医院绩效风险防控的协同治理

医院绩效风险防控的协同治理演讲人医院绩效风险防控的协同治理01医院绩效风险协同治理的实践路径：从顶层设计到落地见效02医院绩效风险防控的内涵与协同治理的逻辑必然03医院绩效风险协同治理的保障机制：为治理效能保驾护航04目录01医院绩效风险防控的协同治理医院绩效风险防控的协同治理在参与医院绩效管理实践的十余年间，我曾亲历过绩效奖金核算偏差引发的科室矛盾、目睹过医保违规风险对医院声誉的冲击、也见证过单一部门防控漏洞导致的医疗质量滑坡。这些经历让我深刻认识到：医院绩效风险绝非孤立存在的“点状问题”，而是交织着医疗质量、运营效率、财务安全、伦理合规等多维要素的“系统性风险”；传统“头痛医头、脚痛医脚”的部门分割防控模式，已难以应对当前医院高质量发展的复杂挑战。唯有构建多元主体协同、全链条贯通、全要素融合的治理体系，才能织密医院绩效风险的“防护网”，真正实现“绩效促发展、风险守底线”的双重目标。本文将从内涵解析、框架构建、实践路径及保障机制四个维度，系统阐述医院绩效风险防控的协同治理逻辑与方法。02医院绩效风险防控的内涵与协同治理的逻辑必然1医院绩效风险的多维特征与演化规律医院绩效风险是指在绩效管理目标设定、过程监控、结果应用等环节，因内外部环境不确定性、管理行为偏差或系统协同不足，导致绩效目标无法实现、医院声誉受损、患者权益受侵害的可能性。与传统企业相比，医院绩效风险具有显著的特殊性：-目标多元性：医院兼具“公益性”与“运营性”双重属性，绩效目标需同时满足医疗质量提升（如治愈率、并发症控制）、运营效率优化（如床位周转率、成本管控）、公益责任履行（如公共卫生服务、费用控制）等多重诉求，目标间存在潜在冲突（如过度追求床位周转率可能压缩诊疗时间），风险诱因更为复杂。-主体关联性：绩效风险的产生往往涉及临床科室、医技科室、职能部门、患者、医保方等多方主体。例如，临床科室为提升绩效指标可能过度使用高值耗材（引发医保拒付风险），而医技科室检测效率低下又会导致临床患者等待时间延长（影响患者满意度），风险的传导与放大效应显著。1医院绩效风险的多维特征与演化规律-后果放大性：医疗行业的特殊性决定了绩效风险的后果具有“生命健康关联性”。一旦发生因绩效导向偏差导致的质量安全事件（如为了控制成本使用劣质耗材），不仅会引发医疗纠纷，更可能摧毁医院的社会公信力，其损失远超财务范畴。从演化规律看，医院绩效风险呈现“潜伏期-爆发期-蔓延期”的特征：初期表现为数据异常（如某药占比突增）、流程不畅（如跨部门协作成本过高）；若未及时干预，会演变为系统性风险（如医保基金违规使用、医疗质量滑坡）；最终可能通过舆情扩散、监管处罚、患者流失等途径蔓延至医院整体运营。因此，防控工作需从事后处置转向事前预防、事中控制，构建“全周期”治理体系。2传统防控模式的局限性：从“单兵作战”到“协同失效”长期以来，医院绩效风险防控主要依赖“职能部门单线管理”模式：由绩效办牵头制定考核指标，财务科监控财务数据，质控办检查医疗质量，医保办对接政策要求——各部门“各管一段”，缺乏信息共享与联动机制。这种模式的局限性在近年愈发凸显：-风险识别碎片化：各部门关注点不同，绩效办关注“指标完成率”，财务科关注“成本控制率”，质控办关注“不良事件发生率”，难以形成对风险全貌的统一认知。例如，某科室为降低“药占比”（绩效办考核指标）可能增加检查项目（财务科未监控“检查占比”），最终导致患者次均费用不降反升（医保政策风险），这种“按下葫芦浮起瓢”的现象，本质是碎片化防控的必然结果。2传统防控模式的局限性：从“单兵作战”到“协同失效”-响应处置滞后化：风险信息传递存在“部门壁垒”。临床科室发现医保政策变动风险时，需先向医务科汇报，再由医务科转交医保办，待医保办研究对策后反馈至科室——多层级传递导致响应延迟，错失最佳防控时机。2022年某三甲医院曾因DRG支付政策调整后，绩效指标未及时优化，导致3个月内医保基金违规扣款达200万元，正是滞后处置的典型案例。-责任归属模糊化：当风险跨部门发生时，易出现“谁都负责、谁都不担责”的现象。如“患者满意度下降”可能涉及医护服务态度（临床科室）、就医流程繁琐（门诊部）、环境设施落后（后勤科）等多部门责任，但在传统模式下，绩效办往往仅将结果反馈至各科室，缺乏协同整改机制，导致问题长期悬而未决。3协同治理：破解绩效风险防控难题的必然选择协同治理理论强调“多元主体通过正式制度安排与非正式互动，实现资源共享、责任共担、风险共防”的治理范式。将其引入医院绩效风险防控，本质是对传统治理模式的系统性重构：从治理逻辑看，协同治理实现了“三个转变”：一是从“被动应对”转向“主动预防”，通过多元主体提前介入风险识别（如临床科室反馈指标执行难点、医保部门解读政策趋势），将风险消灭在萌芽状态；二是从“部门分割”转向“系统整合”，打破信息孤岛，构建“临床-职能部门-外部机构”联动的数据共享与决策平台；三是从“责任转嫁”转向“风险共担”，明确各主体在风险防控中的权责边界，形成“医院整体利益至上”的协同共识。3协同治理：破解绩效风险防控难题的必然选择从实践需求看，随着公立医院改革深化（如DRG/DIP支付方式改革、三级医院评审标准修订）、监管趋严（如医保飞行检查常态化）、患者维权意识提升，医院绩效风险的外部环境愈发复杂。仅靠单一部门“单打独斗”已无法应对，唯有通过协同治理，整合内部专业能力与外部资源，才能构建“横向到边、纵向到底”的风险防控网络。二、医院绩效风险协同治理的核心框架：多元主体、全链条与全要素融合医院绩效风险协同治理需以“系统性思维”为指导，构建“主体协同-机制联动-工具支撑”三位一体的核心框架，实现从“碎片化防控”到“一体化治理”的跨越。1治理主体：多元参与的权责体系构建协同治理的核心是“多元主体共治”，需明确不同主体在风险防控中的角色定位，避免“主体缺位”或“权责重叠”。根据与医院绩效目标的关联度，可划分四类治理主体：1治理主体：多元参与的权责体系构建1.1决策层：战略引领与统筹协调医院党委、院长办公会作为决策层，是协同治理的“大脑”。其核心职责包括：-战略锚定：将绩效风险防控纳入医院整体发展战略，明确“公益性优先、质量为本”的绩效导向，避免“唯效率论”“唯收入论”导致的短期行为。例如，某医院在制定年度绩效方案时，党委明确提出“医疗质量指标权重不低于40%”，从源头遏制为追求绩效而忽视质量的风险。-资源统筹：打破部门资源壁垒，在人、财、物等方面为协同治理提供支持。如设立“绩效风险防控专项经费”，用于信息化系统升级、人员培训；协调临床科室与职能部门交叉任职，促进双向理解。-重大风险决策：对涉及医院核心利益、可能引发系统性风险的绩效问题（如重大医保政策调整应对方案），进行最终决策并监督执行。1治理主体：多元参与的权责体系构建1.2管理层：专业分工与联动执行管理层包括绩效办、医务科、财务科、质控办、医保办、护理部等职能部门，是协同治理的“骨架”。需建立“分工明确、交叉联动”的协作机制：01-绩效办：作为牵头部门，负责绩效指标体系的科学性审核、风险信息的汇总分析、协同机制的日常运行；定期组织跨部门风险研判会议，发布《绩效风险防控月报》。02-医务科/护理部：聚焦医疗护理质量风险，将绩效指标与质量安全指标（如病历甲级率、护理不良事件发生率）联动监控，及时发现因绩效导向偏差导致的质量滑坡隐患。03-财务科：负责财务风险的实时监控（如成本结构异常、现金流预警），建立“绩效-财务”联动模型，例如当某科室绩效奖金增速显著高于业务收入增速时，自动触发成本核查机制。041治理主体：多元参与的权责体系构建1.2管理层：专业分工与联动执行-医保办：作为医保政策的“翻译官”与“预警员”，及时解读医保支付、监管政策变化（如DRG分组规则调整），将政策风险转化为可操作的绩效指标约束（如“次均费用增幅不高于医保支付标准”）。-质控办：构建“绩效-质量”双维度指标体系，通过数据比对识别“高绩效低质量”的反常现象（如某科室手术量激增但并发症率未同步下降），启动专项调查。1治理主体：多元参与的权责体系构建1.3执行层：一线反馈与主动防控执行层包括临床科室主任、护士长、医务人员，是风险防控的“神经末梢”。其核心作用在于：-指标落地反馈：在绩效指标执行过程中，及时发现“指标不合理”问题（如某指标设定过高导致临床数据造假倾向），通过正式渠道（如绩效指标听证会）反馈至管理层。-风险隐患上报：建立“科室-职能部门”直通的风险上报机制，鼓励医务人员主动上报绩效执行中的风险事件（如发现某类检查项目过度使用可能引发医保拒付），对有效上报者给予奖励。-参与方案优化：在绩效方案修订过程中，通过座谈会、问卷调查等形式，收集临床一线对指标设置、权重分配的意见，提升方案的科学性与可操作性。1治理主体：多元参与的权责体系构建1.4外部主体：监督约束与资源支持外部主体包括医保部门、卫生健康行政部门、第三方评估机构、患者及家属，是协同治理的“重要补充”。其参与路径包括：01-医保部门：通过医保智能监控系统，实时上传医院费用数据、病种编码质量等信息，为医院提供“外部视角”的风险预警；联合医院开展医保政策培训，降低政策理解偏差风险。02-卫生健康行政部门：通过绩效考核、巡查督查等方式，对医院绩效管理规范性进行监督，将“风险防控能力”纳入医院等级评审指标。03-第三方评估机构：独立开展绩效风险评估，提供客观的改进建议（如某机构曾通过数据分析发现，某医院“平均住院日”指标过短，导致患者未达出院标准即被出院，存在医疗纠纷风险）。041治理主体：多元参与的权责体系构建1.4外部主体：监督约束与资源支持-患者及家属：通过满意度调查、投诉反馈等方式，提供“服务质量”维度的风险信号（如反映“医生为追求绩效缩短问诊时间”），医院需建立“患者反馈-绩效改进”的闭环机制。2治理机制：全链条风险防控的流程再造协同治理需以“流程贯通”为核心，构建“风险识别-预警-处置-改进-反馈”的全链条机制，实现风险的动态防控。2治理机制：全链条风险防控的流程再造2.1信息共享机制：打破数据孤岛，构建“数据中台”信息不对称是协同治理的首要障碍。需整合医院HIS系统、电子病历系统、财务系统、医保结算系统等数据资源，建立“绩效风险数据中台”，实现“三个统一”：-统一数据标准：制定临床数据、财务数据、医保数据的采集规范（如疾病编码、收费项目分类标准），消除“一数多源”导致的统计偏差。-统一实时更新：通过ETL（数据抽取、转换、加载）工具，实现各部门数据的实时同步（如临床科室完成出院病历，质控数据、医保数据、绩效数据自动关联更新）。-统一分析口径：明确各指标的定义、计算公式、数据来源（如“药占比”是否包含中药饮片、“床位周转率”是否包含加床），避免部门间“数据打架”。2治理机制：全链条风险防控的流程再造2.2风险预警机制：设定阈值，实现“分级响应”基于历史数据、行业标杆和政策要求，为关键绩效指标设定“红黄绿”三级预警阈值：-绿色预警（低风险）：指标在合理区间内波动（如药占比在30%-35%之间），仅向相关部门发送提示信息，无需干预。-黄色预警（中风险）：指标接近临界值（如药占比升至37%），系统自动向科室主任、绩效办、医务科发送预警通知，要求3个工作日内提交原因分析及改进计划。-红色预警（高风险）：指标突破临界值（如药占比超40%），或发生重大质量安全事件，立即启动医院层面应急响应，由院长办公会牵头组织专项整改。例如，某医院通过预警机制发现，某外科科室“高值耗材使用占比”连续3个月达黄色预警阈值，绩效办联合医务科、采购科对该科室耗材使用结构进行分析，发现部分医生存在“偏好使用进口耗材”倾向，随即开展“合理使用耗材”培训，并调整绩效指标中“国产耗材使用比例”的权重，2个月后该指标回归正常区间。2治理机制：全链条风险防控的流程再造2.3联动处置机制：跨部门协同，实现“快速止血”针对黄色、红色预警风险，建立“科室自查-部门核查-医院决策”的三级联动处置流程：-科室自查：接到预警后，科室主任组织医务人员分析原因（如数据统计错误、流程缺陷、绩效导向偏差），制定初步改进措施。-部门核查：绩效办联合相关职能部门（如财务科、医保办）对科室自查结果进行验证，区分“可控风险”（如科室内部管理问题）与“不可控风险”（如政策变动、系统故障），明确处置责任。-医院决策：对跨部门或重大风险，由院长办公会统筹资源，下达《风险处置通知书》，明确整改时限、责任主体及考核要求（如“某科室检查占比超预警阈值，由医务科牵头2周内优化检查流程，绩效办暂停该科室部分绩效奖金发放直至整改完成”）。2治理机制：全链条风险防控的流程再造2.4持续改进机制：复盘总结，实现“长效固本”风险处置完成后，需通过“复盘会议”总结经验教训，形成“制度-流程-工具”的改进成果：-案例复盘：对典型风险事件（如医保违规扣款），组织临床、财务、医保等部门共同分析根本原因（是指标设定不合理？还是培训不到位？），形成《风险案例库》，作为后续培训教材。-制度修订：根据复盘结果，完善绩效管理制度（如增加“政策变动应对条款”）、风险防控流程（如简化医保数据上报流程）。-工具优化：针对数据统计分析中的痛点，开发新的功能模块（如“风险成因智能分析模型”，自动关联指标波动与可能的影响因素）。2治理机制：全链条风险防控的流程再造2.5反馈评价机制：闭环管理，实现“螺旋上升”建立“防控效果-绩效评价-激励约束”的反馈闭环：-效果评价：通过风险发生率、处置及时率、整改达标率等指标，评估协同治理的有效性。-绩效挂钩：将风险防控成效纳入科室及个人绩效考核（如“主动上报风险事件可加分，发生重大风险一票否决”）。-激励约束：对风险防控成效突出的科室和个人给予表彰（如“风险防控先进科室”称号、绩效奖金倾斜）；对推诿扯皮、瞒报漏报的严肃追责。3治理工具：技术赋能与精细化管理协同治理的高效运行离不开工具支撑，需结合信息化技术与管理工具，提升风险防控的精准性与效率。3治理工具：技术赋能与精细化管理3.1信息化平台：构建“智慧风控”系统01开发集数据整合、风险预警、决策支持于一体的“医院绩效风险协同管理平台”，实现“三个自动化”：02-数据采集自动化：通过接口对接医院各信息系统，自动采集临床、财务、医保等数据，减少人工填报工作量与错误率。03-风险监测自动化：内置预警模型，对关键指标进行实时监控，异常数据自动触发预警并推送至相关责任人。04-报告生成自动化：定期生成《绩效风险分析报告》，自动生成图表（如风险趋势图、部门风险热力图），为管理层提供直观的决策依据。3治理工具：技术赋能与精细化管理3.1信息化平台：构建“智慧风控”系统2.3.2平衡计分卡（BSC）：整合多元目标，避免“单维度导向”CDFEAB-财务维度：控制次均费用、成本占比（降低财务风险）；-内部流程维度：平均住院日、并发症发生率（降低质量风险）；通过指标间的平衡，引导科室从“追求短期绩效”转向“兼顾长期发展”。平衡计分卡从“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个维度设计绩效指标，有效规避单一财务指标导致的风险。例如：-客户维度：患者满意度、投诉率（降低服务风险）；-学习与成长维度：员工培训时长、科研产出（降低可持续发展风险）。ABCDEF3治理工具：技术赋能与精细化管理3.1信息化平台：构建“智慧风控”系统2.3.3根本原因分析（RCA）：深挖风险根源，避免“表面整改”对重大风险事件（如医疗事故、重大医保违规），采用RCA工具进行分析，从“人、机、料、法、环、测”六个维度查找根本原因（而非简单归咎于个人失误）。例如，某医院发生“手术部位标记错误”风险事件，通过RCA分析发现，根本原因并非医生疏忽，而是“手术室与病房标记流程不统一”——病房由护士标记，手术室由医生标记，导致信息传递偏差。据此，医院统一了“手术标记由主刀医生与患者共同确认”的流程，从根源上杜绝了类似风险。3治理工具：技术赋能与精细化管理3.1信息化平台：构建“智慧风控”系统2.3.4关键绩效指标（KPI）动态调整机制：适应环境变化，避免“指标僵化”建立“年度大调+季度微调”的指标优化机制：-年度大调：结合医院战略规划、政策环境（如DRG支付方式改革）、行业标杆（如同级医院平均指标水平），对指标体系进行全面修订。-季度微调：针对突发政策变动（如某病种医保支付标准下调）、季节性业务波动（如冬季呼吸科患者激增），对个别指标进行临时调整（如延长“平均住院日”预警阈值）。03医院绩效风险协同治理的实践路径：从顶层设计到落地见效医院绩效风险协同治理的实践路径：从顶层设计到落地见效协同治理框架的落地需遵循“试点先行、分类推进、持续优化”的原则，通过“四步走”路径实现从“理论构建”到“实践应用”的转化。1第一步：顶层设计——构建协同治理的“四梁八柱”顶层设计是协同治理的“方向盘”，需明确治理目标、组织架构与制度框架。1第一步：顶层设计——构建协同治理的“四梁八柱”1.1明确治理目标结合医院发展阶段，制定“短期-中期-长期”三阶段目标：01-短期目标（1年内）：建立跨部门协同机制，实现关键绩效风险指标监测覆盖率100%，重大风险处置及时率≥95%。02-中期目标（2-3年）：完善数据中台与预警系统，风险事件发生率较基线下降30%，员工对绩效风险防控的知晓率≥90%。03-长期目标（3-5年）：形成“文化引领、技术支撑、机制保障”的协同治理体系，成为区域医院绩效风险防控标杆。041第一步：顶层设计——构建协同治理的“四梁八柱”1.2建立组织架构成立“医院绩效风险防控委员会”，由院长任主任，分管副院长任副主任，成员包括各职能部门负责人、临床科室主任代表、医保部门代表。委员会下设办公室（挂靠绩效办），负责日常协调工作；下设“医疗质量、财务运营、医保合规”三个专项工作组，分领域推进风险防控。1第一步：顶层设计——构建协同治理的“四梁八柱”1.3完善制度框架制定《医院绩效风险协同治理管理办法》，明确治理主体、职责分工、流程规范；出台《绩效指标动态调整细则》《风险预警与处置流程》《风险事件报告与奖惩办法》等配套制度，形成“1+N”制度体系，为协同治理提供制度保障。3.2第二步：试点推进——选择“风险高发、协同需求强”的科室先行先试为避免“一刀切”带来的阻力，优先选择“绩效指标复杂、风险交叉多”的科室作为试点，如外科（涉及手术量、耗材使用、并发症等多个指标）、心血管内科（涉及病种管理、医保支付、患者满意度等）。1第一步：顶层设计——构建协同治理的“四梁八柱”2.1试点科室的选择标准-配合积极性：科室主任对绩效风险防控有较高认知，愿意参与机制创新。-协同必要性：绩效指标涉及多个部门（如外科需关联医务科、财务科、医保办）。-风险代表性：该科室近期发生过绩效相关风险事件（如医保拒付、患者投诉）。CBA1第一步：顶层设计——构建协同治理的“四梁八柱”2.2试点工作的实施步骤-基线调研：通过数据分析、访谈等方式，梳理试点科室现有绩效指标、风险点及防控痛点。-方案定制：针对试点科室特点，设计个性化协同治理方案（如外科重点监控“耗材占比-并发症率-患者满意度”指标联动）。-运行磨合：协助试点科室建立科室内部风险防控小组（由科主任、护士长、骨干医师组成），对接职能部门，协同落实预警、处置流程。-效果评估：试点3个月后，通过风险发生率、指标达标率、员工满意度等指标，评估试点效果，总结经验教训。32141第一步：顶层设计——构建协同治理的“四梁八柱”2.2试点工作的实施步骤例如，某医院选择普外科作为试点，针对其“高值耗材使用占比高”的风险，联合医务科、医保办、采购科制定了“耗材使用效益评估”指标：将“耗材费用占比”与“患者并发症发生率”“术后住院日”联动考核，当耗材占比升高但患者未获得相应疗效时，自动触发核查机制。试点半年后，普外科耗材占比下降12%，患者满意度提升9%，验证了协同治理的有效性。3第三步：全面推广——从“试点科室”到“全院覆盖”在试点成功的基础上，分阶段向全院推广协同治理机制：3第三步：全面推广——从“试点科室”到“全院覆盖”3.1分阶段推广策略-第一阶段（内科系统）：借鉴外科试点经验，针对内科“病种管理、药品使用”等风险，优化内科科室指标体系，推广“医疗质量-费用控制”联动预警机制。-第二阶段（医技科室）：针对检验科、放射科等医技科室“报告及时率、设备使用效率”等指标，建立“临床需求-医技响应”协同机制，避免“为追求检查量而忽视质量”的风险。-第三阶段（职能部门）：将绩效风险防控延伸至行政职能部门（如后勤科、院办），通过“服务满意度-工作效率”指标考核，提升行政服务对临床的支撑能力。3第三步：全面推广——从“试点科室”到“全院覆盖”3.2推广中的关键举措-培训赋能：开展“绩效风险协同治理”全员培训，包括政策解读（如DRG支付规则）、工具使用（如RCA分析方法）、案例教学（如兄弟医院风险事件复盘），提升各主体参与能力。-文化培育：通过院内宣传栏、公众号、专题讲座等形式，宣传“风险防控人人有责”“协同提升整体绩效”的理念，营造“主动防、协同治”的文化氛围。-督导检查：防控委员会定期对各科室协同治理落实情况进行督导，重点检查“风险上报是否及时”“跨部门协作是否顺畅”“整改措施是否到位”，对落实不力的科室进行通报批评。3.4第四步：持续优化——建立“动态评估-迭代升级”的长效机制协同治理非一劳永逸，需根据内外部环境变化持续优化：3第三步：全面推广——从“试点科室”到“全院覆盖”4.1动态评估机制-内部评估：每半年开展一次“绩效风险协同治理效能评估”，通过问卷调查（员工参与度）、数据分析（风险指标变化）、流程审计（机制运行规范性）等方式，查找短板。-外部评估：每年邀请第三方机构或上级主管部门开展独立评估，引入行业标杆对比（如与同级医院对比风险发生率），识别改进空间。3第三步：全面推广——从“试点科室”到“全院覆盖”4.2迭代升级策略03-经验推广：将各科室的优秀实践（如骨科“快速康复与绩效指标联动”经验）提炼为可复制的“最佳实践库”，在全院推广。02-机制完善：根据政策调整（如新增医疗服务价格项目）或医院战略变化（如重点发展学科），调整协同治理流程与指标体系。01-工具升级：根据评估结果，优化信息化平台功能（如增加“AI风险预测模型”，提前3个月预测潜在风险）。04医院绩效风险协同治理的保障机制：为治理效能保驾护航医院绩效风险协同治理的保障机制：为治理效能保驾护航协同治理的落地需“硬约束”与“软支撑”并重，通过制度、人才、文化等多维度保障，确保治理体系长效运行。1制度保障：明确“红线”与“底线”完善“制度-流程-标准”三位一体的约束体系，为协同治理提供刚性支撑：-明确责任追究机制：对因“不作为、乱作为”导致重大风险事件的部门或个人，严肃追责。例如，临床科室未按要求上报风险事件导致风险扩大的，扣减科室绩效奖金并追究科室主任责任；职能部门因数据提供延迟导致预警失效的，扣减部门负责人当月绩效。-建立容错纠错机制：区分“无意过失”与“故意违规”，对临床科室在探索新技术、新流程中因客观条件导致的绩效风险，且已主动上报并积极整改的，可酌情免责，鼓励创新。-规范协同决策流程：对跨部门风险处置，明确“提议-论证-决策-执行-反馈”的流程规范，避免“一言堂”或推诿扯皮。2人才保障：打造“专业+复合”的治理队伍人才是协同治理的核心资源，需构建“分层分类”的人才培养体系：-管理层培训：针对院领导、职能部门负责人，开展“治理理论、政策法规、系统思维”培训，提升其统筹协调与战略决策能力。-骨干层培养：选拔绩效办、医务科、财务科等部门的骨干人员，参与“风