成本管控视角下的医院绩效改革

成本管控视角下的医院绩效改革演讲人01引言：时代背景与改革必然性02成本管控与医院绩效改革的内在逻辑关联03当前医院成本管控与绩效改革中的痛点与难点04成本管控视角下医院绩效改革的路径设计05实践案例：某三甲医院成本管控视角下的绩效改革探索06未来展望：成本管控与绩效改革的发展趋势07结论：成本管控与绩效改革协同推进医院高质量发展目录成本管控视角下的医院绩效改革01引言：时代背景与改革必然性引言：时代背景与改革必然性在公立医院高质量发展的时代浪潮下，医疗体系正经历从“规模扩张”向“内涵发展”的深刻转型。作为一名深耕医院管理十余年的实践者，我亲历了医保支付制度改革、药品耗材零加成、分级诊疗推进等多重变革对医院运营模式的冲击。尤其当DRG/DIP支付方式全面推开，医院从“按项目付费”的“收入导向”转向“按病种付费”的“成本导向”，传统粗放式的绩效管理模式已难以为继——我曾参与某三甲医院的成本核算调研，发现部分科室为追求业务量，大量使用高价耗材却忽视临床路径规范，导致单病种成本超支15%以上，患者自付费用同步攀升，这种“重收入轻成本、重数量轻质量”的绩效困境，正是当前医院改革亟需破解的难题。引言：时代背景与改革必然性成本管控与绩效改革，看似是两个独立的管理模块，实则如鸟之双翼、车之两轮：前者是医院运营的“生命线”，决定资源配置效率与可持续发展能力；后者是行为导向的“指挥棒”，直接影响医护人员的积极性与诊疗行为的选择。在医疗资源总量约束趋紧、群众对优质医疗需求日益增长的背景下，将成本管控理念深度融入绩效改革，不仅是医院适应外部政策的必然要求，更是实现“优质、高效、低耗”高质量发展的核心路径。本文将从逻辑关联、痛点难点、路径设计、实践案例及未来趋势五个维度，系统阐述成本管控视角下医院绩效改革的系统框架与实践思考，以期为行业同仁提供参考。02成本管控与医院绩效改革的内在逻辑关联成本管控的内涵与医院特殊性成本管控的本质并非简单的“节流”，而是通过科学的管理手段，实现“花钱的有效性”——即在保证医疗质量与安全的前提下，优化资源配置，降低无效成本，提升投入产出比。与一般企业相比，医院成本管控具有显著特殊性：一是“成本构成的复杂性”，涵盖人力成本（占比通常超40%）、药品耗材成本（30%-50%）、固定资产折旧（10%-15%）、管理成本（5%-10%）等多元维度，且各项成本间存在强关联性（如设备投入与检查量、人力配置与床位周转率的联动）；二是“医疗服务的不确定性”，同一病种在不同患者身上的诊疗路径、耗材使用、住院时长差异显著，成本核算需兼顾标准化与个性化；三是“价值导向的特殊性”，医疗行为需以患者健康结果为核心，不能为控制成本牺牲医疗质量，这决定了医院成本管控需在“经济性”与“人文性”间寻找平衡点。绩效改革的本质与目标医院绩效改革的核心，是通过建立“激励相容”的机制，使科室、医护人员的个人目标与医院战略目标对齐。传统绩效模式多采用“收支结余提成”，其弊端在于：一方面，易诱导“趋利性”行为——如过度检查、过度用药、分解收费等，既增加患者负担，也推高医疗成本；另一方面，忽视医疗服务的“公益性”，如公共卫生服务、教学科研等难以量化的工作无法得到有效激励。新绩效改革的目标，是构建“多维评价、动态激励”的体系，将经济指标、质量指标、效率指标、创新指标等纳入考核，引导科室从“规模扩张”转向“内涵发展”，从“被动控费”转向“主动降本”。两者的协同机制：以绩效改革驱动成本优化成本管控与绩效改革并非简单的“主从关系”，而是相互支撑的“闭环系统”。从逻辑链条看，其协同机制体现在三个层面：1.成本数据为绩效指标提供“度量衡”：脱离精准的成本核算，绩效评价便成为“空中楼阁”。例如，要考核“科室成本控制能力”，需先明确科室的直接成本（人力、耗材、设备使用费）、间接成本（管理费用分摊）、病种标准成本等基础数据，才能设定科学的考核基准与奖惩阈值。2.绩效导向引导资源配置向低成本高效益领域倾斜：若将“单病种成本降幅”“百元收入耗材消耗”等指标纳入科室绩效，并设置正向激励（如节约成本的50%用于科室奖励），科室便会主动优化诊疗流程——如某医院通过将“日间手术占比”与绩效挂钩，将“白内障手术”平均住院日从5天缩短至1天，成本降低30%，同时提升了床位周转率。两者的协同机制：以绩效改革驱动成本优化3.闭环管理实现“评价-改进-再评价”的良性循环：绩效评价结果不仅是奖惩依据，更是成本管控的“诊断书”。通过分析绩效数据，可识别高成本环节（如某科室药品占比异常偏高），追溯原因（如临床路径执行不严），针对性改进（如加强处方点评、推广替代药品），再通过后续绩效评价验证改进效果，形成持续优化机制。03当前医院成本管控与绩效改革中的痛点与难点数据基础薄弱：成本核算系统与绩效管理脱节数据是成本管控与绩效改革的“基石”，但当前多数医院的数据基础仍存在明显短板：1.信息孤岛现象突出：医院HIS（医院信息系统）、LIS（实验室信息系统）、PACS（影像归档和通信系统）、HRP（人力资源系统）、EMR（电子病历系统）等系统多由不同厂商开发，数据接口不统一，成本数据需手工采集与整理，不仅效率低下（某三甲医院月度成本核算需耗时10个工作日），且易出现误差（如耗材出库数据与实际使用数据差异率达8%）。2.成本核算精细化不足：多数医院仍停留在“科室级”成本核算，能细化至“病种级”“项目级”“医生级”的不足30%。例如，某医院骨科能核算出“科室总成本”，却无法区分“膝关节置换术”与“骨折固定术”的单病种成本，导致绩效评价时“一刀切”，无法体现不同术式的成本差异与效益。数据基础薄弱：成本核算系统与绩效管理脱节3.数据质量参差不齐：部分科室存在“数据录入不规范”问题，如病历中手术记录与收费项目不匹配、耗材使用记录缺失等，直接影响成本核算的准确性，进而导致绩效指标失真——“劣质数据”不仅无法指导管理，反而可能误导决策。绩效指标设计失衡：“重收入轻成本”导向依然存在尽管“控费”已成为行业共识，但绩效指标设计中“重收入轻成本”的问题仍未根本扭转：1.业务量指标权重过高：在多数医院绩效方案中，“门诊量”“手术量”“住院人次”等业务量指标仍占40%-60%的权重，而“成本控制率”“耗材占比”等成本指标权重不足20%。这导致科室为追求绩效，盲目扩大服务量——如某医院内科为增加“住院人次”，将轻症患者延长住院日，既推高成本，又降低床位使用效率。2.成本指标与质量指标割裂：部分医院虽设置了成本指标，但未与质量指标联动，导致“为控费而牺牲质量”的逆向选择。例如，某医院将“次均药品费用”纳入考核后，科室为降低成本，减少必需药品使用，导致患者并发症率上升10%，最终反而增加总体治疗成本。绩效指标设计失衡：“重收入轻成本”导向依然存在3.长期发展指标缺失：传统绩效多关注“短期结果”（如月度、季度收入），忽视“长期价值”（如学科建设、人才培养、技术创新）。例如，某科室为完成年度绩效目标，压缩科研经费投入，导致新技术引进滞后3年，长期竞争力下降。管理协同不足：部门间职责不清，改革阻力大成本管控与绩效改革涉及财务、医务、护理、采购、临床科室等多个部门，协同难度大：1.部门目标冲突：财务部门强调“成本控制”，临床部门关注“业务发展”，采购部门追求“批量折扣”，目标不一致导致改革推进受阻。例如，某医院财务部门要求降低高值耗材占比，而骨科医生认为某进口钢板临床效果更优，拒绝使用国产替代产品，双方争执不下，改革陷入僵局。2.科室主任角色冲突：科室主任既是“业务管理者”（需带领科室提升医疗水平），也是“成本控制者”（需落实医院成本管控要求），双重角色下易产生“畏难情绪”。某调研显示，62%的科室主任认为“成本管控会增加临床工作负担”，38%的主任担心“控制成本会影响科室收入和个人绩效”。管理协同不足：部门间职责不清，改革阻力大3.员工认知偏差：部分医护人员将“成本管控”等同于“降薪减福利”，存在抵触心理。例如，某医院推行“科室成本节约奖励”时，有护士反映“我们连加班费都拿不到，还要帮医院省钱”，对改革积极性不高。激励机制错位：短期行为与长期效益的矛盾绩效激励机制的“短期化”与“单一化”，导致科室行为与医院长期目标背离：1.考核周期设置不合理：多数医院采用“月度考核、季度兑现”的模式，诱导科室追求“短期速效”。例如，某科室为完成月度绩效，在月底集中安排手术（突击量），导致医疗质量下降，患者投诉量增加20%。2.成本节约激励不足：即使科室实现成本节约，奖励力度也有限——某医院规定“节约成本的10%用于科室奖励”，且需优先用于弥补科室经费缺口，真正分配到个人的不足3%，难以激发积极性。3.创新成本投入缺乏支持：新技术、新项目往往前期投入高、收益周期长，在现有绩效模式下，科室缺乏开展创新的动力。例如，某医院引进“达芬奇手术机器人”，因单例手术成本增加5000元，科室为避免绩效扣减，使用频率不足设计能力的50%。04成本管控视角下医院绩效改革的路径设计构建“战略-成本-绩效”一体化管理体系医院需将成本管控与绩效改革纳入战略管理框架，实现“目标-行动-结果”的全链条对齐：构建“战略-成本-绩效”一体化管理体系战略解码：从顶层设计到目标分解-运用“平衡计分卡（BSC）”工具，将医院战略（如“打造区域肿瘤诊疗中心”“建设智慧医院”）分解为“财务”“客户”“内部流程”“学习成长”四个维度的具体目标，再将目标转化为成本管控指标与绩效指标。例如，“肿瘤诊疗中心”战略下，财务维度目标可设定为“肿瘤单病种成本降低10%”，绩效指标则对应“肿瘤科百元收入药品耗材消耗”“肿瘤患者平均住院日”等。-采用“目标管理（MBO）”方法，将医院总目标层层分解至科室、个人，形成“医院有战略、科室有目标、个人有任务”的责任体系。例如，医院将“次均住院成本降低8%”的总目标分解至各临床科室，内科需降低5%、外科需降低10%（基于外科成本基数高、优化空间大的特点），科室再将目标分解至各诊疗组。构建“战略-成本-绩效”一体化管理体系成本目标：基于科室职能的差异化设定-临床科室：以“病种成本控制”为核心，结合DRG/DIP支付标准，设定“CMI值提升”“时间消耗指数（TDI）”“费用消耗指数（FCI）”等指标。例如，某医院心内科设定“急性心肌梗死单病种成本控制在12000元以内（医保支付标准15000元）”“CMI值提升0.15”的目标。-医技科室：以“设备效率与成本效益”为核心，设定“设备使用率”“万元设备收入”“检查阳性率”等指标。例如，放射科设定“CT设备使用率≥85%”“万元设备收入≥1200元”“CT检查阳性率≥65%”的目标。-行政后勤科室：以“管理费用控制与服务效率”为核心，设定“管理费用占比”“人均服务患者数”“投诉处理及时率”等指标。例如，院办设定“管理费用占比≤8%”“公文流转时效≤3个工作日”的目标。构建“战略-成本-绩效”一体化管理体系绩效对齐：确保指标支撑战略落地-建立“指标矩阵”，明确每个绩效指标对战略目标的支撑关系。例如，“百元收入耗材消耗”指标支撑“成本控制”战略目标，“CMI值”指标支撑“学科建设”战略目标，“患者满意度”指标支撑“患者体验”战略目标。-实施“动态调整”机制，每年根据战略进展与外部环境变化，优化绩效指标权重。例如，当医院进入“智慧医院”建设阶段，可提高“信息化投入占比”“电子病历使用率”等指标的权重。优化成本核算方法，夯实绩效数据基础精准的成本核算是绩效改革的前提，医院需从“粗放核算”向“精细核算”转型：优化成本核算方法，夯实绩效数据基础推广作业成本法（ABC）在医院的落地-作业成本法的核心逻辑是“消耗资源、产生作业、形成产品（服务）”，适用于医疗服务流程复杂、间接成本占比高的场景。具体实施步骤：①识别核心作业：梳理医疗服务全流程，如“门诊诊察”“入院检查”“手术治疗”“术后护理”“出院随访”等；②归集资源成本：将人力成本、设备折旧、耗材成本等资源消耗归集至各作业（如“手术治疗”作业消耗“手术医生人力”“手术室设备折旧”“手术耗材”等资源）；③分配作业成本：将作业成本分配至病种/项目/患者（如“腹腔镜胆囊切除术”消耗“手术准备”“麻醉”“手术操作”“术后观察”等作业，汇总后得到该病种成本）。-案例：某医院通过ABC法核算发现，“腹腔镜胆囊切除术”的真实成本为8500元，而传统成本法核算为7800元（低估了设备折旧与耗材消耗），基于此调整绩效指标，将科室该病种成本达标线提高至8500元，避免了“虚假控费”。优化成本核算方法，夯实绩效数据基础深化DRG/DIP成本核算与绩效评价融合-DRG/DIP支付方式下，医院需以“病种”为成本核算单元，建立“标准成本-实际成本-结余/超支”的分析机制：①测算标准成本：基于临床路径与历史数据，结合医保支付标准，制定各DRG组的标准成本（如“A01组（阑尾炎）”标准成本8000元）；②核算实际成本：通过HRP系统归集该DRG组患者的实际成本（包含住院期间所有医疗资源消耗）；③分析结余/超支：对比标准成本与实际成本，计算结余（实际成本＜标准成本）或超支（实际成本＞标准成本），并将结果与科室绩效挂钩（如结余部分的50%用于科室奖励，超支部分的20%从科室绩效中扣除）。-建立病种成本“预警机制”：对连续3个月超支率超过10%的DRG组，组织医务、财务、临床科室联合分析原因（如临床路径执行不严、耗材使用不合理），制定改进措施。优化成本核算方法，夯实绩效数据基础构建一体化成本绩效信息化平台-打通HIS、EMR、HRP、LIS、PACS等系统，实现数据“自动抓取、实时更新、互联互通”，消除信息孤岛。例如，患者出院后，系统自动从HIS调取住院天数、药品耗材使用量，从EMR调取诊疗路径、手术记录，从HRP调取人力成本，自动生成科室成本与绩效报表，减少手工操作误差。-开发“成本绩效驾驶舱”，实现数据可视化呈现。驾驶舱可按科室、医生、病种等维度，展示成本结构（如药品占比、耗材占比、人力占比）、绩效指标完成情况（如成本控制率、CMI值、患者满意度）、历史趋势对比（如近6个月成本变化）等，支持管理者实时监控、快速决策。设计多维绩效指标体系，实现成本与质量效率的平衡绩效指标需兼顾“经济性”“效率性”“质量性”“可持续性”，引导科室“既控成本、又提质量、又增效率”：设计多维绩效指标体系，实现成本与质量效率的平衡经济性指标：直接反映成本管控成效-核心指标：-次均住院成本：控制患者平均住院费用增长，与医保支付标准联动；-百元医疗收入卫生材料消耗：反映耗材使用效率，目标值逐年下降（如每年降低5%）；-成本控制率：实际成本与标准成本的比率，≤100%为达标；-管理费用占比：控制行政后勤成本，目标值≤8%（三级医院）或≤10%（二级医院）。-辅助指标：预算执行偏差率（实际支出与预算的差异，控制在±5%以内）、固定资产使用效率（万元固定资产医疗收入，目标值逐年提升）。设计多维绩效指标体系，实现成本与质量效率的平衡效率性指标：衡量资源利用效率-时间效率：平均住院日（缩短住院日可降低成本，如外科目标≤7天）、床位周转率（目标≥40次/年）、术前等待时间（目标≤3天）。01-人力资源效率：人均门急诊量（目标≥100人次/月/人）、人均手术量（外科目标≥40台/月/人）、医生负荷指数（合理区间0.8-1.2，避免过劳或闲置）。02-设备效率：大型设备使用率（如MRI≥70%）、万元设备收入（目标≥1000元）、设备维修成本占比（目标≤5%）。03设计多维绩效指标体系，实现成本与质量效率的平衡质量性指标：确保成本优化不牺牲医疗质量1-医疗质量：手术并发症率（目标≤2%）、医院感染率（目标≤3%）、治愈好转率（目标≥95%）、30天再入院率（目标≤5%）。2-服务质量：患者满意度（目标≥95%）、门诊预约率（目标≥50%）、投诉处理及时率（100%）、医患沟通满意度（≥90%）。3-结果质量：CMI值（反映病例组合复杂度，目标逐年提升）、三四级手术占比（反映技术难度，目标≥50%）、低风险组死亡率（反映医疗安全，目标≤0.1%）。设计多维绩效指标体系，实现成本与质量效率的平衡可持续性指标：关注长期发展能力-创新投入：科研经费占比（目标≥2%）、新技术新项目开展数量（目标≥10项/年）、专利申请数（目标≥5项/年）。-学科建设：重点专科数量（目标≥3个省级重点专科）、学科影响力（SCI论文发表数、学术会议交流次数）。-人才培养：继续教育学分达标率（100%）、高级职称人员占比（目标≥30%）、青年医生培养计划完成率（100%）。建立动态反馈与持续改进机制绩效改革不是“一蹴而就”的工程，需通过“动态反馈、持续改进”实现螺旋式上升：建立动态反馈与持续改进机制定期绩效分析与成本监控-月度分析：科室召开绩效分析会，由科主任汇报本科室成本指标（如耗材占比、次均成本）、质量指标（如并发症率、患者满意度）完成情况，分析未达标原因，制定改进措施；财务部参会点评，重点分析成本结构异常（如某科室药品占比突增15%，需追溯是否为不合理用药）。-季度通报：医院召开成本管控与绩效分析会，通报全院各科室成本绩效排名，表彰“成本管控优秀科室”“质量提升标杆科室”，对连续2季度未达标科室进行约谈。-年度总结：年底进行绩效改革成效评估，对比改革前后成本、质量、效率指标变化，分析改革亮点与不足，形成年度报告，为下一年度改革方案提供依据。建立动态反馈与持续改进机制构建“PDCA”循环改进模型01020304-Plan（计划）：基于绩效分析结果，识别关键问题（如某科室“平均住院日”超标），制定改进计划（如推广“快速康复外科理念”，优化术前准备流程，减少术后并发症）。-Check（检查）：改进实施3个月后，对比改进前后“平均住院日”“并发症率”等指标，评估效果（如住院日从8天缩短至6天，并发症率从5%降至3%）。-Do（执行）：科室落实改进措施，医务部、护理部提供培训与支持（如组织“快速康复外科”专题培训），信息部优化信息系统（如在EMR中增加“快速康复医嘱模板”）。-Act（处理）：若改进有效，将措施固化为科室制度（如制定《快速康复外科操作常规》）；若效果不佳，分析原因（如患者依从性低），调整改进方案（如增加患者宣教）。建立动态反馈与持续改进机制引入内部审计与第三方评估-内部审计：医院内部审计部门每半年对成本核算数据真实性、绩效指标执行情况进行专项审计，重点核查“是否存在人为调节成本数据”“是否严格执行绩效奖惩制度”等问题，确保改革规范推进。-第三方评估：邀请专业咨询机构或高校专家团队，每1-2年对医院成本管控与绩效改革效果进行独立评估，采用数据核查、员工访谈、患者满意度调查等方法，形成评估报告，提出改进建议（如某医院经第三方评估，发现“科研投入指标权重过低”，次年将权重从5%提升至10%）。05实践案例：某三甲医院成本管控视角下的绩效改革探索改革背景与目标某三级甲等综合医院开放床位1500张，年门急诊量200万人次，年手术量4万台。2021年，医院面临两大挑战：一是DRG支付方式改革全面推开，2020年医院CMI值为1.05，但次均住院成本达12000元，超医保支付标准8%，医保结余资金被扣减200万元；二是传统绩效模式“重收入轻成本”，2021年医院药品占比35%、耗材占比28%，均高于全省平均水平（30%、25%），患者满意度仅92%。为此，医院决定于2022年启动“成本管控视角下的绩效改革”，目标为：-成本目标：三年内次均住院成本降低10%，百元收入耗材消耗降低15%，药品占比降至30%以下；-质量目标：CMI值提升至1.2，患者满意度提升至95%，手术并发症率降至1.5%以下；-效率目标：平均住院日缩短至8天，床位周转率提升至35次/年。改革措施与实施过程顶层设计：成立专项工作组，制定实施方案-由院长任组长，分管财务、医务的副院长任副组长，成员包括财务科、医务科、护理部、采购办、信息科及临床科室主任代表，负责改革方案设计与推进。-制定《医院成本管控与绩效改革实施方案》，明确“战略-成本-绩效”一体化管理框架，确定“经济性（40%）、效率性（25%）、质量性（25%）、可持续性（10%）”的绩效指标权重。改革措施与实施过程信息化支撑：上线HRP系统，打通数据壁垒-投入800万元上线HRP系统，整合HIS、EMR、LIS、PACS数据，实现成本数据自动归集与绩效报表自动生成。例如，患者出院后，系统自动计算该患者所属DRG组的实际成本，对比标准成本，生成科室成本绩效分析报告，耗时从原来的10个工作日缩短至2小时。改革措施与实施过程指标重构：突出成本与质量效率平衡-经济性指标（40%）：重点考核“百元收入耗材消耗”（15%）、“次均住院成本控制率”（15%）、“药品占比”（10%）；01-效率性指标（25%）：设置“平均住院日”（10%）、“床位周转率”（8%）、“人均手术量”（7%）；02-质量性指标（25%）：包含“CMI值”（8%）、“手术并发症率”（7%）、“患者满意度”（10%）；03-可持续性指标（10%）：“科研经费占比”（5%）、“新技术新项目开展数”（5%）。04改革措施与实施过程激励机制：设立专项奖励，强化正向引导-设立“成本节约专项奖励基金”，按科室节约成本的50%用于奖励（其中30%用于科室发展，20%用于员工个人奖励）；1-对CMI值提升、患者满意度提升等质量指标达标的科室，给予额外奖励（如CMI值每提升0.1，奖励科室5万元）；2-对连续2季度未达标的科室，扣减科室主任绩效的10%-20%，并约谈整改。3改革成效与数据对比经过两年改革，医院取得显著成效：1.成本管控成效显著：-次均住院成本从2021年的12000元降至2023年的10500元，降低12.5%（超目标10%）；-百元收入耗材消耗从28元降至22.5元，降低19.6%（超目标15%）；-药品占比从35%降至28%，降至全省平均水平以下。2.质量效率双提升：-CMI值从1.05提升至1.22，提升16.2%（超目标1.2）；-患者满意度从92%提升至96%，提升4.3个百分点；-平均住院日从9.5天缩短至7.8天，缩短17.9%；床位周转率从30次/年提升至36次/年，提升20%。改革成效与数据对比AB-DRG结余资金从2021年的扣减200万元，转为2023年的结余500万元，实现“扭亏为盈”；-医保基金使用效率提升，患者自付费用同比下降8%。3.医保结余增加：经验启示11.领导决心是改革前提：院长亲自挂帅，定期召开改革推进会，协调部门矛盾，为改革提供强力保障；22.数据支撑是改革关键：信息化投入虽大，但为精细化管理提供了“数据底座”，避免了“拍脑袋”决策；33.全员参与是改革基础：改革前召开全院职工大会，解读方案，消除“降薪”误解；邀请科室代表参与指标设计，增强认同感；44.动态调整是改革保障：根据试点科室反馈，将“科研立项数”调整为“科研成果转化率”，更符合临床实际；针对疫情期间患者量下降，临时调整业务量指标权重，稳定科室信心。06未来展望：成本管控与绩效改革的发展趋势智能化：大数据与AI赋能精准决策随着医疗信息化与智能化的发展，成本管控与绩效改革将呈现“数据驱动、智能决策”的新趋势：-成本预测智能化：利用机器学习算法，分析历史成本数据、医保政策变化、疾病谱变迁等因素，构建病种成本预测模型，提前6-12个月预测成本变化趋势，为医院制定预算、调整绩效指标提供依据；-绩效优化智能化：通过AI分析不同绩效指标组合下的科室行为模式（如调整“耗材占比”权重后，科室耗材使用量变化），动态优化指标权重，实现“激励相容”的最优解；-风险预警智能化：建立成本风险预警模型，对异常成本波动（如某科室耗材成本突增20%）自动触发预警，推送原因分析与改进建议，实现“事前预防”替代“事后整改”。价值化：从“成本控制”到“价值医疗”的升级未来成本管控的核心目标，将从单纯“降低成本