既能开展、又能控本”。协同的价值重构：从“单一管控”到“系统增效”3.从“经验驱动”到“数据驱动”：协同后，成本数据与内控流程数据深度融合，为管理决策提供精准依据。例如，通过DRG病种成本数据与内控“耗材使用规范”数据关联分析，可识别“高成本、低合规”的病种，针对性优化临床路径，实现“降本”与提质”的平衡。06医院成本管控与内控体系协同的具体路径医院成本管控与内控体系协同的具体路径基于上述逻辑，协同路径需围绕“目标协同、流程协同、数据协同、人员协同、机制协同”五个维度展开，构建“五位一体”的协同体系。（一）目标协同：以战略为导向，构建“成本-内控”一体化指标体系1.分层级设定协同目标：-医院层面：将“成本费用率”“资产负债率”“内控缺陷整改率”等指标纳入医院年度战略目标，明确“成本降低不低于5%”“内控高风险领域整改率100%”等量化要求，确保成本管控与内控建设方向一致。-科室层面：结合临床科室特点，差异化设置成本管控与内控协同指标。例如，对手术科室，考核“单病种手术成本控制率”“高值耗材规范使用率”；对医技科室，考核“设备使用效率”“维修成本控制率”；对行政后勤科室，考核“管理费用占比”“预算执行偏差率”。医院成本管控与内控体系协同的具体路径2.建立“双维度”考核机制：将成本管控成效与内控执行情况绑定考核，实行“成本超支一票否决”与“内控违规连带问责”。例如，某科室若成本超支且内控审计发现“未按流程采购”，则取消科室评优资格，并扣减科室绩效；反之，若成本节约且内控合规，则给予超额利润分成奖励。流程协同：以业务为核心，打通“成本管控-内控”关键节点医院业务流程是成本发生与内控控制的关键载体，需通过“流程梳理-节点融合-优化再造”，实现成本管控与内控的无缝衔接。以下以“药品耗材管理”“固定资产管理”“医疗收入管理”三个核心流程为例：1.药品耗材全流程协同：-采购环节：内控部门建立“供应商准入评价体系”，将“历史采购价格”“付款账期”“供货稳定性”等成本指标纳入供应商评分（权重不低于40%）；财务部门提供“药占比”“耗材周转率”等成本数据，支持采购部门选择“性价比最优”供应商，避免“唯价格论”导致的“低价高质”或“价低质次”问题。-入库环节：内控流程要求“双人验收、扫码入库”，同时将“验收数量”与“采购订单”“成本预算”自动比对，系统预警“超量入库”“价格超预算”等情况；物流管理系统实时更新库存数据，财务部门根据“先进先出”原则核算库存成本，避免过期损耗。流程协同：以业务为核心，打通“成本管控-内控”关键节点-使用环节：临床科室通过HIS系统实时查询“耗材历史用量”“参考价格”，内控系统设置“超量使用提醒”（如单台手术耗材用量超历史均值20%时，需提交说明）；财务部门定期分析“耗材-收入比”，对异常波动的科室开展内控专项检查。2.固定资产全生命周期协同：-购置环节：内控部门组织“购置必要性论证”，财务部门提供“设备投资回报分析”（包括购置成本、预计运维成本、预期服务量等），避免“重购置、轻管理”导致的设备闲置。例如，某医院拟购置一台300万元的MRI，通过成本测算发现“年检查量需达1.2万例才能收回成本”，而医院年实际检查量仅8000例，内控部门否决了购置申请，避免了成本浪费。流程协同：以业务为核心，打通“成本管控-内控”关键节点-使用环节：内控流程建立“设备使用登记制度”，财务部门通过物联网技术采集设备“开机时长、使用频率”等数据，实时计算“设备使用效率”；对使用率低于50%的设备，内控部门推动“科室共享或调拨”，降低折旧成本。-维护环节：内控部门审核“维保供应商资质”，财务部门对比“原厂维保”与“第三方维保”的成本效益（如故障响应时间、维修费用），选择“最优维保方案”；建立“设备维修成本台账”，对单次维修费用超万元的设备，内控部门需追溯“日常维护是否到位”。3.医疗收入管理协同：-收费环节：内控系统设置“收费权限分级管理”，财务部门提供“项目成本标准”，对“超标准收费”“重复收费”等行为实时拦截；HIS系统与医保系统对接，自动校验“医保政策符合性”，避免因违规收费导致医保拒付，间接降低“无效收入”成本。流程协同：以业务为核心，打通“成本管控-内控”关键节点-退费环节：内控流程要求“退费申请-临床科室确认-财务审核-医保同步”四步闭环，财务部门定期分析“退费率”与“退费原因”，对“因操作失误导致的退费”，内控部门需组织培训；对“因医疗服务质量导致的退费”，协同医务部门改进服务流程。数据协同：以技术为支撑，构建“业财内控”一体化信息平台数据是成本管控与内控协同的“神经中枢”，需通过信息化平台打破“信息孤岛”，实现“一次采集、多方复用”。1.统一数据标准：制定《医院成本数据与内控数据接口规范》，明确“科室编码”“物资编码”“诊疗项目编码”等基础数据标准，确保HIS系统、成本核算系统、内控系统、物流管理系统数据口径一致。例如，将“高值耗材”在四个系统的编码统一为“耗材类别+规格型号+供应商三位码”，实现数据自动关联。2.搭建协同数据中台：整合各系统数据资源，构建“成本-内控”数据中台，核心功能数据协同：以技术为支撑，构建“业财内控”一体化信息平台包括：-成本数据采集模块：实时归集科室成本、项目成本、病种成本数据，支持“按科室、按项目、按病种”多维度查询；-内控风险预警模块：设置“成本超预算”“库存积压”“采购违规”等预警规则，当触发阈值时，自动向相关部门推送预警信息；-协同分析模块：通过数据挖掘技术，关联分析“成本异常”与“内控漏洞”的因果关系，例如“某科室药品成本突增”与“处方审核流程执行不到位”的关联分析，为管理决策提供精准画像。数据协同：以技术为支撑，构建“业财内控”一体化信息平台3.推进智能应用：引入人工智能技术，提升数据处理效率。例如，通过机器学习建立“病种成本预测模型”，结合内控“临床路径规范”，预测新技术的开展成本；通过RPA（机器人流程自动化）自动完成“成本数据采集-内控校验-报表生成”等重复性工作，降低人工操作成本。人员协同：以组织为保障，构建“全员参与”的协同网络成本管控与内控协同不是单一部门的职责，需通过“组织重构-职责明确-能力提升”，形成横向到边、纵向到底的协同网络。1.建立协同管理架构：-决策层：成立由院长任组长，财务、内审、医务、护理、后勤等部门负责人为成员的“成本内控协同管理委员会”，负责审定协同目标、流程优化方案与考核机制。-执行层：在各科室设立“成本内控专员”（由科室护士长或副主任兼任），负责本科室成本数据的日常收集、内控流程的执行反馈与跨部门沟通协调。-监督层：内审部门牵头，联合财务、纪检开展“成本-内控”协同专项审计，每季度发布审计报告，向管理委员会汇报协同成效与问题。人员协同：以组织为保障，构建“全员参与”的协同网络2.明确协同职责分工：-临床科室：作为成本发生的“源头部门”，负责执行“临床路径”“耗材使用规范”，提供成本数据与业务场景的反馈建议；-财务部门：作为成本管控的“主导部门”，负责成本核算、预算编制与成本分析，为内控流程设计提供数据支撑；-内审部门：作为内控建设的“监督部门”，负责风险评估、流程合规性检查与缺陷整改跟踪，确保成本管控措施在制度框架内运行；-信息部门：作为技术支撑部门，负责协同信息平台的搭建与维护，保障数据安全与系统稳定运行。人员协同：以组织为保障，构建“全员参与”的协同网络3.强化能力建设：-分层培训：对管理层开展“战略成本管控与内控领导力”培训，对中层干部开展“流程优化与协同管理”培训，对基层员工开展“成本意识与内控操作”培训，全年培训时长不少于16学时；-案例教学：收集医院内外“成本内控协同”典型案例，通过“情景模拟+复盘研讨”方式，提升员工解决实际问题的能力；例如，模拟“高值耗材采购价格谈判”场景，让采购、财务、内控部门员工共同参与，熟悉协同流程。机制协同：以制度为抓手，构建“长效激励”的协同生态机制是保障协同持续落地的“压舱石”，需通过“制度保障-考核激励-持续改进”，形成“PDCA”闭环管理。1.完善制度保障体系：修订《医院成本管理办法》《内部控制手册》，增加“协同管理”专章，明确协同目标、流程、职责与奖惩措施；制定《成本内控协同操作指引》，针对“药品耗材管理”“固定资产管理”等重点流程，细化协同操作步骤与表单模板。2.创新考核激励机制：-正向激励：设立“成本内控协同奖”，对在流程优化、成本节约、风险防范方面做出突出贡献的科室与个人给予物质奖励与精神表彰；例如，某科室通过优化“手术室耗材领用流程”，年节约成本50万元，给予科室团队5万元奖励，并在全院通报表扬。机制协同：以制度为抓手，构建“长效激励”的协同生态-反向约束：建立“协同责任追究制”，对因部门推诿、流程缺失导致成本浪费或内控失效的，严肃追究相关人员责任；例如，因采购部门未执行“供应商成本评价”导致高价采购，扣减采购部门负责人年度绩效的10%。3.构建持续改进机制：-定期复盘：每季度召开“成本内控协同分析会”，各科室汇报协同目标完成情况、存在问题与改进措施，管理委员会审议后形成会议纪要，跟踪落实；-动态优化：每年开展一次“协同流程有效性评估”，通过员工满意度调查、成本数据对比分析、内控缺陷统计等方式，识别流程瓶颈，持续优化协同路径；例如，某医院通过评估发现“耗材申领审批环节过多”，将5级审批简化为3级，审批时间从48小时缩短至24小时，降低了管理成本。07协同路径实施的保障措施组织保障：强化顶层设计与责任落实医院党委需将成本管控与内控协同纳入“一把手”工程，定期召开党委会研究解决协同过程中的重大问题；明确“成本内控协同管理委员会”的独立性与权威性，赋予其跨部门协调、考核奖惩等权限；将协同成效纳入院长年度目标责任书与科室负责人任期考核，确保责任层层传导。制度保障：完善法规体系与操作规范在国家卫生健康委《关于加强公立医院内部控制管理的指导意见》框架下，结合医院实际制定《成本内控协同实施细则》，明确协同的具体标准与要求；建立“协同制度动态更新机制”，根据政策变化与管理需求，每两年修订一次制度体系，确保制度的时效性与适用性。技术保障：加大信息化建设投入将“成本内控协同信息平台”建设纳入医院“十四五”信息化规划，投入专项资金用于系统开发与升级；引入大数据、人工智能等新技术，提升平台的智能化水平；加强与第三方科技公司的合作，借鉴行业先进经验，确保技术支撑的先进性与稳定性。文化保障：培育“全员协同”的文化氛围通过医院官网、公众号、宣传栏等渠道，宣传成本管控与内控协同的重要意义与典型案例；开展“成本内控文化月”活动，组织知识竞赛、征文比赛、合理化建议征集等，增强员工的责任感与参与感；将“协同意识”纳入新员工入职培训与职称晋升评价体系，形成“人人讲协同、事事讲协同”的文化自觉。监督保障：构建内外结合的监督体系强化内部监督，发挥内审