气人力资源项目建议书－

某著名企业

人力资源管理提升项目建议书

——工作分析及职业生涯规划2004年5月1、本项目建议书为某著名企业与司的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；

3、对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人：：-315；；z

程磊：-383；；和声明重要说明该项目建议书基于我们对气需求提出的初步设想。这些初步设想是在对气极其有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合气实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合气的咨询方案。目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介气人力资源管理提升项目背景气是国内电力配套设备领先企业，产品覆盖电力一、二次设备，目前在同行业某省市公司中排名第一。气在近二十年的发展中，成功实施了国有企业“三项制度”改革，并促进了企业的增长。气与国内名校建立了长期的合作关系，不断提升管理水平。气目前实施基于BSC的KPI考核和EVA考核已经三年，并取得了成效，但是由于没有系统的进行岗位分析工作，考核指标尚未分解到岗，影响了关键员工的考核激励。为促进气在新一轮中国经济全球化的竞争中，保持行业领导者的地位，公司领导层未雨绸缪的认识到必须建起能够同跨国公司接轨的现代人力资源管理体系。本着“系统思考、重点突破、分步实施”的原则，某著名企业建议气通过同管理顾问公司合作，分两大部分五个阶段建立起现代人力资源管理体系人力资源管理体系诊断通过问卷调查、深入访谈等，充分了解气企业文化、薪酬、考核和职业发展规划现状、需求和存在的问题第一部分第二部分岗位测评建立薪酬激励制度建立职业生涯规划在前各部门绩效考核制度的基础上，设置与战略相联系，将部门目标分解成各岗位的KPI指标考核指标体系按照生产、营销、工程、研发和职能管理部门五个主要模块进行设计，充分保证体系的可扩展性进行工作评价与薪酬调查保障内外部公平建立基于绩效与能力的动态管理、激励为先的薪酬管理体系，尤其解决新老员工薪酬的差异冲突设计员工职业生涯发展道路在职业生涯规划基础上完善员工培训开发体制建立绩效管理制度通过访谈、问卷、工作日写实、参与、观察等方法获得岗位要素信息，对岗位进行综合评估，评价岗位的相对价值基于第一部分内容，某著名企业建议分成三个阶段完成：人力资源管理体系诊断通过问卷调查、深入访谈等，充分了解气企业文化、薪酬、考核和职业发发展规划现状、需求和存在的问题阶段一阶段二阶段三工作分析编制职位说明书建立职业生涯规划通过访谈、问卷、工作日写实、参与、观察等方法获得岗位要素信息，对岗位进行综合评估，评价岗位的相对价值设计员工职业生涯发展道路在职业生涯规划基础上完善员工培训开发体制某著名企业建议的岗位分析涉及事业部总（副）经理以上所有管理岗位、总部职能机构的6处1部的所有岗位、2所的关键岗位，职业生涯规划涉及所有关键岗位注：红线以上是某著名企业建议的岗位分析应该涉及的部分通过初步访谈，某著名企业认为第一部分咨询项目需要明确及解决3个方面问题序号问题措施1气应如何科学评估现有岗位的价值？通过科学合理的岗位测评，真正体现气的岗位价值。2气应如何完善考核激励体系，以充分激发现有员工的积极性、并吸纳和保留新型管理人才，实现气的下一步腾飞？通过协助KPI指标的进一步分解，建立全岗位的绩效考核体系，为现绩效管理提供有效的途径。用绩效考核制度来支持全员化创新竞争的平台。3气的员工职业发展规划体系如何建立？如何为企业优秀员工创造更广阔的发展空间，从而通过员工个人的发展实现企业的战略目标？通过员工职业发展规划，实现员工个人发展效率和企业发展效率的合力最大化，让气的人力资源充分发挥作用，提高企业人力资源使用效率。目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介项目内容一：人力资源管理体系诊断项目启动；与高、中层深度访谈，了解企业的战略目标、远景、使命、企业文化理念和核心价值观；访谈和分析，了解企业现状（薪酬现状分析、绩效考核现状分析、员工职业生涯发展规划分析）；人力资源诊断问卷调查；人力资源管理流程分析及优化建立职业生涯规划工作分析职位说明书人力资源管理体系诊断在该项工作中某著名企业将运用访谈、问卷调查等多种诊断工具对气做出管理诊断问卷示例您认同“公司有自己明确的发展战略”的说法吗【】a）强烈反对b）反对c）中立d）同意e）非常赞同『多选题，限选3项』基于公司现状，您认为公司的最大的优势在于【】a）先进的网络技术b）适合公司发展的人力资源某省市场化的经营机制d）良好的政府背景e）良好的品牌f）庞大的用户数量g）其他，请列出：

『多选题，限选3项』基于公司现状，您认为公司的最大的劣势在于【】a）行业体制约束b）网络资源分割c）财务资源不足d）国家政策限制e）网络数据业务运营经验匮乏f）其他，请列出：

『多选题，限选2项』展望未来发展，您认为公司的最大的机会在于【】a）信息技术发展b）广电行业改革c）信息产品需求快速增长d）其他，请列出：

5『多选题，限选2项』展望未来发展，您认为公司的最大的威胁在于【】a）行业竞争对手b）技术更新c）行业政策不确定性d）其他，请列出：

6『多选题，限选2项』我某著名企业络信息行业的关键成功要素【】a）品牌b）网络覆盖率c）网络技术d）其他，请列出：

7『多选题，限选2项』您认为公司在未来5年的主要业务应该是【】a）数据广播b）互联网接入c）数字电视d）其他，请列出：

8同一工作任务，您会接到不止一方的指示，从而让您无所适从【】a）从来不会b）极少c）偶尔d）频繁e）非常频繁9您的工作职责【】a）非常明确b）明确c）一般d）不明确e）极不明确项目内容二：工作分析访谈、资料查询，进行岗位要素收集；根据岗位要素进行分类；针对不同的岗位，用不同方法实施测评；形成组织手册；职务说明书；职位等级序列；建立职业生涯规划工作分析职位说明书人力资源管理体系诊断根据气的企业特点，本次工作分析需要收集7个类型的工作信息

1、工作活动

a．工作活动的过程b．活动记录c．所采用的程序d．个人责任2、定位于工人的活动a．人的活动，如有关工作的身体动作b．针对方法分析的基本动作c．对身体的工作要求，如体力耗费3、所采用的机器、设备、工具和辅助工作4、与工作相关的有形和无形内容a．所涉及或应用的知识，如法律知识b．加工的原材料c．制造的产品和提供的服务

5、工作业绩a．错误分析b．工作标准c．工作计量，如完成工作的时间6、工作环境a．工作日程表b．物质和非物质奖励c．工作条件d．组织和社会的环境7、工作对个人的要求a．个人因素，如个性和个人兴趣爱好b．所需的学历和培训程度c．工作经验某著名企业初步将气的岗位分为六大类，将采用五种不同的测评方法岗位类型岗位分析的方法研发岗、管理岗生产岗工程服务岗销售岗职能服务岗其他岗问卷法（事先指导，在规定时间内回收）工作日写实法＋观察法问卷法＋工作日志法＋面谈法工作日志法＋面谈法问卷法＋访谈法观察法（参与法）＋访谈法对所有具有管理职能的岗位，都要进行360度面谈，以确认主要职责和权限等相关内容。方法一：调查问卷法对于技术人员和管理人员，问卷法既快捷又经济问卷示例岗位工作调查问卷被调查部门：被调查岗位：日期：一、基本资料职务： 岗位等级：直接上级：①直接下级：[1]二、岗位工作描述1、概述本岗位主要的工作职责，说明应达到什么样的工作目标？

2、本岗位工作具体活动的内容？

①注：直接上级与直接下级指岗位名称。3、您所负责的岗位工作量是否饱满，负荷程度如何？（1）该岗位每天完成工作需要多少小时？A、8小时；B、7小时；C、6小时；D、5小时；5『多选题，限选2项』展望未来发展，您认为公司的最大的威胁三、岗位关系（一）监督1、您在工作中直接受（）岗位监督2、您在工作中直接对（）岗位进行监督A、公司领导B、部门领导C、工段长D、业务主管E、班组长F、其它（请注明）3、直接监督的人员数量（），间接监督的人员数量（）。

（二）岗位关系注：以下两题的编号选择：1、无2、偶尔3、经常4、频繁

1、联系A、只与本部门内几个同事联系（）联系人的职务：--------------B、需与其它部门一般人员联系（）联系部门名称：--------------C、需与其它部门部分领导联系（）联系部门名称：--------------

方法二：观察法对于生产岗位，观察法是获得信息的最直接方式岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察，它适用于工作短的岗位，如车间生产工人，他们的工作基本上以加工一个工件为一个，岗位分析人员可以在工作现场对工人进行直接观察。直接观察法阶段观察法当员工的工作具有较长的，必须分阶段才能完整地观察到员工的所有工作。如维修人员的工作，除了每日正常的工作程序外，还有每年定期对设备进行大修以及很多突发事件要处理。对于这类工作，测评人员就必须在大修和非常规维修的时间段对本岗工作进行观察，以完整地了解所测评岗位的工作。方法三：面谈法通过面谈，可以从多方面获得并检验岗位的信息，面谈前，测评人员应准备好面谈提纲示例1、工作范围调查。本岗工作区域面积2、本岗工作应达到什么目标？3、本岗工作失误会造成何种损失？（严重经济损失达人民币万元以上、一般经济损失人民币数千元、较小经济损失人民币千元以下、使公司形象受损、其他可以预计的损失。）4、工作权限。一般情况下，遇到什么事情需要向本岗主管汇报？工作中是否出现由于处理复杂事情而影响本岗的主要工作？有关工作程序和方法是否均由上级详细规定？（遇到问题随时请示上级、上级做工作要点提示、工作的方法和程序由自己决定。）本岗做出的决定对其他人员影响程度如何？（对本部门有影响，对整个公司有影响）1、你是否有改进本工作程序的建议权;2、你是否经常协助本班组其他员工工作；那些工作进行协助？3、本岗位的下属一般有那些工作向你汇报；4、本岗位对那些岗位进行监督，接受那些岗位的监督；5、本岗位的工作负荷程度如何？6、本岗位处理的各项工作是否相关；7、本岗位需要的专业知识和专业技能；8、本岗位工作是否有明确的时间要求，9、是否要求精力高度集中，时间比重为多少；其他方法：参与法和材料分析法测评员直接参与到员工的工作中去，直接体会岗位的工作信息。次法适用于专业性不是很强的岗位。参与法材料分析法测评员可以根据现有的材料，如员工的工作日志、以前的岗位测评材料、相关行业类同岗位的材料等，结合本企业的环境特征，对本企业的岗位进行综合评价。本次测评，某著名企业将着重分析4个方面的内容1234基本信息岗位名称、岗位编码、岗位工资等级等工作内容本岗职责、工作摘要、工作流程、工作范围等工作环境工作场所、工作时间、工作场所的噪音、、湿度以及有无有还气体、本岗的上下级关系等任职资格年龄、性别要求、学历要求、工作经验要求、性格要求、特殊才能要求等

最终，某著名企业将提交工作说明书、岗位分类图、岗位等级表、组织手册等工作分析的成果岗位分析人员编写岗位说明书与其他相关文件的初稿；与样本员工的上级、企业人力资源部有关人员讨论文稿的具体内容；确定试行稿；项目内容三：建立职业发展计划建立职业生涯规划工作分析职位说明书人力资源管理体系诊断通过与绩效考核结果的结合，职业发展规划成为员工激励的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/转岗培训发展转岗培训发展绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)首先为企业内不同人员设计不同发展道路，为员工提供更多的发展机会技术序列管理序列营销序列传统的行政发展通路晋升机会有限，而专业人员的价值并不只体现在学而优则仕上，一个优秀的研发人员未必想做也未必适合做管理者；采用多重发展通路设计，例如让技术人员在技术序列上发展晋升，营销人员在营销序列上成长晋级，可为优秀员工提供更多的发展机会通过不同序列的划分，改变以前以行政系列为主的职业发展模式，通过横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间生产序列发展财务序列发展营销序列发展通用序列发展技术序列发展横向：不同序列之间的岗位轮换纵向：同一序列之间的级别提升横向与纵向发展相结合类型典型特征成功标准主要职业领域典型职业道路技术型职业选择时，主要注意力是工作的实际技术或职能内容，即使提升，也不愿到全面管理的位置，而只愿在技术职能区提升在本技术区达到最高管理位置，保持自己的技术优势工程技术、财务分析、营销、计划、系统分析等财务分析员→主管会计→财务部主任→公司财务副总裁管理型能在信息不全的情况下，分别解决问题，善于影响、监督、率领、操纵、控制组织成员，能为感情危机所激励，善于使用权力管理越来越多的下级，承担的责任越来越大，独立的路越来越长政府机构、企业组织及其各部门的主要负责人工人→生产组组长→生产线经理→部门经理→行政副总裁→总裁独立型依赖组织，怕被解雇，倾向于按组织要求行事，高度的感情安全，没有太大的抱负，考虑退休金一种稳定、安全、整合良好的家庭，工作环境教师、医生、幕僚、研究人员、勤杂人员更多的追求职称助创造性要求有自主权、管理才能、能施展自己的特殊才能、喜好冒险，力求新的东西，经常转换职业建立创造某种东西，他们是完全属于自己的杰作发明家、风险性投资者，产品开发人员、企业家无典型职业道路，极职业或干脆单挑自主型随心所欲、制定自己的步调、时间表、生活方式和习惯，认为组织生活是不自由的、侵犯个人的在工作中得到自由与欢娱学者、职业研究人员、手工业者、工商个体户自己领域中发展自己的事业与个人不同类型员工的职业发展路径初步设计思路某著名企业企业员工职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任质检部经理：最好在工厂担任过岗位总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理1、正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗)2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换工程师可以轮换到质检工程师、技术经理，技术经理不能轮换到工程师，

晋升类职业发展路线图45367815161011员工层主管层三级机构管理层二级机构管理层副总裁层1237689+10111213149+7810152017181916161345202120209-15最终，某著名企业将为气制定员工职业发展规划技术B岗技术C岗技术D岗技术E岗管理B岗管理C岗管理D岗生产操作D岗生产操作E岗技术专业类管理岗类生产操作类营销D岗营销E岗营销F岗营销C岗营销专业类岗位层级技术A岗生产操作A岗管理A岗生产操作C岗经济C岗经济D岗经济E岗统计C岗统计D岗统计E岗会计C岗会计D岗会计E岗经济专业类仅指固定工资参照基准基础岗位经济B岗统计B岗会计B岗技术F岗生产操作F岗会计F岗统计F岗经济F岗经济、技术、生产操作和营销专业类岗位参照管理类岗位定岗，各专业序列分别分为A、B、C、D、E、F类岗，公司实行岗位聘用制。可以是低职称聘高级专业岗，高级职称聘低级专业岗。例如：经过年度绩效评估后，具有国家工程师职称的员工因表现突出可以被聘为技术C岗；而具有国家高级工程师职称的员工因表现较差可以被聘为技术D岗。职业发展序列分类经济A岗统计A岗会计A岗生产操作B岗示意同时制定各领域岗位职业发展矩阵研发/制造部门综合管理室主管计划室主管制造公司副总经理文秘员统计员内勤员计划员成品库管员国内采购室主管主管助理采购员司机统计员外协室主管进出口部经理主管助理外协员司机核算员经理助理业务员各生产工厂厂长生产配料仓储室主管现场调度员统计员叉车工机加工厂行车工转运工转运司机配料员配送员库管员叉车司机检测室主管计量室主任质检工程师现场调度员检验员统计员计量员计件工人二级机构正职二级机构副职主管关键岗位员工副总裁制造公司总经理制造副总裁823671013121811153114991115151920综合计划部副经理副经理（分管外协、自制厂）质检部副经理三级机构正职三级机构副职综合计划部经理生产部经理质检部经理17副经理（分管装配厂、仓储）161616161717一般岗位员工435354523示意第一章欢迎加入A公司—入职篇 1.1新员工报到 1.2新员工入职培训第二章成为正式员工—熟悉篇

2.1试用期管理规定 2.2在职培训第三章成长线路设计—发展篇

3.1纵向发展 3.2横向发展 3.3多重阶梯 3.4个人发展与培训计划的制订 第四章做最优秀的实践者—成就篇 4.1绩效激励制度 4.2职业经理人培养

4.3专业人才培养

第五章我是不是该安静地离开—离职篇

5.1退休 5.2辞职 5.3伤病停职 5.4辞退员工 第六章“出色源自本色”—前进篇并制定《员工职业发展手册》，让员工对企业充满希望示意项目过程中某著名企业还将为公司员工提供相应培训，为项目落实铺平道路岗位测评KPI考核体系辅导职业发展规划人员培训目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介阶段一

---人力资源管理诊断

阶段目标1、了解前的组织运营状况2、了解KPI指标体系3、分析HR管理制度阶段一：人力资源管理诊断

---步骤1召开项目启动会完成项目准备工作项目滚动工作计划项目组织的确立项目工作环境准备制定培训计划项目培训项目实施方法培训项目总体工作计划培训管理诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略阶段一：人力资源管理诊断

---步骤2项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈某著名企业项目组确定访谈对象，客户工作小组安排具体访谈时间；某著名企业项目组通过访谈明确：气的概况和战略目标；气的管理现状；各核心部门和关键岗位的工作职责和要求；关键岗位的绩效管理现状；关键岗位的薪酬现状和期望现有人力资源规划与员工开发体系实施状况及期望某著名企业项目组对气管理现状人力资源现状进行深入分析，必要时安排补充访谈。管理诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略阶段一：人力资源管理诊断

---步骤3与集团高层及各部门经理确认所有关键岗位；某著名企业设计调查问卷，气人力资源部予以协助；客户项目协调小组发放问卷，督促及时认真填写；某著名企业项目组解答员工在填写问卷过程中的问题；人力资源部及时回收问卷；某著名企业项目组对问卷进行分析。管理诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略管理现状分析；现有部门之间日常沟通及协作关系分析；绩效管理现状分析；分析人力资源和薪酬现状调查现行薪酬福利制度现行职工收入状况比较分析同部门员工收入状况抽样部门的岗位分析同行业公司的薪酬水平初步了解现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架阶段一：人力资源管理诊断

---步骤4管理诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略阶段一:人力资源管理诊断

---步骤5与公司高层与人力资源部共同确定生产经营数据收集范围在人力资源现状调查的基础上进行考核数据收集根据人力资源现状与公司战略发展规划，结合考核数据进行公司人力资源需求与供给预测－与各部门经理就人力资源需求与供给进行调查讨论－对经营数据与公司人力资源现状进行分析管理诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略阶段一:人力资源管理诊断

---步骤6与公司高层及人力资源部共同分析人力资源状况确定公司战略发展的人力资源基础制定公司人力资源发展战略管理诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略阶段一人力资源管理诊断

交付成果1、《项目启动会材料》2、《问卷调查数据分析》3、《企业人力资源管理体系诊断报告》

阶段二

---工作分析

阶段目标1、明确各岗位的工作量2、明确各岗位的价值差异3、明确各岗位的工作职责阶段二：工作分析

步骤1明确岗位测评的目的和方法、步骤组建测评工作小组选择有代表性的岗位作为样本在企业中进行动员、宣传工作信息收集计划准备信息分析成果表达阶段二：工作分析

步骤2访谈问卷发放、回收工作日写实工作参与信息收集计划准备信息分析成果表达阶段二：工作分析

步骤3将岗位信息汇总、归类综合运用各种分析工具（如SPSS统计分析软件包、JAS计划表等），对所有采集到的信息进行处理信息收集计划准备信息分析成果表达阶段二：工作分析

步骤4岗位分析人员编写岗位说明书与其他相关文件的初稿；与样本员工的上级、企业人力资源部有关人员讨论文稿的具体内容；确定试行稿；信息收集计划准备信息分析成果表达阶段二

---工作分析

交付成果1、《组织手册》2、《职位说明书》3、《岗位测评报告》（含岗位分类图）4、《职位等级表》阶段三

---职业生涯规划

阶段目标为气建立人力资源规划系统，为关键岗位建立人员替补计划并在工作分析的基础上，进一步进行职业生涯发展设计进一步完善建立全面员工发展培训制度，建立与绩效评价相关，以职业生涯设计为基础的培训发展体系阶段三:员工职业生涯规划

步骤1与公司高层与人力资源部共同确定经营数据收集范围在人力资源现状调查的基础上进行绩效数据收集根据人力资源现状与公司战略发展规划，结合经营数据进行公司人力资源需求与供给预测－与各部门经理就人力资源需求与供给进行调查讨论－对绩效数据与公司人力资源现状进行分析•制定公司人力资源发展规划人力资源发展规划职业生涯发展规划员工发展培训计划关键岗位替补计划阶段三:员工职业生涯规划

步骤2在工作分析与人力资源规划基础上进行职业通道分析制定职业发展通道图与人力资源部讨论修改职业发展通道选定关键岗位制定关键岗位人员开发计划与人力资源部门与各部门负责人进行沟通交流职业生涯发展制度制定与人力资源部讨论制定职业生涯发展制度人力资源发展规划职业生涯发展规划员工发展培训计划关键岗位替补计划阶段三:员工职业生涯规划

步骤3在工作分析职业生涯发展规划基础上进行关键岗位替补计划分析与人力资源部讨论选定关键岗位制定关键岗位人员替补计划与人力资源部门与各部门负责人进行沟通交流关键岗位人员替补计划制定与人力资源部讨论人员替补计划的实施人力资源发展规划职业生涯发展规划员工发展培训计划关键岗位替补计划阶段三:员工职业生涯规划

步骤4根据职业生涯发展规划与人力资源发展规划讨论员工发展培训计划草案员工发展培训工作流程设计针对关键岗位设计特殊发展培训计划与公司高层和人力资源部就员工培训计划进行讨论修改员工发展培训计划定稿人力资源发展规划职业生涯发展规划员工发展培训计划关键岗位替补计划阶段三

—员工职业生涯规划

交付成