品质意识品质基础知识培训

品质&意识Contents目录第一篇、前言第二篇、品质是什么第三篇、品质意识及案例第四篇、如何提高品质意识三星爆炸门事件三星GalaxyNote7手机2016年8月发布一个多月，已在全球范围内发生三十多起因电池缺陷造成的爆炸和起火事故。经过120天的调查，“详细调查报告公布，电池负极板受挤压，绝缘胶带过薄是罪魁祸首。”最后导致三星损失1500亿人民币。1）原料奶以次充好、弄虚作假（企业忽视质量、盲目抢购）2）生产过程中添加三聚氰胺（利欲熏心、故意隐瞒真相）3）食品安全监督管理存在漏洞（免检产品脱离监管撑起保护伞）4）社会监督软弱无力（知情不举、听之任之）5）政府处置不力、报告不及时（未做深入调查，轻信企业汇报）2008年“三鹿毒奶粉”事件2009年6月27日，上海的一栋竣工未交付使用的高楼整体倒覆，官方以两次堆土施工为原由，遭网友抨击，“楼脆脆”称号由此而来房地产项目。1）行业的暴力驱使2）设法偷工减料

3）桩基竟然是空心水泥管2009年“上海楼脆脆”事件2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——某著名企业丰田、某著名企业丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。

1）企业近年过快扩张

2）过度削减成本

3）质量管理疏忽2009年“丰田召回”事件车辆由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低件下使用暖风时，在滑动面发生结霜，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，影响车辆加减速，极端情况下，油门踏板松开时发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。第一篇、前言我们不妨先把眼界放大，我们现在在很多商场看到一些醒目的广告牌：“德国品质，绝对放心，日本原装，品质保障”，很多人买乳制品都有一种拿起来、放下，又拿起，再放下。显然，消费者心中品质是信任的标志和诚信的象征。那么，“中国品质”何在？“时光品质”何在？21世纪，是品质制胜的世纪；我们的产品要同行业相抗争，那我们现在要做些什么呢？对于品质我们又应该关注什么呢？◆大家思考一下，目前我们公司是不是有以下的现状：1、产品/服务时常与直接的承诺或客户的要求不一致；2、产生修补补的工作和“救火”的行为；3、由于政策不清而事实上允犯错误；4、不知道不符合要求会付出真正的代价；5、管理者往往寻找各种借口而不肯正式问题的根源；质量思维测验第二篇、品质是什么大师说品质五位质量大师对质量的定义一﹑戴明（EdwardsDeming)质量是一种以最经济手段﹐某省市场最有用的制品------质量是制造出来的﹐而非检验出来的。二﹑(JosephJuran)质量是一种适用性﹒(FITNESSOFUSE)----产品使用期间﹐要满足使用者需要。

三﹑费根堡姆(ArmandFeigenbaum)质量决不是最好的﹐而是在某种消费条件下的最好.-------首创全面质量管理名词﹒四﹑石川馨质量是一种能令消费者或使用者满足﹐并且乐意沟通的特质﹒-------以良好人力资源﹐建立工作质量﹒五﹑克劳士比(PhilipCrosby)质量就是让顾客觉得他们得到了超过预期的价值﹒-------质量就是合乎标准﹐零缺陷﹒ISO9001对质量的定义质量﹕一组固有特性满足要求的程度﹔特性:性能、可用性、可靠性、文明性、舒适性、美学、时间性、经济性、安全性等.要求：包含隐含的和需要规定的，况下要求是会随时间改变的。思考：这些特性/要求来源于哪里？需求永远在变化，但满足需求永远是不变的。

第二篇、品质是什么体系定义第二篇、品质是什么要讲清楚什么是品质，我们要先思考品质不是什么？

如果站在厂家/商家的立场，大家自然会把品质（产品品质和服务品质）与所产生的的问题紧密相连。因为有没有“品质”问题，往往是依据客户/消费者有没有抱怨和投诉、有多少？甚至是有没有重大投诉和索赔而确定的。一旦出现这些“问题”，就会自然的有人进行“问题归责”，有人为此付出代价，有人要努力去解决“品质问题”。此种状态，所谓的“以客户为中心”，就是努力采取措施、解决问题、而尽可能减少“品质”对客户/消费者造成的伤害。

而如果站在客户/消费者的角度----其实，我们每个人都是客户/消费者，我们花是为了买“问题”，而是买产品/服务“应有的品质”；只是没有品质，才发现遇到问题了。

显然，品质是问题的结果，而非问题本身。所以：品质并不是”问题“。第二篇、品质是什么当然我们要回答品质是什么的问题，必须要先回答这样几个问题：为什么要品质？……品质存在的目的和理由；谁要品质？……品质为谁而生，价值何在；谁的品质？……品质的主体责任。讲个故事：厕所的故事。品质等于客户的价值。（精神价值、经济价值、审美价值、管理价值）品质与人密不可分，不管你是否真正了解含义，但它在精神、道德层面的现实意义，是毋庸讳言的。品，等同于损益表的上部……销售额的增加；质，等同于损益表的中部……成本的降低。上部减中部就等于底部的收益，也就是公司盈利的表现了。美是一种“无目的的合目的性”，品质即满足需求，也是一种“有目的的合目的性”，因此，品质是美的。这也是品质的审美基础。品质管理也可以称作基于品质价值的管理，或为品质价值而管理，将“品质”融进去，就会使得公司的价值变得更加均衡、可持续。第二篇、品质是什么品质包含的内容：不仅指产品品质，还有涉及多个方面，设计开发、制造、销售、物流、售后服务等过程。（工作品质、认知品质、服务品质等）我们之所以说一个产品好,就是因为该产品符合顾客的需求。

说产品品质低就是因为该产品特征和特性不符合顾客的要求了。由此可知:只有关掉问题这扇破窗，才可以打开一扇新门……那就是做品质；品质既然是客户的价值，那么我们就要把精力和时间用在识别、挖掘、沟通确认和满足客户的价值上。第三篇、品质意识定义

品质理念主要是指品质管理的观念，就是对品质管理的一种总的看法、态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式。逐渐形成一种品质文化。“态度决定一切，思想决定行动，行动决定结果”

品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用。如果有正确的品质观念，则会在工作中把品质放在首位；相反，就会反感，忽视品质工作，更谈不上把品质放在首位。

每个人都应树立品质意识！

第三篇、品质意识不好的品质观念1.品质是件奢侈的事情，品质好一定要投入很多的钱(其实，真正费是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金力就可以避免)；2.品质是检查出来的，不是设计出的，生产出来的，预防出来的；3.品质是品质部门的事与我们无关(品质改善、人人有责)；4.品质是很抽象的东西，需要很高深的知识的才可以掌握；5.99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的；6.设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事；7.发生这样的事情是很正常的；8.差不多就行的；第三篇、品质意识不要持双重标准

总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的污点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥，我们会……总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。

实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。上次都沒问题,这次肯定不会有问题的!反正在公差內,管他呢!公差

变异1.超差产品侥幸使用.2.工序突变,在公差內突变视为正常.1.不合格品流出,客户抱怨,投诉.2.尺寸异常、匹配不良、批量不良导致后果缺乏品质意识表现一直都是这样,应该没问题旧观念

常识习惯成自然,不良当良品1、品质无法提高，企业难以发展2、客户抱怨品质不良导致后果缺乏品质意识表现哎呀,这台设备很稳定,不会有问题啦!放心的使用吧!瞧他,可真笨,这台设备已有1个月没有问题,还要确认!弄虚作假自主检查不落实导致后果异常发生不能及时发现1.后工序不合格率上升.2.人力、资源浪费3.不合格品流出厂外,客诉隐患缺乏品质意识表现这个错误,为何屡屡再犯小事变大事小小错误嘛小错误，不悔改导致后果坏习惯1、小错变大错2、失去领导信任3、公司竞争力下降缺乏品质意识表现这个作业标准到底是何意思?可能是……,就这样做吧!标准理解不清执行状况因人而异导致后果客户抱怨不良产生、流出（领导交代任务时，一定和领导确认好具体要求，交付时间等，不要造成多次返工，浪费时间，降低效率等问题）缺乏品质意识表现第三篇、品质意识正确的品质观念：

在讲解之前，我们先来看看华为所确定的目标、方针和战略。质量目标:让华为成为ICT行业高品质的代名词。质量方针：“以质取胜”，包含五个要点：时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由；我要把客户要求与期望准确传递到华为的整个价值链，共同构建质量；我们尊重规则流程，一次把事情作对，我们发挥全球员工的潜能，持续改进；我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展；华为承诺向客户提供高品质的产品、服务和解决方案，持续不断地让客户体验到我们致力于为每个客户创造的价值。方太公司的品质方针/管理承诺：

视顾客为亲人，视品质为生命。坚持零缺陷信念，人人担责，环环相扣，把事情一次做对。用仁爱之心和匠心精神，造中国精品！品质不是检查出来的，是设计出来的，预防出来的，生产出来的。是以客户需求满意度为依归的；

21年5月份，K1837客户产品SC0801XPW5V，电机实际功率，与泵体设计功能不匹配，加之单向阀装配后，使原本的泵体功率更加偏弱，后期单向阀胶塞长时间放置后产生粘粘现象，使的打开压力增大，导致泵体时动时不动。导致返工及客户退货约90000pcs，检出不良高达20%。还不包括在客某省市场发生的概率问题……究其原因可以总结如下几个问题导致：1、客户需求的掌握及认识存在不足，直接导致产品设计（选型）出现偏差。2、在知晓客户有使用单向阀的情况下，并未在初期进行有效评估单向阀与泵体之间的匹配性，当然也就没有去认真掌握单向阀经时间后发生的压力增大的实际数据，全凭经验进行判定设计。实际上就是我们自己设计的产品，我们自己都不熟悉它的状态，缺乏实际的研究。3、生产检验过程中，只考虑单体泵、阀的检验工艺，没有设计泵阀一体的检验方式。小结：从本次事件来看，从客户端获取信息的输入、到后段整个产品的过程（设计、验证、生产、检查）似乎都出现了问题。但我们要解决问题，就得认识到问题的本源……客户需求的设计输出是关键。正是前端设计的输出的不准确，直接导致后段全部失效。自然也就谈不上预防。所以：产品是设计出来的，是以客户需求满意为依归的。品质与每个人息息相关，每个人员如果非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献；

21年5月份，K551客户产品SC0415FVGDC6V，因中柱混料产生客户退货。导致拆解返工10000pcs，延误客户交期，导致客户极为不满……产生原因调查：1、变更时未考虑新旧中柱的料号区分，直接导致仓库发料无法识别。——程序文件未详细描述要新建料号——管理输出缺陷2、业务在有效传递信息给到各部门时，却得不到有效的实施：a、实际生产未有指令输出，无信息下放，且两种中柱一同投产，现场人员真的无法识别出不一样的状态？没有一个人提出疑问？或工提出，但是管理者的关注？b、剖析业务（客户）需求，包装区分、标识区分，实际上区分了，但是打开确实混出状态，信息指令与实际不符。执行者是否清楚真正的结果要求？管理者是否有对其结果进行真正的核实？小结：本件事件，只要或者哪怕有一个过程/人怀疑并且立即解决，那么这个问题就不会发生，至少不会流往客户端。所以：品质和我们每个人都相关，而我们每个人都必须得清楚的认识到自己的工作要求，并保证作对，才是对品质在做贡献。质量是免费的；质量重在预防；我们的工作标准就是零缺陷，并且我们要第一次就把正确的事情做正确

K1733客户产品SC3402PWDC5V客诉历程：21年4月份，客诉抽水电流小不良。客户端30390pcs全检返工，至少4人返工5天。库存约2万全检返工，产生了大量的不良品需要维修重新生产、工时损耗、材料损耗......21年5月份，因底盖胶屑掉入电机导致卡死。库存9200pcs进行全检收严返工。自动螺丝机暂停换回手工打螺丝作业，增加浪费3人作业......21年6月份，因缸体钢珠孔裂导致产生漏水。客户端库存88301pcs退货全检返工，库存60500pcs全检返工，产生了大量的工时损耗、人力损耗、材料损耗.....21年8月份，因我们前期多次返工，导致电机生锈坏死，最终12万台的产品只能全部报废！！！！产生原因：直接现象：物料尺寸超差、设计公差不匹配、自动机设计缺陷、工艺流程设计缺陷、产品验证失效……深入现象：供应商管理、设计及验证管理、流程执行、人员能力……我们假设这些都没有发生，那么我们就不会有返工，也就不会产生损耗。换句话说，我们浪费了不该我们浪费的钱！如果我们在初期就进行了预防管理，并且做对了，那么这些也就不会发生了！所以：质量是免费的，其关键在于预防，坚持零缺陷的标准，第一次把正确的事情作对。品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！否则你将付出无法承受的代价。

21年1月份，K1850客户产品SC0802XPW3V，客诉阀片粘粘不出水。同期3月底K1880产品SC0801XPW5V重复出现同样不良。导致客户端成品1200pcs返工，工时费用达到1.5万；K1880产品10000pcs返工（追回客户端5000pcs），产生了高昂的物料损耗、工时损耗、物流费损耗......例举这个案子其实是想告诉大家，我们很早就发现了这个产品的缺陷，但是我们却一直迟迟得不到有效地解决办法。所以这个问题一直持续发生，并且在多个客户端发生。可能大家会有说法：目前行业内就是这样？目前我做的比别人好些，客户也不敢换掉我们……等等各种各样的自我安慰心理。但是我们得认识到现状：客户停单已经发生，我们的订单在缩减；客户在积极的寻找我们的备胎，一旦客户找到，就会直接替换，因为我们给他们造成了太多的损失了。大家想想是不是这样？换做是你，你是不是也是这样想的？俗话说“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，而我们就是那条蛇，总会给客户留下伤疤，要抚平它，那就不是一点点的代价就可以实现的。所以：品质不打折，如果我们现在还不努力做好，那就是再给别人机会，而我们终将失去所有的机会。品质即为品格，产品的水平直接反应出我们管理的水平，也就是我们的水平。背景：2020年5月，我司A+级别客户产生了5400元的罚款（即新项目250个水泵第一单试产的货款）由于我们数据误提供的问题导致客户额外产生了3个工作日的工时。由于时间紧急，客户只能重新一一自行测试水泵进行区分，将良品进行实验上架。产生无效工时折算成人民币12300元。所以：品质即为品格，即为人的品格，工作的责任度及管理的水准高低同样决定了品质的结果。客户反馈问题点：出货250pcs试产产品，数据提供350pcs，客户无法一一对应。我司提供给客户的二维码数据是350pcs，出货给客户250pcs，客户一一扫描进行数据查询发现二维码重合，且同样的二维码，数据不一致。出货的250个水泵中，有两个水泵的二维码数据无法检索。原因调查：试产前期准备工作不充分，试产时无专用贴纸，挪用旧贴纸安排自行剪切出货，导致重码。客户需求提供一一对应的数据的要求未传达至相关部门知悉。数据审核工作未执行。表现为未对数据进行筛选、对应、剔除不良数据，以及相关部门干部未尽本职审核工作。责任分析：本次试产XX部主导统筹，XX部负责人前期未进行详细的协调及安排。后期数据提供取向流程不合理，XX部直接向XX部索取数据。数据过公司品质部审核及确认直接提供给到客户。XX部负责人未对数据进行审核确认工作。改善方案：试产工作中的试产品数据主导工作，后续由品质部主导安排完成后提供给到相关部门。业务部必须完全掌握客户数据需求，并以邮件等书面方式传递部门知悉。试产品相关测试数据对接窗口，后续业务部对接品质部。相关部门数据完成后提交品质部进行批准。试产数据流向：生产部测试记录—技术部门确认—品质部审核批准—业务部传递引申事项：后续强调各产品试产必须严格执行《产品试产管理规定》，落实相关流程，呈报试产总结报告。管理品质不是品质部一个部门的事情，而是需要每个部门、每个环节的配合监督及落实，是我们大家的事情，是“我”（指每一个人）的事情。客户K847反馈我司出货（S00202001批次）10KPCS产品，客户方抽检发现压力超出原本规定标准，且OQC出货检验标准与客户实际要求标准存在不一致的现状，要求我司进行原因调查，并给予合理解释。本次事件属客户投诉事件，给客户造成极大的困扰，同时严重影响我司的品质形象及信誉。原因调查：一、针对标准更改调查：查询公司检验成品图，发现该图纸的检验标准在出货前发生了更改，（客户标准要求负压为310-340mmHg，实际改为310-360mmHg）。二、针对客户治具调查：查询相关检验报告及资料，生产出货标准要求使用客户治具测试，但因客户治具已经损坏，因此使用其他客户治具替代测试出货，但未对两者治具的差异实行比对验证，凭经验直接更改标准，也未执行文件流程的变更，导致本次客诉事件发生。回想我们实际管理过程中，对于标准的制定及标准的管理工作存在严重的缺陷。忽视客户的标准，随意更改，凭经验做事；不尊重公司流程体系，漠视作业流程，导致类似的时间频频发生。试问：1、如果我们在修订标准的时候，对标准加以科学的核实，验证，那么得出来的标准自然就是合理的。2、客户治具损坏，如果相关部门能主动提出加以维修或者再次申请，这件事情又该如何？3、如果按照流程执行变更，每个部门起到应有的评审作用，这样的事情会如何发生？4、如果每一个部门能在实施前多问一个“为什么”或就不会发生。可惜没有如果，有的只是我们事后的“救火”，有的只是我们因为不尊重流程，不科学的行为，不严谨的工作心态及思维而产生的代价。重视每一个小问题，不要让问题重复发生。对于对策的执行不彻底，态度漠然甚至事后推诿。K868客户产品SC0526GW-413.5V/28V，从2018年至今，数起客诉胶塞漏点胶水导致胶塞脱落，导致产品完全失效。同样，我们的实际产品生产过程中，也多次发生同样的状态……K1933客户于21年4月7日反馈我司产品SC6001PM/12V生产630pcs，25pcs漏喷码，不良率4%。其中：6pcs漏装+37pcs漏喷码；客户前期自行检验出：43pcs漏喷码+5pcs漏装。2021年4月8日到客户端返工：返工总数12174pcs，消耗工时＝12H*4人＝48H。5月28日出货再次发生少数1台的投诉。导致客户多次罚款，多次返工、工时、人力等大量损耗，客户信誉度越来越低。类似这样的其它问题，在我们实际的生产过程中，也很常见，比如：生产：螺丝未锁紧、漏压偏心轮、漏钢珠、漏贴标识、漏喷码……物料：披锋、缺胶、不熟、开裂、混料……值得一提的是：这样的问题，我们却几乎每天都在发生。但似乎永远得不到有效的解决。大家思考：是真的这样吗？这些真的无法解决吗？不妨反思：我们为此做了什么？做的够吗？还有办法吗？我现有的管理方法恰当吗？回想前面的实例，我们还能熟视无睹吗？所以：我们要行动起来，重视这些所谓的小问题，因为正式这些小问题的产生，我们一直都在忙碌，却殊不知却一直都做着无用功。毫无价值可言！良好的品质意识会给公司与自身带来什么样的好处？

1．提高我们的工作效率；

2．降低我们的损耗；

3．增加公司信誉及客户满意度；

4．加快公司产品的流通；

5．提高我们的产能；

6．减少工作时间；

7．相同时间内提高我们的收入；

8．提高产品的合格率；

9．减少不必要的返工；

10．提高公司的竞争力。

………第三篇、品质意识意义第四篇、如何提高品质意识一、积极的心态

有位第三次进京赶考的秀才，考试前两天做了3个梦，第一个是梦见自己在墙上种白菜，第二个是梦见下雨天打着伞还戴着斗笠，第三个是梦见和自己心爱的人躺在床上却背对背。他找个算命的帮他解梦。算命的说：墙上种白菜是白费力气，打伞还戴斗笠是多此一举，背靠背是没戏。秀才一听觉得这次赶考也是无望，回店里就收拾东西准备回乡。店老板问他怎么不去考试了，秀才说了他的梦的话。店老板说他也会解梦，并说这墙上种白菜是高中，打伞还戴斗笠是有备无患，和心爱的人背对背是翻身的时候到了。秀才一听觉得更有道理，精神振奋地去参加考试，结果中了个探花。积极的人像太阳，走到哪里哪里亮；消极的人，像月亮，初一十五不一样！第四篇、如何提高品质意识二、严格遵守制度并从中加以改进

有一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛，还不就是让人来遵守的吗？”

德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天，而他们看似有理的解释，也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。但是在开心之余，嘲笑之余，我们漠视规则已经多久了？我们总是聪明地认为，那些规则约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。规则是死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住呢？

正是因为这样，我们才会落后人家好多年。制度就是让人来遵守的！！请大家牢记这一点！第四篇、如何提高品质意识三、【21世纪的品质观】……破除旧观念！！！

一个公司像人一样，是完整的、有生命的……“品质是公司的骨骼，财务是营养，关系是灵魂”。一、完整性……一二三四五和14“一”就是“一个中心——第一次把正确的事情做对，关键点是正确的事，正确的做事以及第一次。“二”就是“两个基本点”——成为有用的和可信赖的。“三”就是“三个代表”——任何一个组织都要代表客户、员工和供应商或利益相关方的利益或满足其需要。忽视任何一方的发展，都将是不可持续的。“四”就是“四项基本原则”——它包含四个方面：一是品质定义——满足要求，而不是好、更好；二是品质的产生——预防系统产生品质，而不是检验，事后把关；三是品质准则——品质的工作准则是零缺陷，而不是差不多；四是品质的衡量——用价值衡量，而不是指数、技术指标。第四篇、如何提高品质意识“五”就是“品质绩效”——五个方面的衡量指标，即除了常规的财务指标和生产效率指标之外，还有客户忠诚指标、员工动力指标、以及社会责任或利益相关方的指标。“14”就是品质管理的14个步骤。略讲。二、结构性——三个层面1、物理层面……一般是指产品/服务，就品质而言，则直接与产品品质/服务品质相连。实际结合就是“产品的功能”是否实现的各种技术指标来定义产品品质。2、事理层面……它包含各种管理制度、标准、体系、做事的流程等。从品质的角度来说，一般就是指流程品质。3、人理层面……也即工作品质，每个人都应该为自己的工作负责，每个人都应该致力于提升自己的工作品质。没有理由，无须借口，只有行动。开车理论……每个管理者，尤其是各级主要领导，必须要坐在司机的位置上。那么“谁为品质负责”……答案：首先是管理者，其次是每个人。第四篇、如何提高品质意识四、系统性——合作、协同

抛开“部门墙”“部门壁垒”现象，不要“躲进小楼成一统，进水不犯河水，而且各自只扫门前雪，休管他人瓦上霜”的状态。所谓的协同、配合、协作、团结等，无疑是此地无银三百两而已。四、根本性——也即前面的四项基本原则。因此：抓品质即抓需求，抓需求，从客户价值开始；抓预防即抓系统，抓系统，从输入要求开始。所以，通俗的讲品质——就是努力确定要求，并不折不扣地符合要求，就是说到做到，否则，就会产生代价！第四篇、如何提高品质意识五、认识到品质责任的主体其实就是自己！质量管理专家士认为，品质问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工，也就是说，管理者可控缺陷约占80%，操一般小于20%。区分操与管理者可控缺陷的原则：

A.操么做和为什么要这样做；

B.操产出来的产品是否符合规范的要求；

C.操产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；

D.操常情况进行正确处理的能力。

如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障依然发生，则认为是操陷。

如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障，那就是管理人员的责任。只有了解品质问题的主体责任，才能有的放矢地去改善问题将品质提高。

第四篇、如何提高品质意识六、重新认识【品质问题】讲个故事：一道划痕透过这个小小的故事，来映照我们自己的日常行为和处事风格，我们一定要知道一个最为基本的道理——品质的本意绝不在于我们如何宽容问题，也不在于我们如何妥协、如何折腾、更不在于我们如何不断的博弈。品质的本意，在于我们如何想办法去更好的根除问题产生的原因，想办法去预防问题的产生。当然，我相信都认可这一点，但是，大家可能还不够认真地去思考这个问题，往往便作出了误的选择，悲剧就在于：我们选择了错误，却不知道我们到底错在哪里。第四篇、如何提高品质意识

面对公司所谓的【品质问题】，如果我们仅仅是把品质简单地看做一种控制系统，一种检查手段，那么，我们的品质永远得不到实质性的改进。

我们不要笼统的把一切问题都叫做“品质问题”，把什么乱七八糟的东西都往“品质问题”的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。换一句话说，我们有的只是销售某省市场问题、设计问题、制造问题、组装问题、采购问题、物流问题、服务问题等等。只有我们充分的将其认识，我们才能找到解决问题的根本。

谁来解决这些问题？谁又该为其负责？

那就是我们在座的每一位，而我们正是这些问题的负