宁波金田某著名企业战略规划和管理提升咨询项目建议书－0709

宁波金田某著名企业

战略规划和管理全面提升咨询项目建议书2004年7月9日和声明本项目建议书为某著名企业与宁波金田某著名企业（以下简称“金田铜业”）的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人： 高晓春-130，，

奚晓云-334，，

重要说明该项目建议书基于我们对金田铜业需求提出的初步设想。这些初步设想是在对金田铜业极其有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合金田铜业实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合金田铜业的咨询方案。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年增长了170%1996年2002年2002年民营从业人员比1996年增长了150%2936万1996年2002年2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局主要问题战略管理能力缺乏核心能力难以维续管理人治为主问题描述爆发时期解决方案对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力管理混乱，缺乏规范有效的管理体系，企业管理以人治为主发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环加强管理体系建设，使管理从人治变为法制但是民营企业在跳跃式发展的过程中，普遍地遇到了战略、管理、人才、技术和资金的瓶颈人才建设目光短视缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围发展阶段中期引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制信息化配套不完善信息化对企业决策层、管理层、操作层支持力度不够，企业信息不能有效共享。发展阶段中期采用信息技术的手段提高管理和生产效率某省市场响应速度。家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段发展阶段转型阶段成熟阶段管理提升的关键阶段某著名企业认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的根本动力在于明确战略、转变意识、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体战略和管理水平公司概况金田铜业是一家以铜加工为主的全国大型企业，公司创建于一九八六年，现拥有员工3700多人，资产12亿元。2003年铜业产品总量达19.5万吨，销售27亿元，利税14000万元，外贸出口1659万美元。铜加工总量已连续几年名列全国同行前茅。分支机构状况公司下设冶炼公司、铜线公司、铜棒公司、板带公司、铜管公司、阀门公司、水表公司、电工材料公司、磁业公司、物资经营公司、进出口公司、工程技术中心及冶金研究所等分支机构，并在全国各某省市有分公司和办事处。作为民营企业的金田铜业是一家以铜冶炼加工为主的全国大型企业公司主要产品公司主要产品包括标准阴极铜、无氧铜线、各类铜丝、漆包线、各类铜板、铜带、铜棒、铜管以及各种规格的铜阀门、管接件、水表、不锈钢材料、钕铁硼永磁材料等，其中标准阴极铜某省市唯一在上海期货交册的产品公司技术实力公司拥有先进的生产设备和测试仪器，通过ISO9001国际体系认证，各种产品均达到和超过国家标准。尽管在所处的业务领域内居于领先位置，但是与行业内优秀企业相比，金田铜业在规模和销售额上仍有较大的差距销售额：亿元资产总量：亿元金田铜业铜都铜业云南铜业江西铜业行业内主要企业资产总量—销售额对比图通过初步了解，我们认为金田铜业需要解决以下战略和管理问题战略管理问题母子公司管理问题组织管理与流程优化问题问题描述问题描述解决建议公司发展战略不明确，缺乏指导公司发展的战略规划金田铜业具有子公司多、地区涉及广的特点，如何有效地管理下属独资及控股公司集团总部的职能定义模糊，部门设置以及业务流程有待优化通过战略梳理,明确战略发展方向建立母子公司管理体系，实行适当的母子公司集、分权管理建立有效和规范的集团管理模式和集团层面组织结构，明确权责和集团的核心流程人力资源管理问题缺乏系统科学的人力资源管理体系，包括有效的绩效考核和薪酬体系建立集团完整人力资源体系及薪酬考核机制某著名企业初步判断信息化管理问题信息化仅在个别业务领域应用，缺乏系统、整体的应用规划，因此对企业决策管理没有起到应有的支持作用。在管理提升的基础上明确信息化建设目标，进行系统的整体规划通过本次咨询项目，某著名企业希望能够使金田铜业达到如下目标短期目标明确金田铜业的发展战略和战略目标确定集团的业务范围，以及各业务的战略目标和战略措施建立合理的集团管理模式，使之符合公司战略和发展的需要某著名企业组织结构，明确部门职责优化核心管理流程和制度，提高管理效率完善人力资源管理体系，包括绩效考核、薪酬体系等明确公司的IT需求，进行有效的IT规划长期目标加强并巩固金田铜业在新的竞争环境下所需的核心竞争力，使集团成为行业里一流企业使金田铜业在竞争日益某省市场环境下保持快速、稳固和持续发展与增长通过项目参与培养管理人才，实施人才战略，建立金田铜业的高级人才梯队项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录某著名企业将本次咨询项目分为三个模块进行1.战略规划模块金田铜业咨询项目2.管理提升模块3.IT规划模块模块一为战略规划模块，分以下四个阶段环境分析业务发展战略外部环境分析集团资源盘点企业能力分析集团经营状况分析总结竞争优势和劣势国家的产业政策和行业发展态势分析行业的关键成功要素分析某省市场竞争格局总结集团面临的机会和威胁制定集团各业务的战略目标制定集团和各业务的发展战略措施集团发展战略确定集团的定位和发展方向确定集团的业务范围制定集团和各业务的经营目标在战略规划模块的第一阶段我们将对金田铜业的环境进行分析环境分析业务发展战略外部环境分析集团资源盘点企业能力分析集团经营状况分析总结竞争优势和劣势集团发展战略内外部环境分析是制定集团战略的基础，环境分析主要包括三项内容有形资源、无形资源、人力资源集团资源盘点资源禀赋能力、组织结构能力、环境和制度能力、学习能力、创新能力企业能力分析业务组合状况、收入状况、增长态势集团经营状况分析其一是对金田铜业的资源进行盘点金田铜业资源盘点有形资源无形资源人力资源有形资源包括企业的财务资源和实体资产，它们可以较容别和评估，并在企业的各项财务报表中得以反映。财务数据使我们对有形资源的分析有了起点。在此基础上我们可以进一步评估这些资源的战略含义以及它们与企业竞争优势的关系企业的声誉和品牌企业的技术资源：特别是指企业所拥有的专有技术，包括专利、、专有知识和贸企业获取其他独家资源的能力和先天优势：如政府支持、独家经营权、独家供货权……企业人力资源也被称之为“人力资本”，是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构，技能和决策能力。企业的人力资本也反映在获取高素质人才的机会和能力方案资金实力大型设备……品牌优势、技术实力政府支持……人才优势其二是对金田铜业的能力进行分析资源禀赋能力组织结构能力环境制度能力学习能力创新能力不可替代性逐渐加强每一种企业资源并不能单独产生实际的生产力，真正的生产力来自于将各项资源进行组合，而正是一种有效的资源组合构成的企业能采取某些行动的能力，这些企业能力在战略的制定和执某省市场竞争中起到重要的作用金田铜业的资源和能力构成了金田铜业核心竞争力的基础金田铜业的资源和能力是否具有稀缺性？是否与行业内的关键成功因素相关？是否具有持久性？是否竞争者模仿？金田铜业的核心竞争力资金实力原材料的谈判能力大型设备雄厚的技术实力政府支持的优势人才优势……为集团培养并巩固核心竞争力奠定基础？在分析了金田铜业的资源和能力之后，我们将总结集团的核心竞争力。一般来说，企业的核心竞争力可以分为以下四类核心竞争力表现形式依附载体基于核心技术的核心竞争力企业的研究开发能力、生产制造某省市场营销能力核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产某省市场的能力基于核心知识的核心竞争力企业特有的、不和不他企业所模仿的企业专有知识和信息系统提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心基于核心资源的核心竞争力企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率某省市场竞争优势整个企业/组织的独特能力在决策，以及资源获取、储存、运用的过程表现出来基于组织系统的核心竞争力提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础，是多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合优越的组织结构体系和组织沟通体系环境分析的第三项内容是分析金田铜业各业务的组合和经营状况集团业务组合当前实施的业务组合收入占集团总收入的百分比高增长业务稳定业务非赢利业务各业务发展状况？？？铜产品线材阀门水表

示意磁材料

贸易……通过分析各业务的收入和赢利能力，明确金田铜业的优势业务金鸡区母鸡区公鸡区鸡肋区收入利润业务A业务C业务B业务D示意因素分析评价矩阵关键因素权重评分加权分数优势：1、……2、……劣势：1、……2、……原材料资源产品质量产品组合价格优势客户满意度技术力量财务资金状况人力资源状况……在环境分析的基础上，总结金田铜业在行业竞争中的优势和劣势，以及进入行业内新领域或新行业的潜力战略规划模块的第二阶段是进行外部环境分析环境分析业务发展战略外部环境分析国家的产业政策和行业发展态势国内行业发展态势分析市场竞争格局分析行业关键成功要素分析集团发展战略在这一阶段我们将分析金田铜业的外部竞争环境。通常来讲，外部环境分析内容可以涵盖以下各方面国际环境国内环境宏观环境中观环境微观环境国际经济环境政治法律环境社会文化环境国某省市场环境分析国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命析行业特征评价国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析举例注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点内容进行深入分析。针对金田铜业，外部环境分析的主要内容是国内相关行业的发展态势国家产业政策行业发展态势市场增长率市场规模和行业集中度生产盈利水平进入、退出行业的障碍生产能力过剩或紧缺？产品价格定位产品标准化程度资本需求条件垂直一体化的趋势规模经济 技术变革因素，产品革新速度以及相关行业某省市场竞争格局市场竞争格局行业竞争格局区域竞争格局企业数量生产能力达万吨以上企业数量及发展状况中小企业数量及发展状况市场竞争特点：互相压价、无序竞争……重点企业的主要竞争区域某省市场销售额及增长率比较某省市场竞争特点和关键成功因素……这一阶段我们还将研究主要竞争对手的情况，并比较金田铜业各业务与竞争对手的竞争地位示意金田铜业同行业最优者12345得分高低年收入增长率人才优势市场地位原材料资源优势管理能力信息处理能力技术设备营销能力营销渠道客户满意度冶炼铜产品阀门水表

磁材料

贸易……以及相关行业的关键成功要素技术水平技术研究能力；在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力；产品革新能力；在既定技术上的专有技能；运用网络发布信息承接订单、送货和提供服务的能力制造能力低成本生产效率；固定资产很高的利用率；低成本的生产工厂定位；能获足够的熟练劳动力；劳动生产率提高；成本低的产品设计和产品工程；能够定制化地生产一系列规格的产品分销组织强大的批发分销商特约经销商网络；通过互联网建立起来电子化的分销能力；能够在零售商的货架上获得充足的空间；拥有公司自己的分销渠道和网点；分销成本低；送货速度快市场营销快速准确的技术支持；礼貌的客户服务；准确地满足客户订单；产品线和可供选择的产品很宽；推销技巧；有吸引力的款式或包装；客户保修和保险；精准的广告技能劳动力拥有卓越的才能；质量控制诀窍；设计方面的专有技能；在某一项具体的技术上的专有技能；能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进等其它关键成功因素在购买者中间拥有有利的公司形象声誉；总成本很低；便利的选址；公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌等铜业关键成功因素？原材料谈判能力成本领先优势技术研发能力质量可靠价格优势资本优势在此基础上对金田铜业利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价外部因素分析政府及政策方面行业发展趋势行业核心成功要素技术发展趋势行业进入壁垒客户需求变化……

评价矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会：1、……2、……威胁：1、……2、……战略规划模块的第三阶段是制定金田铜业的集团发展战略环境分析业务发展战略外部环境分析集团发展战略确定集团的定位和发展方向确定集团的业务范围制定集团和各业务的经营目标愿景使命公司定位及发展方向业务范围和业务板块的战略目标企业文化和价值观企业发展战略体系构成公司业务发展措施具体实施规划方向性指导公司的战略主要涵盖五个层面的内容首先需要明确金田铜业的愿景、使命，使之成为公司发展的动力源泉愿景：企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的使命：企业生存目的、经营哲学、企业形象定位通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解愿景和使命发展的动力建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来其次需要明确金田铜业的定位和发展方向，主要包括以下三个方面的内容产品/某省市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，某省市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线产品/服务某省市场范围增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前某省市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有某省市场组合向未来某省市场组合某著名企业的方向增长向量竞争优势说明是企业某一某省市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争竞争优势企业定位发展方向产品定位目标和效果形成协同作用：协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能具体来说，金田铜业公司的定位和发展方向需要解决以下一些主要问题金田铜业公司的整体战略目标公司在铜行业内的定位，经营主线公司是否向铜行业的其他某省市场拓展公司是否向铜行业的上下游业务领域拓展？公司的竞争优势应集中在哪一点？公司各业务之间形成协同效力的主要方向……为实现集团的发展战略目标，需要确定集团的业务范围，及分阶段实现集团战略目标的三层面业务战略示意第一层面核心业务：铜产品第二层面：新兴业务（高增长业务）磁性材料第三层面候选业务（种子业务）？迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源积极探索大规模资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长在这些工作结束后，我们将最终确定金田铜业的业务范围现有业务：铜产品漆包线磁性材料阀门……

淡出的业务保留的业务未来将要新进入的业务领域和行业＋金田铜业未来所经营的业务范围制定退出计划，逐步淡出并明确每个业务在集团整体战略中的定位淡出业务新兴/候选业务核心业务核心业务（红花业务）：由集团总部直接经营管理，或是交由全资子公司经营，但是集团总部采用操作型的管理模式，参与较多子公司的日常经营决策淡出业务（鸡肋业务）：由参股子公司经营管理，采用财务型的管理模式，并伺机退出新兴/候选业务（增长＋种子业务）：由全资或控股子公司经营，但是集团总部采用战略型的管理模式，参与子公司的重大战略决策过程示意以及在集团发展的不同阶段，各层面业务发展的重点第一阶段第二阶段第三阶段铜产品巩固核心竞争力；和行业竞争地位？？磁性材料寻找具有持久增长力的业务领域；培养核心竞争力？？阀门技术积累；能力培养；寻找合作伙伴？？示意集团整体战略目标业务A战略目标业务B战略目标销售收入利润率销售收入增长率某省市场及客户市场份额……销售收入利润率销售收入增长率某省市场及客户市场份额……销售收入利润率销售收入增长率某省市场及客户市场份额……在该阶段的最后，我们将根据金田铜业的发展方向和各业务定位，分解并确定集团的战略目标体系并把战略内容体现在具体的财务目标上示意金田铜业集团利润目标集团净资产目标集团销售收入目标集团总成本开支目标净资产利润率销售利润率品种A销售收入预测品种B销售收入预测某省市场地区1预计销售数量地区2地区3预计销售单价比较调整+-++x财务目标示意管理费用科研费用集团总部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++预测现实在战略规划模块的第四阶段，某著名企业将为金田铜业制定各业务的发展战略目标和措施环境分析各业务发展战略外部环境分析制定集团各业务的战略目标制定集团和各业务的发展战略措施集团发展战略在这个阶段我们将制定集团各业务的发展战略目标和相应的战略措施，发展战略目标包括以下五个方面的内容竞争范围目标竞争目的目标市场份额目标竞争地位目标本地地区全国多国全球成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10位行业地位向前某著名企业超过行业中多数竞争者保持目前地位生存通过兼并和发展积极扩张通过积累扩张（挤某省市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放某省市场份额（注重盈某省市场份额）向更强大的地位发展很好的保护某省市场份额某省市场中间位置争取某省市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位示意竞争战略成为低成本的领导主要针对某些特定某省市场：追求不同的竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值战略措施则是实现战略目标的手段和行动计划业务发展现状实现未来战略目标战略措施市场营销人力资源技术研发资本运作客户关系信息系统……各业务的战略措施应该根据不同的业务的发展阶段和定位来制定。如对于集团的核心主业，应该考虑在目前的竞争形势下如何做强做大金田铜业核心主业：铜产品巩固核心竞争力在行业中巩固领先地位战略措施选择行业政策变化和技术进步带来的威胁来自于行业内激烈的竞争加强原材料采购的谈判能力加强铜产品价值链的关键环节建设某省市场定位，某省市场中重点投入资源确定新业务增长点，保持持续的核心竞争力利用外贸优势，加强铜产品出口业务……示意本次咨询项目的模块二为管理提升模块，分为以下五个阶段管理诊断流程与制度优化完善人力资源管理体系建立集团管理模式管理现状评价问题诊断及分析绩效考核体系及指标设计薪酬体系及制度设计企业文化建设方案设计设计选择集团管理模式确定集团总部的管理职能明确母子公司的集分权关系建立控制体系核心流程优化制度优化组织结构优化组织结构优化总部部门职责调整总部岗位职责确定在管理提升模块的第一阶段我们将对金田铜业的管理现状进行诊断管理诊断流程与制度优化完善人力资源管理体系建立集团管理模式管理现状评价问题诊断及分析组织结构优化包括集团管理现状、组织结构、部门职责、流程制度、薪酬考核等金田铜业管理现状诊断的主要内容1总部对于各子公司的管理现状，总部与各子公司的责权划分，目前管理模式在运行中存在的问题2总部的组织结构设置是否能够满足公司战略和管理模式的要求。各部门是否存在部门职责交叉、重叠、错位的现象3公司流程管理体系的建设情况和运行状况，包括流程体系是否健全、流程设计是否合理、流程的执行状况、流程的考核等45公司管理体系运行过程中存在的其他问题公司绩效考核和薪酬体系是否合理，员工职业发展规划是否完善，企业文化建设的状况数量质量配置说明现状目标差距现状目标差距现状目标差距新业务管理财务管理组织体系计划资金管理流程管理人力资源管理……从而对金田铜业的管理运营能力进行全面评估在管理提升模块的第二个阶段我们将为金田铜业建立有效的集团管理模式管理诊断流程与制度优化完善人力资源管理体系建立集团管理模式设计选择集团管理模式确定集团总部的管理职能明确母子公司的集分权关系建立控制体系组织结构优化目前金田铜业拥有八个独立法人资格的子公司和三个独立核算的分公司。在制定集团管理模式之前，需要对这些子公司的业务、经营范围进行梳理冶炼公司铜棒公司板带公司铜线公司金田铜业……电工材料公司磁业公司以确定是否需要对子公司的业务管理进行调整。子公司的业务管理调整方案将以公司战略以及各业务的定位为依据来确定公司总部加强对于核心业务的管理，并根据核心业务的发展要求，加强某些管理职能子公司公司总部加强对经营核心业务的子公司的管理和控制，参与较多子公司的日常经营决策核心业务子公司重视子公司战略方向的制定，关注公司发展，参与子公司的重大战略决策过程潜力业务子公司对子公司的经营决策参与较少，只注重投资决策，合并子公司业务，或伺机退出淡出业务管理权上缴子公司业务合并另外还需要确定针对不同子公司的集分权管理原则公司总部定位（财务管理？战略管理？操作管理？）各子公司集权？分权？集分权结合的度？确定集分权程度的原则应遵循集权与分权相结合的原则实行绝对的集权或是分权都是不现实的集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式影响集权和分权程度的主要因素业务单元发展战略产品结构及生产技术特点环境条件企业战略企业规模企业管理水平和干部条件……财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式示意然后根据子公司的业务特点和战略发展方向，明确公司总部对其的管理模式331重大决策资产收益人事任免战略管理—企业未来方向制定决策—实施全面预算管理—经营预算—财务预算—资本支出预算运行监控管理—损益报告—审计—公司总部负责公司重大经营决策—对于具备独立法人地位、由公司拥有全部产权的全资子公司，由公司总部委任高层管理人员，按照统一决策实施经营管理—对于拥有部分产权的控股或参股公司，公司按持股比例参加公司经营工作—对于公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策三大权利三大经营管理产权事务管理对于不同的子公司应采取不同的集分权管理模式，无论哪种模式公司总部都应该明确“331”原则确定公司的管理模式后，将具体进行公司管理权利的划分，从而明确公司总部的监控权，使监控权具体化管理模式——集分权的划分品牌、文化管理权战略规划权投资决策权物资采购权制度优化权财务控制权人事权业务控制权经营计划和费用预算权公司管理的9大权利划分特征举例集权分权关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的决策具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制网络升级短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策网络维护市场推广渠道发展通常来讲，具体决策权利的归属应根据子公司的定位及该项决策的特征来确定总公司与各业务单元之间权利划分示意图公司总部业务单元战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权示意本模块的第三个阶段将对金田铜业进行组织结构的优化管理诊断流程与制度优化完善人力资源管理体系建立集团管理模式组织结构优化组织结构优化总部部门职责调整总部岗位职责确定我们将按照以下的工作步骤调整公司的组织结构：对金田铜业的组织调整将遵循以战略导向为核心的一系列基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施同时需要考虑公司总部的定位和子公司的管理模式对于公司总部组织体系提出的职能要求新业务开发、决策权利对于子公司负责人的考核激励权利公司战略管理权对于经营核心业务子公司的深度管理权公司总部定位/公司管理模式……公司制度优化权公司品牌建设、企业文化建设以这些职能要求为基础，提出公司的职能部门设置方案互动型各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色 非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户流水线型客户合伙型客户具体到职能部门的设置，某著名企业将根据金田铜业的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构调整后，某著名企业将对公司总部各部门的部门职责作出清晰的说明和界定部门职责示意主要职能：1. 为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。2. 财务预算与核算管理2.1 负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2 负责会计核算工作；2.3 负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；2.4 参与制定公司财务考核指标。3. 资金计划管理和资金支出管理3.1 公司资金的调度，合理安排资金的使用；3.2 负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；3.3 对资金计划的执行情况进行监督和控制。4. 实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计4.1 财务报表及会计科目明细表的编制；4.2 有关收入的单据审核及账务处理；4.3 各项费用支付审核及账务处理；4.4 应收账款账务处理；4.5 负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和管理报表，并向有关部门上报统计资料；4.6 进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。5. 税收和保险工作5.1 协调与税务、银行等部门关系；5.2 办理公司保险业务。6. 固定资产和物资的管理工作及账务处理6.1 负责固定资产的清查盘存工作；6.2 负责库存核算情况的汇总分析。7. 负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。8. 承办公司领导交办的其他工作。部门名称财务部部门负责人财务部部长直接上级 总经理编写日期 编写部门以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲职责重叠职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责缺失在管理提升模块的第四个阶段我们将对金田铜业进行流程和制度的优化管理诊断流程与制度优化完善人力资源管理体系建立集团管理模式核心流程优化制度优化组织结构优化管理模式内容差异职能式管理模式基于流程的管理部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系关注公司目标和客户需求，对部门之间的协作要求高时间标准一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程整合和优化工作衔接职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调组织体系金字塔型的层级命令控制体系以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系由于流程化管理模式某省市场反应速度以及部门之间的协作和效率，更多公司致力于由职能式的管理模式转变为流程化的管理模式我们将运用某著名企业关于流程诊断的基本模型，对金田铜业的流程现状作出进一步的分析匹配性（与战略是否匹配）竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）流程流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求等）是否具有竞争力？诊断模型释义流程诊断基本模型通过对流程现状的分析，结合公司战略目标对于流程的要求，我们将得出流程的诊断结果流程名称采办流程管理流程诊断节点采办需求审批程序关键事项采办的审批程序过于繁杂，效率低下流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路

流程中，审批环节多事业部的作业单位提出计划后，根据采办性质和金额的不同，整个采办流程要经过事业部基地、分公司、事业部本部、总部物资装备部等的审批，流程中环节多补办合同的现象比较突出由于审批手续多，，“先斩后奏”，补办合同的现象比较突出出现问题责任难以划分虽然侧重点不同，但是参与的各方在采办过程中都承担部分责任，这样如果在采办出现问题，就比较难以划分责任采办权高度集中，致使基层采办必须经过层层审批，采办事业部的采办审批程序需要进一步优化作业单位、事业部基地、分公司、事业部、总部物资装备部采办审批人员明晰各级采办部门的职责减少无效活动和不必要的手续和环节，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行部门事业部的采办审批流程有待于进一步地精简和优化举例并在明确各部门的定位后，提出核心管理流程的优化方案适用范围：本流程适用于公司投资决策委员会议事过程中所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范公司投资决策委员会议事过程，特别是明确各部门在该过程中的职责执行部门：项目申请单位、公司计划资金部、各业务主管部门、投资决策委员会、审计部门关键控制点：4.1客观性：对投资项目的可行性研究和经济评价工作要本着客观、科学的原则来进行，力求客观公正4.2及时性：对投资项目的可行性研究的审议要迅速、高效，某省市场机遇，获取较高的投资回报率4.3谨慎性：对投资项目的审议要本着谨慎的原则，力求降低风险，获取较高的投资回报率本流程的管理者为公司计划资金部

投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）流程编号

版本号

项目生效日期修改版本编制人：

计划资金管理流程——投资决策委员会议事流程

失效序号序号日期举例主要步骤责任者具体操作1项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位提出投资项目可行性研究报告和经济评价报告，以及其他投资项目文件和资料，报计划资金部审核2计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部审核项目申请单位提出的投资项目可行性研究报告和经济评价报告，报投资决策委员会3投资决策委员会投资决策委员会召开审查会议4计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部负责整理会议纪要，报投资决策委员会主任审核、签发5项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位根据会议决定，落实会议决定要求事项，修改完善报审文件和资料，报计划资金部和投资决策委员会6计划资金部：投资管理规划岗位需上报国家主管部门批准的项目，投资决策委员会同意后，由计划资金部负责上报，并跟踪催办，对进展情况和结果及时向主管领导汇报7计划资金部：投资管理规划岗位投资项目被批准后，由计划资金部负责拟文批复8项目申请单位：主管副总经理对批准实施的项目，由项目申请单位负责执行，并严格做好项目进度、质量和费用的三大控制。在项目竣工后3个月内，项目执行单位负责编制项目决算及总结，上报业务主管部门和计划资金部9行政管理部：纪检监察岗位审计部门进行项目竣工审计，并将所有文件存档投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）流程编号

版本号

举例项目申请单位计划资金部业务主管部门审核投资决策委员会召开审查会议会议记要审核签发根据会议决定，修改完善报审文件和资料，落实会议决定要求事项督促检查督促检查国家主管部门/总公司审核审核是否需上级批准审核批准拟文批复是否执行项目竣工决算及项目总结审核审核行政管理部项目竣工审计存档存档可行性研究报告投资项目经济评价投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）流程编号

版本号

举例最后根据流程健全优化方案，改进公司与流程配套的核心管理制度体系投资决策管理制度财务管理制度销售管理制度……新项目开发管理制度公司核心管理制度体系优化在管理提升模块的第五个阶段我们将完善金田铜业的人力资源管理体系管理诊断流程与制度优化完善人力资源管理体系建立集团管理模式绩效考核体系和指标设计薪酬体系和制度设计企业文化建设方案设计组织结构优化这个阶段将首先优化绩效考核体系，在设计绩效考核体系时应该遵循以下基本原则战略目标引导原则考核指标设定原则在确定考核指标时，要从金田铜业的整体发展战略出发综合平衡原则指标体系能全面考核企业的经营情况考核指标要在企业长期目标和短期目标之间进行平衡责任中心差异性原则由于各责任中心情况各不相同，因此，要根据各责任中心的责任特点和实际现状来确定考核指标和所占权重。可控相关原则业绩考核指标是责任中心管理者能够控制的业绩考核指标的导向与公司整体业绩改善是相关的我们将帮助金田铜业建立对子公司总经理、总部各部门及其各岗位的绩效考核体系，达到有效控制和激励的目的公司发展战略客户营运服务确认绩效障碍（1）人员信息沟通管理流程设定绩效目标（2）短期目标长期目标克服绩效障碍（3）人员信息沟通管理流程评估与监控（4）销售业绩业绩达成率员工贡献效益指导与激励（5）评估激励政策什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控确定经营方向示意将企业经营方向转换为绩效标准运用绩效管理影响分销商行为从子公司、集团总部各部门及员工三个层面建立绩效考核体系，并从单一的财务指标走向全面的绩效考核体系子公司绩效团队绩效个体绩效对愿景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励某著名企业将采用国际公司通行的综合平衡计分卡方法为金田铜业设计绩效考核体系学习成长财务客户管理提升公司文化员工培训提高员工能力提高员工凝聚力鼓励创新缩短生产提高产品质量提高客户满意度某省市场占有率增加收入降低成本费用提高利润率提高资产收益率提高管理效率提高服务水平提高生产效率提高资产所建立的绩效考核体系将组织目标层层分解，从而保证个人、子公司目标与组织目标保持一致组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析优势策略使命远景价值观信念文化战略目标拟定年度经营目标部门目标个人目标员工考核预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查拟定分解将利润指标某省市场指标评价和综合指标评价区分开来，形成三权分立的控制体制利润指标评价市场指标评价综合指标评价财务部门评价经营部门评价人力部门评价投资项目管理成本预算管理存量资产管理指标体系应以不同角度制定不同侧重点的控制内容，并各自分专题小组或专人负责不同公司、不同项目或不同流程的评价与控制。内外部管理并通过制定绩效指标体系使用手册，将考核固化示例这一阶段我们还将为金田铜业设计薪酬管理体系。在设计薪酬方案过程中将遵循以下原则：一个导向强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向。一个前提满足公司财务支付能力的要求。两个公平公平：部门之间公平、员工之间公平外部公平：行业之间的公平三项匹配薪酬等级与职位相对价值相匹配；绩效薪酬与绩效结果相匹配；薪酬水平与分配要素相匹配。金田铜业的薪酬体系的设计要从公司总体的战略出发，薪酬策略与公司战略相匹配领先者跟随者保持者薪酬水平领先策略薪酬水平跟随策略人工成本优先策略战略目标薪酬策略科学合理的薪酬体系还要满足公司的支付能力，通过合理的人工成本获得公司预期的激励效果根据公司目前能力确定合理的激励成本随着公司业务不断扩大，激励成本也将随之变化公司人均劳动生成率提高员工士气提高，对公司的忠诚度得到提升激励成本激励效果某著名企业研究中心的薪酬数据库将为金田铜业薪酬方案设计提供外部数据支持，同时项目组也将针对性的了解更多的外部薪酬数据公开信息某著名企业商业数据库定制化调查区域薪酬水平行业薪酬水平同一行业的区域薪酬竞争对手薪酬水平基准职位薪酬高管薪酬薪酬信息来源薪酬调查内容金田铜业的薪酬水平即要体现外部公平，又要反映职位的价值，实现薪酬的公平050000100000150000200000250000300000350000400000薪酬等级职位价值薪酬等级/职位价值职位名称示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考根据外部薪酬水平和职位价值，确定职位级别并计算每个职位级别的薪酬范围示意500110020003000400060003040506070809010020职位价值月薪7000职位平均薪酬薪酬范围员工级主管级经理级其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示职位级差80015002500职位级别的价值范围注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考某著名企业将结合金田铜业的实际，设计合理的薪酬福利结构体系薪酬福利结构基本工资职位工资工龄工资特殊贡献奖年终奖薪酬福利工资奖金福利社会保障绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考并为金田铜业编写《薪酬管理制度》示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考最后，某著名企业将对金田铜业的企业文化进行提炼和提升，以建立支持企业持续发展的企业文化建设方案某著名企业企业文化设计模型差距问题归类核心层问题制度层问题物质层问题讨论会培训解决方案组织调整政策变化资源支持文化诊断分析针对实施过程中的障碍在金田铜业企业内进行反复的讨论和培训，保证文化体系深入人心某著名企业企业文化方案实施模型实施效果反馈实施障碍分析调整方案或实施计划本期实施障碍估计本期实施细则补充培训、讨论宣传与动员培训、讨论宣传与动员实施计划本次咨询项目的第三个模块为IT规划模块，包括以下三个主要部分IT现状与管理基础评估IT整体规划IT战略明晰对IT现状进行综合评估对IT管理基础进行评估IT战略明晰与IT部门定位明确IT应用和业务战略差距分析业务发展对IT的应用需求分析IT业务蓝图规划IT软硬平台/网络平台规划IT信息集成点规划IT组织/制度保障进期行动规划在IT规划模块的第一个阶段，我们将在公司战略选择、管理提升的基础上，进行IT现状评估，我们将从IT组织、基础设置、应用系统等方面进行综合的分析IT现状与管理基础评估IT整体规划IT战略明晰对IT现状进行综合评估对IT管理基础进行评估针对金田铜业的信息化现状，我们将以国家信息化水平评估规范为参考标准，从以下方面对金田铜业IT现状进行评估序号

一级指标二级指标

指标解释

指标数据构成

1

IT组织信息化重视度反映对信息化的重视程度和信息化战略落实情况信息化工作最高领导者的地位信息主管职位的级别设置；信息化规划和预算的制定情况

基础建设信息化投入总额占固定资产投资比重1、反映对信息化的投入力度软件、硬件、网络、信息化人力资源、通讯设备等投入22、反映信息化基础设施状况大、中、小型机；服务器；工作站；PC机网络性能水平3、反映信息化基础设施状况网络的出口带宽

计算机联网率4、反映信息化协同应用条件接入网的计算机的比例示意每百人计算机拥有量同时在管理提升成果的基础上，对金田铜业IT管理的基础与信息化进行配套，并进行评估与适度调整示意序号

一级指标二级指标

指标解释

指标数据构成

3

人力资源人力资源指数信息化技能普及率大专学历以上的员工占员工总数的比例

4应用系统各层次信息化应用水平（详细内容此处略）（详细内容此处略）（详细内容此处略）5反映紧水滩信息化安全水平信息备份、防非法侵入、防病毒、信息安全制度与安全意识培养等措施的应用状况理念体系对信息化理念的水平

不同层次领导的信息化认识水平

管理体系管理组织、流程、制度、激励等管理制度是否配套人力资源条件信息化应用能力安全用于信息安全的费用占全部信息化投入的比例6IT管理基础掌握专业IT应用技术的员工比例；非专业IT人员的信息化培训覆盖率综合以上评估，采取打分制和雷达图等多种工具，对公司的IT能力与IT信息化的管理基础进行最终评估050100IT人员基础系统应用状况基础设施状况IT组织状况系统安全现状IT管理基础目标现状在IT规划模块的第二个阶段，我们将在IT现状评估的基础上，明晰IT战略及战略目标IT现状与管理基础评估IT整体规划IT战略明晰IT战略明晰与IT部门定位明确IT应用和业务战略差距分析业务发展对IT的应用需求分析在这个阶段我们将明确公司战略对IT规划的要求，以及规划的前提条件愿景／使命内容为什么存在及成功标准？核心竞争因素促使愿景实现的主要驱动因素内容具体化(举例)“成为本行业的…….”员工满意度提升；项目得到有效控制；现金流的显著改善从对业务管理的支持，以及信息资源规划两个方面，来进行IT战略明晰。IT战略要依据金田铜业的管理基础、IT基础来制定符合自己的战略目标信息资源规划（企业战略发展要求）对业务管理的支持（职能战略要求）人力资源研发生产。。。。决策管理作业IT战略明晰在IT战略明晰基础上，明确金田铜业IT部门在不同发展阶段的定位，以及公司IT战略发展的长中短期目标支持部门“关注”供应商/顾客关系“关注业务部门需求”战略伙伴“关注业务成果”当前状况未来定位低高高IT为业务增加价值的能力业务对IT的依赖性在IT规划模块的第三个阶段，我们将为金田铜业进行IT的整体规划IT现状与管理基础评估IT整体规划IT战略明晰IT业务蓝图规划IT软硬平台/网络平台规划IT信息集成点规划IT组织/制度保障进期行动规划某著名企业对IT规划的理解从战略规划层面、技术规划层面、技术实施层面、三个层面上体现ISP：在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业战略与业务目标的达成。简而言之，是围绕“S”来展开。ITP：承接ISP之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术、实施环境等进行充分的分析，并结合业界最新与实际的技术水平，提出切实可行的实施步骤。简而言之，是围绕“T”来展开。IRP：承接ISP、ITP之后，围绕企业信息资源，梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型，从而为推进企业信息化建设做好充分准备。IRP在IT方案与IT实施之间起到承上启下的作用。在以上理解的基础上，形成某著名企业的信息化方法论，从管理与IT两个维度来完成整体IT规划IT战略明确与需求分析IT现状与能力评估IT解决方案设计IT行动方案规划战略分析管理诊断组织架构与运营模式制度建设IT规划阶段实施推广阶段完善升级阶段1010-12个月2-3年实施管理层IT培训协调业务目标与IT目标确立信息化方向企业IT现状评估差距与约束条件分析业务系统应用蓝图应用系统集成设计基础架构设计实施步骤风险分析财务分析软件选型配套的组织与管理体系示意在某著名企业方法论指导下、依据前几个阶段的成果，提出金田铜业管理问题的IT解决方案、IT配套措施、并进一步提出金田铜业IT系统3-5年的规划远景。管理基础提升金田铜业3-5年IT系统远景IT解决方案及管理配套措施成都IT战略定位IT应用业务蓝图根据金田铜业的IT应用目标与需求，结合当前信息系统发展趋势，对金田铜业的信息系统应用架构进行初步设计，形成信息化全景图---IT应用业务蓝图示意企业应用集成知识管理系统统一的Web界面的企业信息门户（+外部）办公自动化管理系统决策支持系统/数据仓库库存事务处理生产计划与控制生产基础数据管理质量管理设备管理物流管理企业资源计划系统采购管理固定资产管理生产成本管理财务核算系统人事档案管理人力资源管理人力资源管理系统服务销售管理采购管理生产管理发展规划行业研究销售管理大客户管理客户管理管理市场分析设备及维修管理预算/计划/采购管理企业资产管理系统在金田铜业的业务蓝图规划基础上、某著名企业依据金田铜业的管理问题的迫切性，目前管理基础与IT能力基础上的建设复杂程度，来确定软件系统需求优先级状态需求迫切程度

构建复杂程度

低低高高企业资源计划ERP分销管理SD企业信息门户EIP办公自动化系统OA金田铜业信息化的高层次应用金田铜业信息化重点及难点金田铜业管理问题解决的重点应用财务管理系统FMIS决策支持系统随着隶属关系的变化，可能会重新实施新的财务管理系统人力资源管理系统HR已有系统金田铜业信息化的高层次应用依据金田铜业业务应用蓝图与系统需求优先级、初步制定的IT行动计划、IT规划实施的步骤ERP人力资源系统决策支持系统SCM持续改进实施整合PDM基础设施完善时间客户关系管理2004IT基础设施系统实施组织变革知识管理系统EIP完善OA系统20052006-2008近期中期远期ERP财务/采购EAM系统EAM系统优化ERP系统优化示意每阶段的实施行动步骤，都将包括以下行动内容

阶段建设目标详细目标实施范围系统集成要求实施实施方案分析方案风险分析方案实施步骤方案实施计划阶段投资估算成本分析收益分析示意在IT规划实施步骤基础上，进行软硬件平台、网络平台配套规划示意在以上规划的基础上，从公司不同层次间的信息集成、以及原有系统与新建系统信息集成两个方面对金田铜业信息化集成点进行系统规划示意企业资源计划（ERP)办公自动化（OA）供应链管理（SCM）产品数据管理（PDM)管理控制层业务操作层战略决策层财务管理计划管理采购管理生产管理营销管理信息管理人力资源管理为确保IT战略以及规划的有效实施，在IT管理现状基础上，提出信息化组织保障方案信息化领导小组由企业高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。领导小组负责信息化重大决策；信息化推进小组由信息化分管领导、项目经理和各相关部门领导组成管理小组主要由企业管理和业务部门相关负责人与骨干组成IT技术组主要由企业信息部及相关IT人员组成主要业务部门：业务人员与IT人员需要保持有效的沟通参与、协调、推动选型进程；技术部门示意以及组织保障基础上的信息化管理制度与规范保障示意IT招标小组综合管理部相关领导科技信息部开始编制招标计划结束发布招标信息筛选招标对象评标、议标/考察供应商审批合同签订协调执行合同商务谈判NY审批NY审批YNIT管理流程–IT项目招标管理流程项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录模块一：战略规划模块的第一阶段工作步骤主要工作步骤:项目启动明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容集团资源盘点盘点集团有形资源盘点集团无形资源盘点集团人力资源企业能力分析分析集团的企业能力分析集团的资源和能力，总结集团的核心竞争力来源集团经营状况分析分析集团各业务的组合和经营状况通过分析各业务的收入和赢利能力，明确集团的优势业务总结竞争优势和劣势在环境分析的基础上，总结金田铜业在行业竞争中的优势和劣势，以及进入新行业的潜力根据项目进展情况可能进行调整集团资源盘点企业能力分析集团经营状况分析总结竞争优势和劣势项目启动会根据项目进展情况可能进行调整模块一：战略规划模块的第二阶段工作步骤主要工作步骤:国家的产业政策和行业发展态势研究国家相关产业政策研究行业发展趋势总结国家产业政策和行业发展态势分析行业的关键成功要素分析行业关键成功要素分析某省市内竞争的关键成功要素分析某省市场竞争格局行业竞争格局和集中度分析行业主要竞争对手选择深入研究行业内主要竞争对手总结集团各业务与竞争对手相比的竞争地位总结集团面临的机会和威胁在此基础上对金田铜业利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价国家的产业政策和行业发展态势分析行业的关键成功要素分析某省市场竞争格局总结集团面临的机会和威胁根据项目进展情况可能进行调整模块一：战略规划模块的第三阶段工作步骤主要工作步骤:确定集团的定位和发展方向确定集团的某省市场范围确定集团的增长向量确定集团的竞争优势制定集团战略确定集团的业务范围确定集团的业务范围确定集团各业务的定位制定集团和各业务的经营目标制定集团的经营目标制定各业务的经营目标制定集团财务目标确定集团的定位和发展方向确定集团的业务范围制定集团和各业务的经营目标根据项目进展情况可能进行调整模块一：战略规划模块的第四阶段工作步骤主要工作步骤:制定集团各业务的战略目标制定集团各业务的战略目标制定集团和各业务的发展战略措施制定集团发展战略措施制定集团各业务的发展战略措施制定集团各业务的战略目标制定集团和各业务的发展战略措施模块一：战略规划模块项目提交成果汇总提交文件阶段一项目启动会资料集团环境分析报告阶段二集团外部环境分析报告阶段三集团整体战略报告集团战略目标体系报告阶段四集团业务发展战略措施报告整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）

*注：项目提交成果可根据实际情况作适当的调整在项目进行过程中，某著名企业将根据公司和项目需要，可以提供相关培训（内容待定）

。模块二：管理提升模块的第一阶段工作步骤主要工作步骤:管理现状评价管理问题诊断与分析公司管理模式诊断公司总部组织结构运营状况诊断公司流程管理体系诊断公司其他管理问题诊断公司管理运营能力全面评估根据项目进展情况可能进行调整管理现状评价管理问题诊断与分析根据项目进展情况可能进行调整模块二：管理提升模块的第二阶段工作步骤主要工作步骤:明确总部的定位和管理模式确定针对不同子公司的集分权管理原则根据子公司的业务特点和战略发展方向，明确公司总部对其的管理模式确定公司总部和子公司之间的责权划分明确针对各子公司，公司总部的管理权利划分制定针对各子公司的管理权利方案明确公司的定位和管理模式确定公司总部与子公司的责权划分根据项目进展情况可能进行调整模块二：管理提升模块的第三阶段工作步骤主要工作步骤:调整公司的组织结构确定组织结构调整原则明确公司总部的定位和对于子公司的管理模式对于公司总部组织体系提出的职能要求制定公司组织结构调整方案制定部门职责编制各部门的部门职责调整公司的组织结构制定部门职责根据项目进展情况可能进行调整模块二：管理提升模块的第四阶段工作步骤主要工作步骤:核心管理流程诊断现有流程描述流程分析诊断制定管理流程优化健全方案根据诊断结果，对现有流程进行优化新建管理流程，健全公司管理流程体系核心管理制度优化核心管理流程分析诊断制定管理流程优化健全方案核心管理制度优化根据项目进展情况可能进行调整模块二：管理提升模块的第五阶段工作步骤主要工作步骤:优化绩效考核指标体系确定绩效考核指标体系的设计原则制定关键业绩指标制定态度和能力指标确定各指标比重和评判标准优化薪酬方案和制度确定薪酬方案原则确定薪酬结构和薪酬范围优化公司薪酬制度制定企业文化建设方案绩效考核体系及指标设计薪酬方案和制度设计企业文化建设实施方案模块二：管理提升模块项目提交成果汇总提交文件阶段一公司管理诊断报告阶段二公司总部定位和分公司管理模式报告阶段三公司组织结构调整方案公司部门职责阶段四公司核心管理流程健全优化方案报告公司核心管理制度体系优化方案阶段五公司绩效考核指标体系和制度报告公司薪酬方案优化报告企业文化建设方案整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）

*注：项目提交成果可根据实际情况作适当的调整在项目进行过程中，某著名企业将根据公司和项目需要，可以提供相关培训（内容待定）

。根据项目进展情况可能进行调整模块三：IT规划模块的第一阶段工作步骤主要工作步骤:资料收集/访谈资料收集项目访谈问卷调查访谈基础上，依据实际情况进行问卷设计、发放IT现状评估IT现状与能力评估信息化管理基础评估信息化待以解决的现存问题IT现状评估IT管理基础评估根据项目进展情况可能进行调整模块三：IT规划模块的第二阶段工作步骤主要工作步骤:IT战略明晰公司战略对IT战略的要求IT战略能力分析IT定位与发展战略IT远景目标制定IT战略明晰根据项目进展情况可能进行调整模块三：IT规划模块的第三阶段工作步骤主要工作步骤:IT总体规划IT软硬平台规划IT网络平台规划IT信息集成点规划IT组织/制度保障IT组织保障方案IT制度规范保障方案进期行动指导IT总体规划IT组织制度保障模块三：IT规划模块项目提交的工作成果：阶段提交文件阶段一管理诊断及IT现状评估报告阶段二IT战略明晰报告阶段三IT规划报告整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）

*注：项目提交成果可根据实际情况作适当的调整在项目进行过程中，某著名企业将根据公司和项目需要，可以提供相关培训（内容待定）

。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性项目成果的可行性成果执行的持续性某著名企业认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：项目董事和总监一名项目经理一名项目成员三名支持人员按项目要求配置*2某著名企业金田铜业*1待定待定待定待定*注：1、配备金田铜业项目人员的目的：协助某著名企业项目组与公司人员进行沟通；利用公司人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助某著名企业项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在某著名企业。项目小组人员构成总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调沟通

至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事项目人员职责注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整；三个模块的管理诊断部分可能合并进行模块一：战略规划模块项目时间安排共4人10周1阶段一阶段二第一次汇报第二次汇报阶段四终期汇报2345678910阶段三项目启动公司环境分析公司外部环境分析确定集团的定位和发展方向确定集团和各业务的经营目标制定各业务的战略目标制定集团和各业务的战略措施确定集团业务范围注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整;三个模块的管理诊断部分可能合并进行共4人12模块二：管理提升模块项目时间安排1第一次汇报第二次汇报终期汇报23456789101112公司管理诊断明确总公司定位及其对控股子公司的管理模式制定总部绩效考核体系和指标企业文化建设方案优化核心管理流程第三次汇报优化核心管理制度确定集团的组织结构确定集团总部的部门和岗位职责制定总部的薪酬体系和制度周阶段一阶段二阶段四阶段三阶段五明确总公司与子公司的责权划分注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整；三个模块的管理诊断部分可能合并进行模块三：IT规划模块项目时间安排周阶段一阶段二阶