成本管控与医院高质量发展的关系研究

202XLOGO成本管控与医院高质量发展的关系研究演讲人2026-01-0901核心概念界定：成本管控与医院高质量发展的内涵解析02内在逻辑：成本管控与医院高质量发展的辩证统一03现实挑战：成本管控与高质量发展协同推进中的瓶颈问题04实践路径：构建“成本管控-高质量发展”协同推进机制05结论：成本管控与医院高质量发展的“生命共同体”目录成本管控与医院高质量发展的关系研究作为医院管理一线从业者，我亲历了我国公立医院从规模扩张转向质量效益的深刻变革。近年来，随着“健康中国”战略深入推进、医保支付方式改革全面落地（如DRG/DIP付费）、群众对优质医疗需求日益增长，医院发展面临的内外环境发生根本性变化：一方面，财政投入有限性、医疗成本刚性增长与患者费用负担敏感性之间的矛盾日益突出；另一方面，高质量发展要求医院从“粗放式管理”向“精细化运营”转型。在这一背景下，成本管控已不再是简单的“节流”手段，而是关乎医院资源配置效率、医疗服务质量、核心竞争力的战略性命题。本文结合政策导向、行业实践与个人管理经验，系统探讨成本管控与医院高质量发展的内在逻辑、现实挑战及协同路径，以期为医院管理者提供参考。01核心概念界定：成本管控与医院高质量发展的内涵解析医院成本管控：从“成本控制”到“价值创造”的演进传统意义上，医院成本管控被视为“削减支出”的财务行为，重点在于压缩药品、耗材、人力等显性成本。但随着现代医院管理理念升级，成本管控的内涵已发生本质变化——它是以“全成本核算”为基础、“价值导向”为核心、“流程优化”为手段，通过对医疗服务全链条中资源消耗的系统规划、监督、分析和改进，实现“成本-效益-质量”最优配置的动态管理过程。具体而言，现代医院成本管控具有三重特征：1.全维度覆盖：不仅涵盖显性成本（如药品、耗材、人力、设备折旧），还包括隐性成本（如时间成本、管理成本、质量风险成本），甚至延伸至供应链上下游（如供应商合作成本、物流效率成本）。医院成本管控：从“成本控制”到“价值创造”的演进2.全流程嵌入：从临床路径设计、科室运营、采购管理到后勤保障，成本管控需渗透至每个业务环节，而非仅依赖财务部门的“事后核算”。3.全参与主体：强调“全员成本意识”，从管理层到临床医护、医技、后勤人员，均为成本管控的责任主体与创造主体。例如，在我院推行“日间手术”模式过程中，通过对术前检查、手术耗材、住院日等流程的精细化管控，不仅使单次手术成本降低18%，还将平均住院日从5.2天压缩至1.8天，既提升了资源周转效率，又改善了患者体验——这正是成本管控从“降本”向“增效”转化的典型案例。医院高质量发展的：政策导向与核心要义“高质量发展”是我国经济社会发展的核心主题，对医院而言，其内涵在国家政策层面已形成清晰框架。根据《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号），医院高质量发展的核心是“三个转变、三个提高”：-从规模扩张转向质量效益，提高医疗质量；-从粗放管理转向精细化管理，提高效率；-从注重物质要素转向注重人才技术要素，提高满意度。结合实践，我认为医院高质量发展需把握四个维度：1.医疗质量安全：高质量发展的根本前提，通过规范诊疗、技术创新、多学科协作（MDT）等，确保医疗服务“安全、有效、及时”。医院高质量发展的：政策导向与核心要义2.运营效率提升：高质量发展的效率支撑，通过优化资源配置、缩短等待时间、降低无效成本，实现“少投入、多产出”。3.患者体验改善：高质量发展的价值追求，以患者需求为中心，提供人文关怀、便捷就医、费用透明等服务。4.学科人才建设：高质量发展的核心动力，通过培育重点学科、引进高端人才、激发创新活力，形成“技术有优势、服务有特色”的竞争格局。值得注意的是，高质量发展并非“不计成本”的质量提升，而是“以合理成本实现最优价值”的过程——若脱离成本管控谈质量，可能导致资源浪费与运营风险；若仅强调成本管控而忽视质量，则违背医院公益属性。二者必须协同推进，方能实现可持续发展。02内在逻辑：成本管控与医院高质量发展的辩证统一内在逻辑：成本管控与医院高质量发展的辩证统一成本管控与医院高质量发展的关系，并非简单的“手段与目标”，而是相互依存、相互促进的有机整体：成本管控为高质量发展提供“资源保障”与“效率引擎”，高质量发展则为成本管控明确“价值导向”与“目标指引”。二者通过“动态平衡”实现医院整体价值的提升。（一）成本管控是高质量发展的“基础保障”：优化资源配置，筑牢发展根基医院作为资源密集型机构，其发展高度依赖于人力、设备、资金等资源的合理配置。在资源总量有限、需求刚性增长的背景下，成本管控通过“降本、增效、提质”，为高质量发展提供坚实的资源支撑。内在逻辑：成本管控与医院高质量发展的辩证统一1.“降本”为质量提升释放空间：通过压缩低效、无效成本（如药品耗材过度使用、能源浪费、流程冗余），可将有限资源向核心业务倾斜。例如，某三甲医院通过“高值耗材智能管理平台”，实现耗材使用全程追溯，一年内高值耗材采购成本降低23%，节省的资金全部用于购置新型手术机器人，既减轻了患者负担，又提升了外科手术技术水平。2.“增效”为效率提升提供动力：成本管控的本质是“投入产出比”优化，通过缩短患者平均住院日、提高设备使用率、降低患者次均费用，直接提升医院运营效率。以我院为例，通过推行“检查检验结果互认”制度，患者重复检查率下降15%，不仅减少了医疗资源浪费，还缩短了患者就医等待时间，门诊满意度提升至96.3%。内在逻辑：成本管控与医院高质量发展的辩证统一3.“提质”为安全改善筑牢防线：科学的成本管控并非“牺牲质量”的短期行为，而是通过规范管理减少差错风险。例如，通过引入“护理成本核算系统”，将护理人力成本与患者护理等级精准匹配，既避免了人力不足导致的护理疏漏，又通过优化排班提升了护理质量，使医院不良事件发生率下降32%。（二）高质量发展是成本管控的“目标导向”：明确价值取向，避免“唯成本论”脱离高质量发展目标的成本管控，极易陷入“为降本而降本”的误区——如过度压缩必要的人力成本导致人才流失、减少设备维护费用增加故障风险、压低药品质量影响疗效等。因此，高质量发展为成本管控提供了“价值标尺”，确保每一分成本投入都服务于“质量、效率、体验”的提升。内在逻辑：成本管控与医院高质量发展的辩证统一1.以“医疗质量”为核心，优化成本结构：高质量发展的成本管控，优先保障能提升医疗质量的必要投入，如学科建设、人才培养、技术创新等。例如，我院肿瘤科将年度成本的20%用于引进靶向药物和免疫治疗技术，虽然短期内成本上升，但患者5年生存率从42%提升至61%，医院在该领域的品牌影响力显著增强，长期来看反而吸引了更多患者，形成“质量-效益”的良性循环。2.以“患者体验”为焦点，降低隐性成本：患者满意度不仅受医疗质量影响，还与就医便捷性、费用透明度、人文关怀等密切相关。通过优化流程（如“一站式”结算、线上预约）、改善服务环境（如病房适老化改造）、加强医患沟通（如“医患沟通日”活动），虽然需增加部分投入，但能显著降低患者的“时间成本”“心理成本”，减少医疗纠纷引发的“隐性成本”（如赔偿、声誉损失）。数据显示，我院投入200万元改善门诊服务流程后，患者投诉量下降40%，医保拒付率减少15%，间接节约成本超千万元。内在逻辑：成本管控与医院高质量发展的辩证统一3.以“学科发展”为驱动，实现长期效益：重点学科是医院高质量发展的“引擎”，其建设需要持续的成本投入。科学的成本管控应通过“预算倾斜、绩效激励、资源共享”等方式，支持学科开展技术创新、科研攻关。例如，我院心血管病中心通过“设备共享+人才共育”模式，将导管室使用率从65%提升至88%，同时依托科研合作开展“心脏介入新材料研发”，不仅获得省级科研成果奖项，还通过技术转化实现年收益超500万元，实现了“成本投入-创新产出-效益反哺”的正向循环。双向赋能：构建“成本管控-高质量发展”的良性循环成本管控与高质量发展并非单向作用，而是通过“管理闭环”实现双向赋能：高质量发展要求成本管控更精细化、科学化，而成本管控能力的提升又能进一步推动高质量发展向纵深迈进。1.高质量发展倒逼成本管控模式升级：随着DRG/DIP付费改革全面推开，医院从“按项目付费”的“收入驱动”转向“按病种付费”的“成本驱动”。例如，在DRG付费下，某病种超支部分需由医院自行承担，这就倒逼临床科室必须从“粗放诊疗”转向“路径化、标准化诊疗”，通过优化临床路径、减少不合理耗材使用、缩短住院日等方式控制成本。我院骨科在DRG付费实施后，成立“病种成本管控小组”，通过分析历史数据制定各病种“成本标准”，将膝关节置换术的平均住院日从14天缩短至10天，耗材成本降低21%，医保结余率提升至15%，既符合政策要求，又提升了科室运营效率。双向赋能：构建“成本管控-高质量发展”的良性循环2.成本管控能力提升支撑高质量发展战略落地：精细化的成本管控能为医院战略决策提供数据支撑。例如，通过“全成本核算”分析各科室、各病种的盈利能力，医院可明确“重点扶持学科”“限制发展学科”“优化调整学科”，实现资源的精准投放。我院通过对10年成本数据的挖掘，发现儿科虽然常年亏损，但社会效益显著，患者满意度连续三年位列第一；而部分技术含量低的辅助检查科室则存在“设备投入高、使用率低”的问题。为此，医院加大对儿科的人才引进和设备投入，同时将辅助检查科室资源整合至影像中心，使设备使用率从52%提升至78%，既保障了儿科发展，又提升了整体运营效率。03现实挑战：成本管控与高质量发展协同推进中的瓶颈问题现实挑战：成本管控与高质量发展协同推进中的瓶颈问题尽管成本管控与高质量发展的内在逻辑已明确，但在实践层面，医院仍面临诸多挑战，部分源于传统管理理念的束缚，部分源于体制机制的障碍，亟需系统梳理与破解。成本核算体系不健全：数据基础薄弱，支撑能力不足科学的成本管控离不开精准的成本数据，但目前多数医院的成本核算体系仍存在“三不”问题：1.核算维度不精细：多数医院仍停留在“科室级成本核算”层面，无法提供病种成本、项目成本、床日成本等精细数据，难以满足DRG/DIP付费下“病种盈亏分析”的需求。例如，某二级医院虽能核算出内科总成本，但无法区分“肺炎”与“支气管炎”的病种成本，导致在医保结算中难以精准控制成本。2.核算范围不全面：成本核算多关注直接成本（如药品、耗材、人力），对间接成本（如管理费用、设备折旧）、隐性成本（如科研投入、教学成本、质量风险成本）的分摊方法不科学，导致成本数据失真。成本核算体系不健全：数据基础薄弱，支撑能力不足3.核算动态性不足：多数成本核算为“月度/季度静态核算”，无法实时反映临床诊疗过程中的成本变动，难以为成本管控提供即时反馈。例如，手术中临时使用的特殊耗材，其成本往往在术后才能核算，错过了成本控制的最佳时机。在我院调研中，某临床科室主任曾坦言：“财务部门提供的成本数据太笼统，我们不知道哪些治疗环节成本高、哪些可以优化，只能凭经验‘大概估算’，这显然无法满足精细化管理的需要。”成本管控与医疗质量平衡难：“降本”与“提质”的博弈实践中，部分医院将成本管控简单理解为“压缩开支”，导致“降本”与“提质”的冲突：1.过度压缩人力成本：为控制成本，一些医院减少医护数量、降低薪酬待遇，导致医护人员工作负荷过重、人才流失。例如，某县级医院因护士编制不足，每位护士负责患者数超过国家标准的1.5倍，不仅护理质量下降，还增加了医疗差错风险。2.忽视必要投入：在设备维护、院感控制、科研创新等方面“偷工减料”，虽短期降低成本，但长期可能引发严重后果。如某医院为节省费用，未按时更换透析器，导致多名患者出现热原反应，最终赔偿及整改成本远超节省的费用。3.“唯低价”采购误区：在药品耗材采购中，过度追求“最低价”，忽视质量与疗效。例如，某医院采购低价骨科植入物，虽降低采购成本，但因材料质量问题导致患者术后感染成本管控与医疗质量平衡难：“降本”与“提质”的博弈率升高，不仅增加了治疗成本，还损害了医院声誉。这些问题的根源在于对“成本管控”的认知偏差——将“成本最低”等同于“最优”，而忽视了“质量-成本-效益”的平衡。正如一位资深医院管理者所言：“脱离质量的成本管控是‘饮鸩止渴’，没有成本支撑的质量提升是‘空中楼阁’。”信息化支撑不足：“数据孤岛”制约业财融合效率成本管控的高效推进需以强大的信息化系统为支撑，但目前多数医院存在“三轻三重”问题：1.重硬件轻软件：投入大量资金建设HIS、LIS、PACS等系统，但各系统间数据接口不统一，形成“数据孤岛”，无法实现业务数据与财务数据的实时对接。例如，临床科室的医嘱数据、耗材领用数据无法自动传输至财务系统，导致成本核算需人工收集数据，效率低下且易出错。2.重建设轻应用：部分医院虽建设了成本管理系统，但因缺乏专业人才和流程配套，系统使用率低，仅用于“事后报表生成”，无法支持“事前预测、事中控制”。3.重财务轻业务：信息化建设多由财务部门主导，临床科室参与度低，导致系统功能与业务需求脱节。例如，成本系统无法与临床路径系统联动，无法实时显示某一路径下的累积信息化支撑不足：“数据孤岛”制约业财融合效率成本，医生难以在诊疗过程中进行成本决策。我院在推进“智慧成本管理”初期，就曾因临床科室与信息部门沟通不足，导致成本系统无法自动提取手术耗材数据，财务人员需手工核对数百份手术记录，耗时近一周——这充分暴露了信息化支撑不足对成本管控的制约。（四）全员成本意识薄弱：“成本管控仅是财务部门的事”的认知误区成本管控是“全员工程”，但目前多数医院存在“认知错位”：1.管理层“重业务轻成本”：部分医院管理者更关注医疗收入、学科建设等“显性指标”，将成本管控视为财务部门的“分内工作”，缺乏顶层设计和统筹协调。2.临床科室“重技术轻管理”：医护人员长期接受“以治病为中心”的培训，缺乏成本管理意识，认为“成本管控与诊疗无关”，甚至存在“多用耗材、多用药品才能降低医疗风险”的误区。信息化支撑不足：“数据孤岛”制约业财融合效率3.后勤部门“重投入轻产出”：后勤、采购等部门在资源使用中存在“重采购、轻管理”“重储备、轻周转”等问题，导致资源浪费。例如，某医院后勤部门为“方便使用”，大量储备备用耗材，因过期失效一年内浪费超百万元。这种“成本管控是财务部门的事”的认知，导致成本管控难以落地——即使财务部门制定了严格的成本控制标准，若临床科室、后勤部门不配合，最终仍会“流于形式”。04实践路径：构建“成本管控-高质量发展”协同推进机制实践路径：构建“成本管控-高质量发展”协同推进机制针对上述挑战，医院需从理念革新、体系构建、技术赋能、文化培育四个维度出发，构建“成本管控与高质量发展深度融合”的协同机制，实现“降本、增效、提质”的有机统一。构建全成本核算体系：夯实数据基础，支撑精细化管理全成本核算是成本管控的“基石”，医院需从“核算维度、范围、方法”三方面推进体系升级：1.拓展核算维度，实现“多级穿透”：在科室成本核算基础上，逐步推进病种成本、项目成本、床日成本、诊次成本核算，形成“医院-科室-病种-项目”四级成本核算体系。例如，我院通过引入“病种成本核算软件”，将500余个住院病种、2000余项医疗服务项目纳入核算范围，可实时查询任意病种的成本构成（如药品、耗材、人力、设备占比），为临床科室提供精准的成本数据支持。2.扩大核算范围，覆盖“全生命周期”：将间接成本（管理费用、水电暖费等）、隐性成本（科研投入、教学成本、质量风险成本）纳入核算体系，通过“作业成本法（ABC）”将成本分摊至具体作业环节，确保成本数据“全口径、无遗漏”。构建全成本核算体系：夯实数据基础，支撑精细化管理例如，我院将“院感控制成本”分摊至各临床科室，通过对比分析发现某科室的院感发生率高于平均水平，导致额外成本增加15%，推动科室加强院感管理，一年内将院感发生率从3.2%降至1.8%。3.创新核算方法，提升“动态性”：利用大数据、人工智能技术，构建“实时成本核算系统”，实现业务数据与财务数据的自动对接与实时更新。例如，我院在手术室部署“智能耗材管理柜”，医生使用耗材时刷工牌自动记录，系统实时同步至成本核算模块，医生可在术中查看耗材使用成本及剩余预算，有效避免了“超支使用”现象。（二）实施精细化成本管控：以价值为导向，平衡“降本”与“提质”精细化成本管控的核心是“优化资源配置、提升投入产出比”，需聚焦重点领域分类施策：构建全成本核算体系：夯实数据基础，支撑精细化管理1.人力成本管控：从“数量控制”转向“价值提升”：-优化人力配置：通过“定岗定编”、弹性排班等方式，实现“人岗匹配”，避免人浮于事或人力不足。例如，我院通过分析各科室工作量数据，为门诊增设“高峰时段弹性护士岗”，使患者等候时间缩短40%，同时人力成本利用率提升25%。-加强人才培养：将培训成本视为“投资”而非“支出”，通过“学科带头人培养计划”“青年医生海外研修项目”等，提升人才队伍素质，为高质量发展提供“智力支撑”。数据显示，我院近三年投入人才培养成本1200万元，新增省级重点学科3个，科研成果转化收益超3000万元。构建全成本核算体系：夯实数据基础，支撑精细化管理2.药品耗材成本管控：从“价格谈判”转向“全流程管理”：-采购环节：推行“集中采购+带量采购”，以量换价降低采购成本；同时建立“供应商评价体系”，将产品质量、配送效率、售后服务纳入考核，避免“唯低价”采购。-使用环节：基于临床路径制定“耗材使用标准”，通过“智能监控系统”对异常使用行为（如超适应症使用、超剂量使用）实时预警。例如，我院对心血管介入耗材使用进行监控，发现某医生存在“高值耗材过度使用”情况，通过约谈培训使其耗材成本降低30%，未影响治疗效果。-库存管理：采用“零库存”或“安全库存”模式，减少库存积压与浪费；通过“SPD（供应、加工、配送）”模式实现耗材“按需配送、全程追溯”，降低物流成本。构建全成本核算体系：夯实数据基础，支撑精细化管理3.运营成本管控：从“粗放管理”转向“流程优化”：-流程优化：通过“精益管理”对门诊、住院、手术等流程进行再造，减少无效环节。例如，我院推行“门诊医嘱直接推送至药房”模式，取消患者“挂号-开方-缴费-取药”的重复排队，使平均就医时间从65分钟缩短至35分钟。-能源管控：采用“智能水电表”“LED节能灯具”“太阳能热水系统”等节能设备，降低能源消耗。我院通过节能改造，年节约水电成本超200万元，获评“国家绿色医院”。（三）强化信息化支撑：推进“业财融合”，提升成本管控智能化水平信息化是成本管控的“加速器”，医院需打破“数据孤岛”，构建“业务-财务-管理”一体化平台：构建全成本核算体系：夯实数据基础，支撑精细化管理1.统一数据标准，打破“信息壁垒”：建立医院数据中台，统一HIS、LIS、PACS、EMR（电子病历）、财务系统等的数据接口与标准，实现数据“一次采集、多方共享”。例如，我院通过数据中台，将临床路径数据与成本数据自动关联，医生在制定诊疗方案时，系统可自动显示不同路径的成本差异与预期疗效，辅助决策。2.建设智慧成本管理系统，实现“全流程管控”：系统需具备“成本预测、事中控制、事后分析”功能：-事前预测：基于历史数据与业务规划，通过机器学习模型预测未来成本趋势，为预算编制提供依据；-事中控制：实时监控科室成本执行情况，对超预算项目自动预警，并提示优化建议；-事后分析：通过“成本-收入-利润”多维分析，找出成本管控薄弱环节，提出改进措施。构建全成本核算体系：夯实数据基础，支撑精细化管理3.引入AI技术，提升“智能决策”能力：利用AI算法对海量医疗数据进行分析，挖掘成本管控的关键因素。例如，我院通过AI模型发现“术后并发症”是导致病种成本超支的首要因素（占比42%），遂加强围手术期管理，使术后并发症发生率从8.5%降至5.2%，单病种成本降低18%。（四）培育全员成本文化：树立“成本意识”，构建“全员参与”的管控格局成本文化的培育是成本管控的“灵魂”，需通过“制度引导、培训赋能、激励约束”实现“从要我控到我要控”的转变：1.管理层“率先垂范”：医院领导班子需将成本管控纳入战略规划，定期召开成本分析会，协调解决跨部门问题；同时建立“成本管控目标责任制”，将成本指标纳入科室绩效考核，与科室评优、主任晋升挂钩。构建全成本核算体系：夯实数据基础，支撑精细化管理2.临床科室“深度参与”：-开展“成本管理培训”：针对临床科室特点，培训“临床路径成