战略成本管理助力医院高质量发展

战略成本管理助力医院高质量发展演讲人2026-01-09

01引言：战略成本管理——医院高质量发展的必然选择02战略成本管理的实施路径：构建高质量发展的成本支撑体系03战略成本管理的实践探索：以某三甲医院为例的实证分析04战略成本管理的挑战与展望：向“价值医疗”持续进阶05结论：战略成本管理——医院高质量发展的核心引擎目录

战略成本管理助力医院高质量发展01ONE引言：战略成本管理——医院高质量发展的必然选择

引言：战略成本管理——医院高质量发展的必然选择在深化医药卫生体制改革的浪潮中，公立医院作为医疗服务体系的主体，正经历从“规模扩张”向“质量效益”的转型。随着DRG/DIP支付方式改革全面推开、公立医院绩效考核指标体系持续完善、患者对医疗服务的品质要求不断提升，“高质量发展”已成为医院生存与发展的核心命题。然而，长期以来，部分医院仍停留在传统成本管理阶段，片面追求“节流”而忽视“开源”，关注显性成本而忽视隐性价值，导致资源配置效率低下、医疗服务质量与患者体验难以提升。作为一名在医院运营管理领域深耕二十年的实践者，我深刻体会到：医院的高质量发展绝非简单的“降本增效”，而是要通过系统性的战略成本管理，实现资源的最优配置、价值的持续创造与竞争力的全面提升。战略成本管理以医院战略为导向，通过价值链分析、成本动因识别、全生命周期成本管控等工具，

引言：战略成本管理——医院高质量发展的必然选择将成本管理与医疗服务质量、运营效率、患者满意度等核心目标深度融合，最终推动医院从“粗放式管理”向“精细化运营”、从“成本中心”向“价值中心”转变。本文将从认知重构、实施路径、实践探索、挑战展望四个维度，系统阐述战略成本管理如何为医院高质量发展注入核心动能。二、战略成本管理的认知重构：从“节流”到“价值创造”的思维跃迁传统成本管理往往将“降低成本”作为唯一目标，聚焦于药品、耗材等直接成本的削减，甚至出现“为控控而控”的现象——例如为降低采购成本选择低价劣质耗材，反而增加患者感染风险和二次治疗费用；为缩短平均住院日压缩必要诊疗环节，导致医疗质量隐患。这种“头痛医头、脚痛医脚”的模式，本质上是将成本视为“负担”，而非“资源”，难以支撑医院的可持续发展。

战略成本管理的核心内涵：成本与价值的动态平衡战略成本管理（StrategicCostManagement,SCM）是医院为实现战略目标，通过识别、分析、优化成本动因，对内部价值链与外部产业链进行系统性成本管控的管理活动。其核心逻辑在于：成本不是孤立的管理指标，而是战略落地的资源载体。与传统成本管理相比，战略成本管理具有三大特征：1.战略导向性：成本管控必须服务于医院战略定位。例如，以“高端医疗”为战略的医院，应将成本投入聚焦于专家团队、尖端设备、特色专科等核心竞争力的打造，而非盲目压缩高端服务的成本；以“基层医疗”为战略的医院，则需优化基础诊疗流程，降低常见病、慢性病的管理成本。2.全流程覆盖性：超越“事后核算”的传统模式，覆盖从患者入院前的预防保健、入院中的诊疗服务，到出院后的康复随访的全生命周期成本；同时延伸至供应链管理（药品耗材采购）、人力资源配置、设备运维等支撑环节，实现“端到端”成本管控。

战略成本管理的核心内涵：成本与价值的动态平衡3.价值创造导向：通过成本优化释放资源，投入到能提升医疗服务价值、患者体验、运营效率的领域。例如，通过优化药品供应链降低库存成本，将节省的资金用于引进先进诊疗技术；通过减少患者等待时间的时间成本，间接提升医院口碑与市场份额。

战略成本管理对医院高质量发展的战略意义1.响应医改政策的必然要求：DRG/DIP支付方式改革将“按项目付费”转变为“按病种付费”，医院需在既定支付标准内保证医疗质量，倒逼其通过成本管控优化诊疗路径、降低无效成本。战略成本管理能帮助医院精准核算病种成本，识别高成本、低效率环节，实现“结余留用、合理超支分担”的改革目标。2.提升核心竞争力的关键路径：在医疗资源同质化竞争加剧的背景下，医院的核心竞争力体现在“质量-成本-效率”的三角平衡上。战略成本管理通过优化资源配置，使医院能在不降低医疗质量的前提下提供更具性价比的服务，或以相同成本提供更高质量的服务，从而形成差异化竞争优势。3.实现可持续发展的基础保障：公立医院承担着公益性与经营性双重使命，战略成本管理既能通过成本控制减轻患者就医负担，又能通过价值创造提升医院运营效益，最终实现“公益导向、效率优先、质量保障”的可持续发展格局。02ONE战略成本管理的实施路径：构建高质量发展的成本支撑体系

战略成本管理的实施路径：构建高质量发展的成本支撑体系战略成本管理的落地并非简单的“成本削减运动”，而是需要系统性构建“目标-路径-工具-保障”四位一体的实施体系。结合我院多年的实践经验，具体可从以下四个维度推进：

基于价值链分析的成本优化：重构医疗服务全流程价值价值链分析（ValueChainAnalysis）是战略成本管理的核心工具，医院的价值链包括“医疗服务价值链”与“管理支持价值链”两大主线，需通过“梳理环节-识别动因-优化流程”实现成本与价值的协同提升。

基于价值链分析的成本优化：重构医疗服务全流程价值医疗服务价值链：以临床路径为核心的成本精细化管控医疗服务价值链是医院价值创造的核心环节，从患者入院诊断、治疗方案制定、手术实施到康复出院，每个环节的成本动因与价值产出均不同。需以病种为单元，基于临床路径优化成本结构：-前端：诊断与治疗方案的成本效益分析：通过引入临床决策支持系统（CDSS），对同类疾病的多种检查、治疗方案进行成本-效果评估，优先选择“疗效确切、成本合理”的方案。例如，针对早期肺癌患者，传统开胸手术费用约5万元，而胸腔镜微创手术费用约6万元，但后者创伤小、恢复快，住院时间缩短3天，总并发症成本降低20%，经评估后将其作为首选方案，既提升医疗质量，又长期降低综合成本。

基于价值链分析的成本优化：重构医疗服务全流程价值医疗服务价值链：以临床路径为核心的成本精细化管控-中端：诊疗流程的标准化与精益化：针对高发疾病（如急性心肌梗死、脑卒中等）制定标准化临床路径，明确各环节的时间节点、耗材使用、诊疗项目，减少“过度医疗”与“医疗不足”。我院通过优化急性心梗患者D-to-B（进门-球囊扩张）时间，将平均时间从90分钟缩短至60分钟，不仅降低患者心肌坏死风险，还减少了重症监护室（ICU）停留时间和相关药品、耗材消耗，单例成本下降约15%。-后端：康复与随访的成本价值延伸：通过建立“院-社区-家庭”一体化康复管理体系，将部分康复环节转移至基层医疗机构，降低住院康复成本。例如，关节置换术后患者，通过术后3天出院、社区康复中心随访指导的模式，平均住院日从14天缩短至8天，住院成本降低30%，同时患者功能恢复满意度提升至95%。

基于价值链分析的成本优化：重构医疗服务全流程价值管理支持价值链：以降本增效为目标的后台资源优化管理支持价值链为医疗服务提供后勤保障，其效率直接影响医疗服务的成本水平。需通过“集中化、专业化、智能化”改革降低后台运营成本：-供应链管理：推行SPD模式实现耗材全流程降本：传统医院耗材管理存在“采购分散、库存积压、追溯困难”等问题。我院通过引入SPD（SupplyProcessingDistribution）模式，实现耗材需求预测、采购、入库、使用、追溯的全流程信息化管理：供应商通过平台实时接收科室需求，实现“零库存”管理；高值耗材采用“扫码计费、使用出库”，避免“先用后计”导致的成本失真；通过集中议价降低采购成本，平均降幅达8%-12%。

基于价值链分析的成本优化：重构医疗服务全流程价值管理支持价值链：以降本增效为目标的后台资源优化-人力资源：基于RBRVS的绩效成本优化：传统薪酬分配多与“收入”挂钩，易导致过度医疗。我院采用以“资源相对价值量表”（RBRVS）为基础的绩效分配体系，将不同医疗技术（如手术、操作、护理）的工作量、技术难度、风险程度量化为“绩效点数”，同时结合成本控制指标（如耗材占比、药占比），实现“多劳多得、优绩优酬、兼顾成本”。例如，某外科团队通过优化手术流程，降低单台手术耗材使用量10%，其绩效点数相应提升，既激励了成本节约，又保障了医务人员积极性。-后勤保障：智能化运维降低固定资产成本：大型医疗设备（如CT、MRI）的购置与运维成本占医院固定成本比重较高。我院通过建立设备全生命周期管理系统，实时监测设备使用率、故障率、维护记录，对使用率低于70%的设备进行调配或淘汰；与供应商签订“打包服务协议”，将设备维护、耗材更换、技术升级等费用整体打包，降低单次维修成本20%，延长设备使用寿命3-5年。

基于价值链分析的成本优化：重构医疗服务全流程价值管理支持价值链：以降本增效为目标的后台资源优化（二）基于DRG/DIP支付改革的成本精细化管理：从“按项目付费”到“按价值付费”的转型DRG/DIP支付方式改革将“按项目付费”转变为“按病种付费”，医院需在病种支付标准内“以收定支”，这要求成本管理从“科室成本核算”向“病种成本核算”下沉。

基于价值链分析的成本优化：重构医疗服务全流程价值构建病种成本核算体系：精准识别成本结构与盈亏点-成本归集与分摊：通过医院信息系统（HIS）、实验室信息系统（LIS）、影像归档和通信系统（PACS）等数据对接，实现病种成本的直接归集（药品、耗材、人力）与间接分摊（管理费用、固定资产折旧）。我院搭建了“病种成本核算平台”，将648个DRG病组、1200个DIP病种的成本数据细化到“每个患者、每个项目、每个环节”，确保成本数据的准确性。-盈亏分析与优化：定期分析各病种的成本与支付标准差异，对“超支病种”进行原因溯源：是诊疗路径不合理？还是耗材使用过高？例如，通过分析发现某“胆结石手术”病种超支15%，主要因术前常规使用抗生素档次过高，经调整为分级使用抗生素后，单病种成本降至支付标准以内，且未影响疗效。

基于价值链分析的成本优化：重构医疗服务全流程价值优化临床路径与病种组合：提升“结余留用”效益-低倍率病种（高成本）管控：针对支付标准低于成本的“高倍率病种”，通过优化诊疗方案、缩短住院日、降低耗材使用等方式压降成本。例如，对“慢性肾功能衰竭”患者，通过建立腹膜透析家庭病房模式，将住院频率从每月1次降至每季度1次，年住院成本降低40%，患者自付费用减少50%。-高倍率病种（低成本）价值挖掘：对支付标准高于成本的“低倍率病种”，在保证医疗质量的前提下，可适当增加必要诊疗服务，提升资源利用效率。例如，“肺炎”病种原支付标准覆盖基础诊疗，通过增加肺部康复指导、营养支持等服务，既提升患者恢复效果，又合理利用了成本结余。

基于价值链分析的成本优化：重构医疗服务全流程价值优化临床路径与病种组合：提升“结余留用”效益（三）基于全生命周期的成本管控：从“一次性投入”到“长期价值”的统筹医院的成本不仅包括显性的运营成本，还包括固定资产的购置成本、运维成本、机会成本等隐性成本。全生命周期成本管理（LifeCycleCosting,LCC）要求对资产从规划、采购、使用到报废的全过程进行成本效益评估，避免“重购置、轻运维”的短期行为。

基于价值链分析的成本优化：重构医疗服务全流程价值固定资产：基于“总拥有成本（TCO）”的决策模型在大型设备采购前，需综合考量购置成本、安装调试费、维护保养费、能耗费、操作人员培训费、报废残值等“总拥有成本”。例如，我院在采购一台直线加速器时，A品牌购置费低500万元，但年维护费比B品牌高100万元，且能耗高出20%；通过TCO模型计算10年总成本，发现B品牌总成本反而低300万元，最终选择B品牌，既保证了设备稳定性，又降低了长期运营成本。

基于价值链分析的成本优化：重构医疗服务全流程价值人力资源：基于“人力资本价值”的长期投入医务人员的成本不仅是薪酬支出，还包括培训、职业发展等投入，但人力资本是医院最核心的价值创造要素。我院建立“分层分类”培训体系：对新员工投入3个月规范化培训，提升其岗位胜任力；对中青年骨干提供国内外进修机会，培养专科带头人；对高级职称人员设立科研专项基金，鼓励技术创新。虽然短期培训成本增加，但员工技术水平的提升带来了医疗质量改善、患者满意度提高、新技术开展等长期价值回报。（四）基于数据驱动的成本决策支持：从“经验判断”到“智能分析”的升级战略成本管理离不开数据支撑。需打破“信息孤岛”，构建“业财融合”的数据平台，实现成本数据的实时采集、动态分析、智能预警，为管理决策提供科学依据。

基于价值链分析的成本优化：重构医疗服务全流程价值搭建“业财一体化”数据平台我院通过整合HIS、EMR（电子病历）、HRP（医院资源规划）、SPD、固定资产管理等系统，打通“业务数据”与“财务数据”的壁垒，实现患者诊疗信息、科室运营数据、成本核算数据的实时同步。例如，当某科室耗材使用量异常增长时，系统自动触发预警，财务与管理人员可实时查询该科室近30天的耗材使用明细、手术量变化、患者病种结构，快速定位原因（如是否存在过度使用或统计误差）。

基于价值链分析的成本优化：重构医疗服务全流程价值应用大数据与AI技术提升成本预测能力基于历史成本数据与业务数据，利用机器学习算法构建成本预测模型，预测未来3-6个月的科室成本、病种成本趋势。例如，通过分析历史数据发现，冬季呼吸系统疾病发病率上升30%，对应的相关药品、耗材、人力成本同步增长，医院可提前1-2个月调整采购计划、排班安排，避免临时采购成本上升或人力短缺导致的效率低下。03ONE战略成本管理的实践探索：以某三甲医院为例的实证分析

战略成本管理的实践探索：以某三甲医院为例的实证分析为更直观展示战略成本管理的实施效果，以下结合我院（某省级三甲综合医院）近年来的实践，从目标设定、路径选择、成果效益三个维度进行实证分析。（一）战略目标：以“价值医疗”为导向，打造“质量-成本-效率”标杆医院我院作为区域医疗中心，战略定位为“建设国内一流的现代化研究型医院”，战略成本管理的核心目标为：通过3-5年努力，实现“三升三降”——医疗服务质量（三四级手术占比、患者满意度）提升，运营效率（床位周转率、设备使用率）提升，科研创新能力（专利数量、科研项目）提升；次均住院费用增速下降，药占比、耗材占比下降，平均住院日下降。

实施路径：“顶层设计+试点推进+全面推广”的三步走策略1.顶层设计阶段（2019-2020年）：成立由院长任组长的“战略成本管理领导小组”，下设医务、护理、财务、信息、后勤等专项工作组，制定《战略成本管理实施方案》，明确价值链优化、DRG成本管控、全生命周期管理等六大重点任务，投入2000万元用于数据平台建设与人员培训。2.试点推进阶段（2021-2022年）：选择心血管内科、骨科、普外科三个重点科室作为试点，推行病种成本核算、临床路径优化、SPD供应链管理等措施。例如，心血管内科通过优化急性心梗诊疗路径，将D-to-B时间从90分钟缩短至60分钟，单病种成本下降15%，试点成功后在全院推广。3.全面推广阶段（2023年至今）：将试点经验全院覆盖，建立“科室-病组-病种”三级成本管控体系，每月召开成本分析会，对异常成本科室进行“一对一”帮扶；同时引入第三方评估机构，定期评估战略成本管理实施效果，动态优化实施方案。

实施成效：高质量发展指标显著改善经过三年实践，我院战略成本管理取得阶段性成果：1.成本控制效果显著：次均住院费用年均增速从8.5%降至3.2%，低于全省平均水平；药占比从35%降至28%，耗材占比从32%降至25%，均达到国家三级医院绩效考核要求；通过SPD模式，库存周转天数从45天降至25天，库存资金占用减少3000万元。2.医疗服务质量提升：三四级手术占比从45%提升至58%，微创手术占比从30%提升至45%，患者平均满意度从92%提升至96.5%；DRG组数从520个增至648个，CMI值（病例组合指数）从1.05提升至1.20，反映医院疑难重症救治能力显著增强。

实施成效：高质量发展指标显著改善3.运营效率持续优化：平均住院日从9.5天缩短至7.2天，床位周转次数从38次/年提升至45次/年；大型设备（如CT、MRI）使用率从65%提升至82%，万元医疗收入能耗下降12%，实现“降本增效”与“提质增效”的同步推进。04ONE战略成本管理的挑战与展望：向“价值医疗”持续进阶

战略成本管理的挑战与展望：向“价值医疗”持续进阶尽管战略成本管理在推动医院高质量发展中取得显著成效，但实践中仍面临诸多挑战，同时也孕育着未来的发展方向。

当前面临的主要挑战1.数据孤岛与系统集成难题：部分医院存在HIS、EMR、HRP等系统标准不统一、数据接口不兼容的问题，导致成本数据采集困难、分析维度单一，难以支撑精准决策。2.复合型人才短缺：战略成本管理需要既懂医疗业务、又懂财务成本、还懂信息技术的复合型人才，而当前医院财务人员多侧重“核算型”，缺乏“战略型”成本管理能力。3.部门协同障碍：成本管理涉及医务、护理、后勤、财务等多个部门，部分科室存在“重业务、轻成本”的思维，协同推进难度较大。4.公益性与经营性的平衡：作为公立医院，需在控制成本的同时保障医疗服务的可及性与公平性，如何避免“为降本而降本”导致医疗服务质量下降，是战略成本管理必须面对的伦理挑战。

未来发展方向：从“成本管控”到“价值医疗”的深度赋能面向未来，医院战略成本管理需进一步向“价值医疗”转型，通过成本优化创造更大社会价值与经济价值：1.深化业财融合与智能升级：加快“智慧医院”建设，推动AI、大数据、物联网等技术在成本管理中的应用，实现成本数据的实时监控、智能预警与动态优化，构建“数据驱动决策”的新型管理模式。2.构建“价值医疗”评价体系：将战略成本管理从“内部成本管控”延伸至