【《基于价值链的战略成本管理体系构建研究-以海底捞为例》20000字（论文）】

PAGE基于价值链的战略成本管理体系构建研究—以海底捞为例目录第一章绪论 1一、研究背景及意义 1（一）研究背景 1（二）研究意义 1二、文献综述-国内外研究现状 2（一）国内研究现状 2（二）国外研究现状 4（三）国内外研究评述 5三、研究内容 5四、研究方法 6（一）文献研究法。 6（二）案例分析法。 7第二章战略成本管理相关理论 8一、战略成本管理的内涵 8二、战略成本管理的目标 8三、战略成本管理的特点 8四、战略成本管理的理论基础 8（一）价值链理论 8（二）战略分析理论 9（三）战略成本动因理论 9第三章海底捞集团战略成本管理案例介绍 10一、海底捞集团发展概况 10（一）海底捞集团简介 10（二）海底捞集团行业分析 12二、海底捞集团战略成本管理现状 14（一）海底捞集团战略成本构成管理 14（二）海底捞集团价值链管理现状 15三、海底捞集团当前战略成本管理动因 15四、海底捞集团战略成本管理问题分析 18（一）海底捞集团战略选择单一 18（二）战略成本管理信息化水平不够 18（三）不注重价值链成本管理的优化 18第四章基于价值链的海底捞集团战略成本管理体系构建 20一、海底捞集团战略成本管理体系构建目标 20（一）通过价值链优化提高海底捞集团成本效益 20（二）识别竞争优势和方向 20（三）提升核心竞争力和价值创造能力 21二、海底捞集团战略成本管理体系构建原则（一）顾客导向原则 22（二）优化协同原则 22（三）成本效益原则 22三、构建海底捞集团战略成本管理体系的具体内容 22（一）海底捞集团上游供应商价值链管理 22（二）海底捞集团内部价值链管理 23（三）海底捞集团下游顾客价值链管理 24第五章基于价值链的海底捞集团战略成本管理体系的保障 26一、海底捞集团战略成本管理体系的组织制度保障 26（一）完善组织机构建设 26（二）培养高素质的专业化管理人才 27（三）强化战略成本管理考核机制 27二、海底捞集团内外部价值链战略成本管理的保障 28（一）外部价值链战略成本管理的保障措施 28（二）内部价值链战略成本管理的保障措施 28结论 29参考文献 29PAGE23第一章绪论一、研究背景及意义（一）研究背景改革开放的40多年，见证了我国社会经济高速发展的奇迹。从微观的角度来审视，就火锅行业的发展历程而言，多次跨越式发展贯穿于其中，其明显的上升趋势，突出表现在产业规模、服务水平、管理能力和经济贡献等方面。作为第三产业的传统服务业之一的餐饮业，历经40多年的峥嵘发展岁月，始终表现出强劲的势头和饱满的发展动力。随着社会经济的发展，连锁餐饮行业成为其中的重要组成部分，经济全球化的浪潮，不仅提高了人们的生活水平，而且因人们普遍生活水平的提高带动了连锁餐饮在中国市场的快速发展，这吸引了许多国内的连锁餐饮公司来抢占中国市场。火锅行业作为连锁餐饮业的典型代表，因消费需求稳定、发展潜力巨大，预计未来的发展空间将会更加广阔。随着互联网+经济模式的在社会经发展中的进一步深化应用，行业将由分散走向其中，消费者的品牌意识也将觉醒，激烈的市场竞争不可避免。在这个大背景下，海底捞集团作为火锅行业的领头羊，必须以更加开阔的发展眼光、更先进的发展策略、更高的发展智慧来应对未来的挑战，那么有效的战略成本管理的重要性就随之凸显了。然而，我国火锅行业的成本管理多以传统的成本管理方法为主，其弊端日益显现，具体表现在：在日常的经营过程中，不能够敏感地把握内、外部环境的瞬息万变，而且也没有意识到成本管理也受到员工参与度、企业规模、企业文化的影响，更有部分企业没有建立符合自身经营发展战略的成本控制方法。在当今餐饮市场竞争日趋激烈的背景下，餐饮企业若想生存，必须从成本管理上下功夫，保持成本的领先，从而对同业形成有效的竞争壁垒，来支持企业的长期发展，从而更好地扩张市场份额。因此，只有摒弃传统的企业成本管理方法，积极实施符合时代发展潮流的战略成本管理方法，才能更好地满足企业竞争的实际需求。因此，本文以火锅行业为研究的切入点，将传统的战略成本管理和战略经营理念进行有机地整合，分析火锅行业发展过程中成本管理的基本现状，解读如何建立健全行之有效的战略成本管理体系，以全新的视角来审视企业市场竞争和价值链基础上的战略成本管理相关问题，为企业的可持续健康发展提供稳健、高效的意见和建议。（二）研究意义（1）理论意义目前，理论研究是我国战略成本管理的研究重点。现状是，国内不乏关于中国企业战略成本管理实践研究的文献，但是关于火锅行业战略成本管理的研究却很少。与制造业相比，火锅行业的成本结构更加模糊，难以控制。本文的思考角度比较新颖，对火锅行业战略成本管理的研究，不仅增加了战略成本管理理论在现代企业中经营、管理、发展中的应用价值，更是将战略成本管理的研究内容和应用范围进一步拓宽了。此外，本文从科学性和可操作性的角度，论证了战略成本管理是有助于生产力的发展的。正如检验真理的标准只能是实践，战略成本管理作为一种全新的成本管理知识体系，其科学性和可操作性，是必须通过实践的方式来证明、检验的。因此该理论有可能被应用于任何行业。本文以海底捞为例，正是从实践的角度来证明战略成本管理理论的时代意义。现实意义通过本文的研究，有利于充分挖掘出海底捞在餐饮市场上的竞争优势，增强海底捞在白热化市场竞争中的核心竞争力。战略成本管理作为一种新型的成本管理理念与方法，其新在于，将有形成本的管理和无形成本的管理给予同样的高度重视。以挖掘成本驱动因素来准确地找到潜在成本信息，不仅对海底捞深深扎根于市场土壤有极大的帮助，而且对形成海底捞在餐饮业的核心竞争力有着重要的作用。同时，可以对餐饮业的持续健康发展起到良性的促进作用。企业不仅要在创新、协调、绿色、开放、共享的五大新发展理念的指导下重视自身管理，而且要付出更多的精力在公司的内部管理和外部竞争环境中，以积极适应我国市场经济发展的主流环境。把握市场机会、优化资源配置、减少威胁、消除弊端，从而在日益激烈的市场竞争中保持良好的发展态势，这是本文研究的意义所在。二、文献综述-国内外研究现状（一）国内研究现状（1）关于战略成本管理理论的研究对于战略成本管理这一领域的研究，我国的起步是比较晚的，1994年，余绪缨首次在发表的论文中，提出了战略成本管理理论这一课题。1999年，西南财经会计研究所第一次提出了战略成本管理对于企业发展的重要现实意义，并且为了对这一结论展开长期研究，还专门成立了相关组织。夏宽云（2007）在其论文提出，战略成本管理若想成功实施，必须要有企业竞争力的提升和管理意识的强化，这才是实施的基础，同时对桑克模式中各种工具的具体应用问题进行了重点介绍，归纳了战略成本管理的重难点。（2）关于战略成本管理模式的研究杜春侠（2014）在其论文中提出，为了有效提升企业的市场竞争力水平，必须在积极开展精益成本管理的基础上，建成健全令客户满意的一套战略成本管理模式，才能实现这一目的。谢凑多（2016）在其论文中提出，将桑克模式的多种工具引入到企业战略成本管理过程中，不仅能够有效率地提升集群企业战略成本的整体管理水平，而且能够为此类企业成本管理框架的构建提供了借鉴和参考。于英（2016）在其论文中提出，在企业的实际经营活动之中，构建出一套完善的战略成本管理模型，并将其应用于其中，这是十分必要的。（3）关于餐饮企业战略成本管理的研究刘秀清（2011）在其论文中提出，对于连锁餐饮公司战略成本管理而言，人力资源是其中的一个重要组成部分，可以积极地推动公司的健康稳定发展。他认为，既然在连锁餐饮企业的经营和发展全过程中，人力资源有着重要的现实意义，那么应该在实际操作中对人力资源加以针对性的规划和配置，在员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程中，以为公司创造价值为导向，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，从而确保连锁餐饮公司战略目标的实现。马影，王越（2015）在其论文中提出，应通过员工培训等多种方式，全面促进员工综合素质和职业能力的强化，从而体现出人力资源在战略成本管理体系中的重要作用，穆林娟，贾琦（2012）在其论文中提出，通过对市场发展战略的一些特点进行研究，我们不难发现市场营销也是连锁餐饮公司战略成本管理的另一要素。在经营中，餐饮企业应该更新营销理念，细分顾客需求，绞尽脑汁地通过各种方法、途径为自己的餐饮产品获得“有效”的客户群。通过“有效”的客人选择，相当于直接确定了销售人群，这样可以避免额外的推销成本，同时也可以为有效”的客人提供更为有效的服务，获得更多的优惠待遇，提升客人的体验感。郭惠民（2013）在其论文中提出，连锁餐饮企业在其自身的经营管理发展中，要有自己的方法，分析企业所处的战略成本管理环境，得出规律，进而预测未来的经营环境与发展方向。康亚华（2015）在其论文中提出，连锁餐饮企业要根据自身的战略成本管理的实际要求，建立健全企业的成本管理规划制度，匹配好企业的发展能力，通过科学的评估，选择最优的战略成本管理计划。刘琪，刘志伟（2015）在其论文中提出，经济金融环境、内部组织结构、生产经营规模、政府的影响、法律法规等多种因素会在连锁餐饮企业的实际管理当中相互交织共同影响企业战略成本管理的制定。（二）国外研究现状（1）关于战略成本概念的研究战略一词，英文译为“strategy”，具有浓郁的军事气息，起源于公元前500年的古希腊。早期的战略成本管理理论，是通过将军事战略的原则、策略应用于商业竞争中而逐步衍生、形成的。本文根据研究的内容，对战略成本管理的定义是：战略成本管理，是通过动态的发展来优化资源配置的，是一个组织内部长期发展目标的集中体现，能够为组织内部各方面利益的有效保证在一定程度上提供必要的支持。（2）关于战略成本管理理论的研究肯尼斯•辛蒙兹（KennethSimmonds）（1981）是世界上第一个从理论的角度去研究战略成本管理的学者，在研究的过程中，对战略管理和企业份额的扩张问题进行了仔细的分析。尽管他为之付出了心血，但是不足仍存在，他的研究局限于纯理论的层面。在前人的研究成果的基础上，杰客•嗓尔（JackShare）（1993）针对战略成本管理理论，详细地分析了如何进行战略规划、如何系统地制定战略计划，同时详细地阐述了成本控制在每个阶段的作用及重要性。最终，JackShare提出，所谓战略成本管理理论，就是从企业战略规划的高度出发，分析成本是如何影响企业经营的；从长期的企业生产成本和战略观点出发，推进战略成本驱动分析，将其应用于战略决策，可以为企业的成本管理提供更加有效的成本管理工具。在企业的经营管理过程中，战略制定、价值链分析、成本动因分析都是企业战略成本管理的重要内容，必须引起关注和重视。JackShare的结论，目前普遍被学术界所认同，对后续研究提供了良好的借鉴与参考。（3）关于战略成本管理的应用研究AlexanderHimme（2012）在其研究中指出，在企业的实际经营管理中，战略成本管理与传统的成本管理是存在重复的部分的，需要进一步去优化。企业若想降低整体成本水平、提升自身的市场竞争力，需要培养战略成本管理思维。战略成本管理，要求企业摈弃过去依靠经验来管理的旧思维，要建议以经营环境为出发点，围绕公司战略成本管理目标来进行战略成本管理规划的新思维。BrinsonJames（2013）在其研究中提出，战略成本管理，要求企业要综合考虑现有的资源优势，来确定竞争方向。要通过各种战略成本工具，控制、执行整个经营周期中战略成本管理的全过程。（三）国内外研究评述综上，我们可以看出，在战略成本管理的理论研究上，国外的研究主要偏向于传统工序明显、产品明确的制造行业中。我们在引用相关研究结论的时候，一定要考虑我国国内的实际情况，结合经济体制、经营文化理念、行业特色、市场竞争格局，形成具有鲜明中国特色的战略成本管理理论。战略成本管理理论的研究与应用是相辅相成的，是需要在长期的探索中去实践的。本文以海底捞集团为例，期待为餐饮行业战略成本管理的实施和推广提供参考。三、研究内容研究的基本内容：全文共分为六个部分。第一部分：绪论。通过介绍本文的研究背景、目的及意义、内容与方法，从而引出论文的主体部分。第二部分：文献综述与相关理论。通过对国内外战略成本管理理论的研究现状进行总结，界定战略成本管理理论的相关概念，为本人的研究奠定理论基础。第三部分：通过对海底捞集团战略成本管理案例介绍，分析海底捞集团战略成本管理现状，找出其中存在的问题。第四部分：从构建目标、构建原则以及具体内容三个维度加以对海底捞集团战略成本管理体系进行针对性的介绍和研究。第五部分：构建了一套符合该集团公司实际情况的保障体系，并从价值链管理保障、组织制度保障两个角度，提出了具体的方案。最后部分：结论与展望。论文结构图如下图所示：图1.1论文结构图四、研究方法（一）文献研究法。通过学校图书馆、各大学术网站等，搜集关于战略成本管理的相关文献，阅读整理，了解最新的研究动态，并且厘清论文的理论方向。（二）案例分析法。以海底捞集团为具体研究案例，对其战略成本管理问题进行剖析，对海底捞公司当前阶段市场竞争过程中的市场定位进行了针对性的分析，并重点讨论了其当下的成本管理现状，对战略成本应用的整体情形加以介绍，并给出了具体的优化方案和期望达到的目标。

第二章战略成本管理相关理论一、战略成本管理的内涵企业战略成本管理，是企业发展战略与企业成本管理在长期的实践中有机结合的产物，要求我们通过对成本动因的分析，找到保持企业长期竞争优势的要素。与传统的成本管理相比，企业战略成本管理在范围上有着明显的差异。同时，战略成本管理是企业发展的动态过程，为企业的发展提供了源源不断的制度支持。因此，战略成本管理是一种有别于其他专业管理的高度创新的战略管理活动。因此，本文所研究的战略成本管理实质上是一个以企业战略规划为出发点和落脚点，全产业链布局、全方位成本管理、长期竞争优势的动态成本管理体系，是企业的竞争对手很难去模仿的。二、战略成本管理的目标在企业经营活动的管理和会计核算上，传统的成本管理不可避免的存在短视的问题，而战略成本管理的诞生，就是为了帮助企业获取和维持长期竞争优势，同时解决结构性问题、矛盾，这就是战略成本管理的目标。三、战略成本管理的特点在不影响产品和服务质量的基础上不断控制成本，这是成本管理的基本要求，同时，为企业利润的提升提供支持，这是成本管理的使命。战略成本管理注重追踪成本实施的根源，突破了传统的成本概念界定，全方位，多角度的定义成本。战略成本管理的以下方面值得我们强调：（1）全面性。尽管本文研究的战略成本管理涵盖了显性成本，但它还包括各种隐藏成本，例如员工的向心力、规模和服务能力。机会威胁，政策波动等也是重要的考虑因素。（2）长期性。战略成本是一项长期的系统工程，并且随着企业的发展而不断发展，正如上文中所强调的。（3）外向性。战略成本管理将目光放在了外部经营环境，如竞争对手、行业态势等。四、战略成本管理的理论基础（一）价值链理论价值链理论是战略成本管理的主要理论，可以帮我我们去溯源企业的投资、经营过程，以及各个环节的价值增值过程和价值的实现。为了确定产业链的布局是否合理，可以在每个环节中使用更复杂的定量和定性分析，以更好地管理成本。价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析两部分。分析企业内部价值链的目的是在不影响竞争力的前提下，消除企业内部无法增值的活动，降低成本。外部价值链分析主要包括上下游价值链分析和竞争对手价值链分析。了解公司在行业中的地位及行业的现状和前景；尽量利用上下游价值链降低成本；通过对竞争对手的分析，更好地了解自己和竞争对手，取其精华去其糟粕，更好地完善自己。本文在第三章价值链理论的基础上，分析了海底捞价值链管理的现状，并找出了存在的问题。在此基础上，第四章运用价值链理论对企业内、外部价值链进行横向和纵向管理。价值链管理建立了海底捞集团的战略成本管理体系。（二）战略分析理论战略分析理论是根据企业内、外部环境的变化和企业内部资源能力的强弱，分析适合企业生存和发展的优势、劣势、机会和威胁，从而为企业的战略选择、战略实施、战略调整提供依据。论文的第四章，战略成本管理体系构建中的战略定位与选择，就是在运用战略分析理论的基础上得出相关的战略选择和战略成本管理方法。（三）战略成本动因理论无论是直接因素还是间接因素，只要会导致成本发生变化，都可以被认定成是成本动因的一部分。为了获得同行业竞争对手和潜在竞争对手无法模仿的关键成功因素，有必要识别企业的成本动因。结构性成本动因和执行性成本动因，是餐饮业所需要关注的两大成本动因。结构性成本动因是基于战略分析和战略选择的长期计划和决策，选择规模、经验、技术和复杂性等维度进行定量分析；执行性成本动因是企业在短期经营中降低成本，选择人力资源、生产过程管理、供应商布局等维度来降低成本的因素。本文将在第四章中运用战略成本动因理论，来提出战略成本管理体系中管理成本动因的实施方案。

第三章海底捞集团战略成本管理案例介绍一、海底捞集团发展概况（一）集团简介（1）发展历程上世纪90年代中期，张勇在中国的四川简阳创建了自己的第一家火锅餐厅，并注册了“海底捞”商标。经过20多年的不断发展，海底捞已成为国际知名的大型集团餐饮公司。目前，它已在香港证券交易所成功上市。截至2018年底，海底捞集团在中国四川、上海、广州、郑州等大中城市以及国外新加坡、日本、韩国等地累计设立门店近500家，拥有3600多万名海底捞会员和6万余名海内外员工。近500家海底捞火锅店累计服务顾客已近2亿。凭借其独特的经营理念和经营特色，海底捞已发展成为顾客体验终极餐饮服务的必选之地。表3.1海底捞集团发展历程（2）发展情况2018年，集团进入门店建设的快速扩张期。仅2019年前两个季度，就新增了近130家火锅店，而此时的海底捞火锅店总数已增至593家之多。其中，在四川、上海、北京等省约120个城市开设550家门店，覆盖率非常高。此外，其余40多家火锅店分布在新加坡、韩国、美国等发达国家。餐饮网络的快速扩张，驱动了集团业绩高速增长。图3.1：海底捞门店数及增长率图3.2：海底捞集团业绩表现图3.3：海底捞集团翻台率及人均消费表3.2海底捞截至2019年12月31日年度各级城市运营情况（二）行业分析（1）国内餐饮市场的标准化和规模化随着我国经济的快速、良好发展，伴随着人民生活水平的不断提高，我国餐饮市场规模也在不断扩大。从国家公布的餐饮市场数据可以看出，2018年中国整个餐饮业总收入达到4.2万亿元人民币，每年仍保持10%左右的增长潜力。据市场预测，我国餐饮业的市场环境处于持续增长状态。图3.4：我国餐饮市场营业额情况（单位：人民币十亿元）（2）火锅市场空间大，增速快在中国餐饮业中，中餐馆占据了80%以上的市场份额。在众多细分市场中，火锅无疑是消费者普遍喜欢的领域，受到各年龄段消费者的广泛青睐，这是许多其他餐饮领域所不具备的优势。根据餐饮业数据显示，2018年我国火锅行业营业额超过4362亿元人民币，较2017年增长率达到11.6%。同时，根据FS的预测，未来几年，中国火锅市场的增长率将保持在10%以上。火锅餐饮板块市场空间巨大，增长潜力突出。（3）市场竞争格局由于我国餐饮业高度分散的特点，尽管火锅这一餐饮板块有着巨大的市场空间，但单一品牌在整个餐饮市场中所占的比重非常低。就火锅市场而言，我国前五大火锅品牌的总市场占有率仅为6.5%，而排名第一的火锅品牌——海底捞集团的市场占有率为2.2%。这使得海底捞在火锅市场上拥有一定的行业话语权。鉴于餐饮业高度分散的特点，要想在高度分散、竞争激烈的市场中立于不败之地，海底捞应继续开发新产品，满足更多火锅爱好者的新需求。（4）火锅创收及盈利性好于其他餐饮品类与餐饮业的其他市场相比，火锅在食材的加工和烹饪上有着显著的区别，即不需要大量的厨师，完全由顾客根据自己的喜好来烹饪食材。这也为火锅企业节省了不少成本。同时，火锅店营业时间较长，每桌接待的顾客数量也高于其他餐饮市场。中国饭店协会发布的年报显示，火锅每平方米的营业收入高达每年2.73万元，远高于其他形式的餐饮收入。人均劳动报酬高达每年24.52万元，仅略低于正餐的人均劳动报酬。总体而言，火锅的收入和盈利能力远远优于其他餐饮类，火锅的净盈利能力也强于其他餐饮类。图3.5：火锅创收能力与其他餐饮品类的对比在我国巨大的餐饮业市场中，最容易实现标准化、规模化的细分市场，非火锅莫属。这就是火锅连锁品牌能够快速发展的原因。火锅市场取决于它的社会性质和地域口味。与此同时，火锅行业高度分散的特点也给很多火锅企业带来了发展机遇。如何在如此激烈的市场竞争中站稳脚跟，继续向上攀登，是火锅企业需要考虑的问题。二、海底捞集团战略成本管理现状（一）战略成本构成管理现状海底捞的主要成本构成管理如下：（1）食材及底料消耗品成本管理由于火锅的特点，海底捞在业务快速扩张的同时，也为公司增加了食材和耗材的成本。2019年，食品原料和基础底料成本合计约49亿元，同比增长近60%，这种增长符合企业发展规律。从成本占营业收入的比例可以看出，过去两年的比例一直保持稳定，基本保持在42%左右。（2）员工成本管理海底捞以终极服务体验为宗旨，员工成本支出也高于同行业其他公司。与2018年相比，2019年员工成本约36.5亿元，增长近66%，原因是公司业务的快速扩张和员工工资福利的增加。从员工成本占营业收入的比例可以看出，近两年这一比例一直保持稳定，基本在30%左右。物业租金及相关成本管理物业租金及相关费用支出由2018年的2.72亿元降至2019年的9600万元，同比下降64.7%。这是由于海底捞较好的口碑和品牌效应，业主们经常邀请海底捞进行大规模的租赁经营。这使得海底捞在物业费用方面的议价能力得到增强，物业租金及相关成本占营业收入的比重从2018年中的3.7%降至2019年同期的0.8%。（4）水电开支管理2019年，水电开支为4.39亿元，较2018年的2.55亿元，增长率72.5%。尽管海底捞集团的规模扩张带来了水电成本的快速增长，但就各门店消耗情况来看，这属于正常现象。（5）差旅及相关开支管理2019年，差旅及相关开支为0.94亿元，较2018年的0.72亿元，增长了30.3%，原因是海底捞集团在规模扩张期间，需要派专人实地考察市场，因此有较多差旅投入。（二）价值链管理现状（1）作为国内火锅行业的领头羊，海底捞在价值链管理上具有一定的特色。采用了产业价值链的整合与有效选择。海底捞拥有比较完善的物流供应体系，可以极大地保证食品原料的质量。海底捞拥有自己的原料加工基地和大型高效的现代物流配送基地，可以独立控制食材供应，不受其他公司的限制。同时，考虑到性价比原则，对提供的免费餐食采取对外采购的方式，使海底捞自身的生产加工基地能够专注于公司核心产品的生产和配送。同时，选定的外部供应商也经过精心挑选，完全符合国家相关法律和政策。这样做的好处在于，既能有效控制成本，又能有效规避外部风险，有效实现内部价值链与外部整个产业价值链的有效整合。然而，海底捞的价值链管理并不完善。这主要体现在上游供应商在提供各种配料时，无法合理估计消耗量。这必然导致原料供应出现问题，比如原料不够新鲜，一些单一产品被浪费。（2）基于顾客价值作业活动独特判断的内部价值链管理与其他餐饮行业不同，海底捞内部价值链非常重视对员工满意度和忠诚度的调查，也非常重视对顾客满意度和忠诚度的调查。提高企业员工的工作满意度，将有效提高员工在工作中的忠诚度和工作效率。这反过来又会体现在顾客在接受服务时的满意度更高，顾客的回头率也越高，随着时间的推移会产生消费者的粘性，增强消费者对海底捞品牌的忠诚度。海底捞将终极服务展现得淋漓尽致。用餐前，电梯口有专人接待并带领顾客进入店内，同时提供清洁消毒用品。用餐时，每桌都有专人负责顾客，不会出现顾客需求得不到满足的情况。饭后，根据不同的顾客群体，店内还将提供不同的娱乐休闲活动，全部免费。这大大提高了顾客就餐的满意度。事实上，正是这些“无用”的商品似乎表面上只增加了门店的支出，但却赢得了大量顾客的认可，提高了顾客满意度，增强了顾客忠诚度。免费服务的战略投资，使海底捞在众多火锅企业中处于领先地位。三、战略成本管理动因（一）结构性成本管理动因企业规模一般情况下，按照成本效益原则，企业规模越大，企业的生产经营效果越好。餐饮业更是如此，如果只看一个单店，这个店在初始选址、装修、宣传等方面都需要大量的人力和财力投入，这在单店的初始运营中是很常见的。随着“亏本生意”现象的出现，竞争特别激烈的餐饮业在开业后几个月内倒闭的情况并不少见。可见，单店初期面临着严峻的生存问题。在有效规模的情况下，企业规模越大，新开门店的装修设计、餐饮公司的经营模式、菜单菜的设计、人员管理模式的成本越低，越容易形成规模效益。海底捞在全国一二线城市开设了近百家分公司。它有固定的原材料供应商。由于需求量大，与供应商讨价还价比较容易。购买的肉类食品不仅是家畜养殖场的固定供应，而且是新鲜的、价格相对优惠的，已经成为企业自身的一大特色，给海底捞带来了不少客户。但是，公司规模的扩大必然增加管理难度。虽然海底捞在原材料成本采购和早期连锁店的开设上具有成本优势，但也增加了人员成本管理的难度，协调沟通更加复杂，导致管理成本上升。而经营风险的增加，以及面对新冠疫情等突发公共事件，骄人的规模和服务将给企业带来巨大损失。因此，需要一个战略成本管理系统，实时严格控制规模扩张，从而判断规模扩张是否与市场容量相一致，使规模扩张能够在可控的范围内进行。业务范围有别于其他餐饮业的多元化发展，海底捞以火锅为主，有少量外卖业务。好处是，如果消费者想吃火锅，海底捞很有可能成为他们的第一消费地，而且缺点也很明显。如果消费者不打算吃火锅或打算呆在家里，尤其是在疫情期间，消费者想吃海底捞时，外卖业务的质量和配送效率是值得关注的问题。信息系统技术应用不够全面虽然海底捞已有BOM系统，但这些信息技术的应用并不完善。海底捞目前的成本控制体系仍然不能让公司的财务人员根据BOM系统生成的库存数据非常准确地计算出每一个成品的实际成本。这将导致月末处理大量的成本数据，成本分配也可能出现不合理的问题。这些问题的出现，将导致公司获取的成本信息不准确，公司无法以不准确为依据。对成本信息实行正确的预算管理。经验曲线海底捞拥有一套完整的开店和特许加盟经营程序，为集团的业务拓展打下了良好的基础。它在原材料配置、员工培训、菜单设置、价格定位等方面积累了自己的经验，在餐厅布局上，同行可以模仿，但在原材料配置、人员管理、详细服务项目设置、连锁店加盟流程等方面，外界很难去做的和它一样好。（5）服务的多样性海底捞发展迅速，以服务著称。优质服务在带来经济效益的同时，也增加了不利于管理和控制的服务成本。海底捞每天购买的各种细节为客户服务，因为员工都为了更好的提高自己的服务好评率，他们在赠送礼品和零食时不计入正规服务费。这一块的消耗支出数额巨大，难以控制。（二）执行性成本管理动因员工对企业的向心力海底捞在人员上有一个区别于其他餐饮行业的鲜明特点，即所有进入海底捞的员工都必须从店内的基层服务员做起，并根据工作能力的素质进行提拔，甚至连公司总经理都要最开始从基层做起，也不例外。目前，海底捞的员工向心力很强。通过全体员工参与一定程度的管理，从门店的基础服务人员到公司的高层管理人员，能够正确解读公司的战略成本管理目标，明确公司的发展方向。每个人和每一项经济活动都是围绕着公司目标进行的，各部门全体员工独立完善公司管理模式，遵守严格有序的人事晋升机制。这为海底捞集团战略成本管理体系的构建提供了人力资源基础。质量管理对于餐饮企业来说，原料是否安全或新鲜，这是质量管理的重点。海底捞的原料一般都是新鲜的。不过，火锅的底料很特别，海底捞的底料是健康安全的，而且只能用一次。这必然会增加成本，导致价格上涨。在市场竞争中，它没有价格优势。针对餐饮业的这一特点，海底捞需要对食材的储存和管理进行系统的成本控制。具体来说，主要任务包括：确保店内购买的各种食材由专人专柜存放，定期，不定期检查食材的新鲜度，防止食材变质、过期等重大卫生问题的发生。要定期检查食材的库存情况，避免积压，同时也要防止短缺，做好保质保量工作。同时，为了使摆在海底捞消费者面前的蔬菜和肉类需要有良好的外观和质量，在采购原材料时，一定要考虑外观或其他原因，不合格的食材，都需要舍弃。企业内部联系海底捞集团在成本控制环节尚未建立信息共享平台。比如，厨房成本控制仅限于厨房用电和用水，而与供应环节和门店管理不挂钩。厨房工作人员没有建立水、电、食品加工等灵活的标准成本卡，舞面师傅类型单一，只有新顾客才会消费。这种特色服务成本高，未来利润低；供应商与直营店之间缺乏沟通，彼此之间协作不频繁，甚至经济效益相对独立，无法理解集团内部各种活动的密切联系的重要性，集团整体缺乏JIT理念和系统化管理。四、战略成本管理问题分析（一）战略选择单一自成立以来，海底捞一直提供差异化的服务路线，以高效、顾客至上的服务为品牌的核心竞争力。尽管差异化的服务确实给海底捞带来了品牌优势，但它不是一个长期可持续的核心竞争力。一方面，在2020年疫情期间，服务的竞争力在食品配送平台上没有优势，这是海底捞的软肋；另一方面，优质服务将被同行业的竞争所削弱。随着科技的发展，智能机器人和互联网电子商务平台将有可能极大地改变火锅餐饮服务。因此，长期的核心竞争力是丰富口味、提升口味与优质的线上线下服务并存。（二）战略成本管理信息化水平不够目前，公司仍采用软件结算和人工结算相结合的方式。海底捞集团在战略成本管理方面没有充分应用先进的云会计及其他信息技术。它在前台有很大的投资，来汇总各台位流水的工作，这会导致人力成本的不断增加和流水统计中人为错误的可能性。此外，企业在电子商务领域投入不足，海底捞主题IP配件消费吸引力低，外卖市场占有率低。海底捞集团没有充分利用这方面的信息系统，这将在很大程度上导致成本控制不力。大多数店长对他们任期内回报期长的项目不感兴趣，而且也没有认识到信息技术领域的研发对企业发展的重要性。（三）不注重价值链成本管理的优化目前，海底捞集团现有一个原料加工基地和四个大型现代化物流配送基地。在有效控制核心产品原材料供应的条件下，取得了一定的成本优势。但由于上游供应商和直营店无法实现精准配送，下游客户服务附加值过高，限制了海底捞集团在整个采购过程中的信息沟通。当精细化管理出现问题时，将对整体绩效产生严重负面影响。第四章基于价值链的海底捞集团战略成本管理体系构建战略成本管理体系构建目标（一）通过价值链优化提高海底捞集团成本效益海底捞战略成本体系的主要目标是提高成本效益。价值链的战略成本管理就是优化企业内外部价值链的价值活动，以最小的成本获得最大的效益。对企业经营中一些高成本、低价值的环节进行优化，实现海底捞集团整体效率的提高。海底捞在竞争激烈的餐饮市场取得成功，主要是基于其价值链交付模式。海底捞认为，只要员工满意，消费者也能满意，海底捞就能更快发展，不断提高效率。为消费者提供优质的餐饮和细致的服务。这样，顾客不仅对自己的就餐满意，而且对公司的忠诚度不断提高，公司的营业额和利润也随之增加。（二）识别竞争优势和方向海底捞集团需要清醒地认识到，作为火锅产业链中的一员，对上需要与原材料供应商沟通好，对下需要对就餐客户服务好，从产业链的各个维度、层次，去对企业的方方面面进行优化，寻找企业新的利润增长点。在海底捞餐饮集团进行服务创新时，要对企业的服务特点和竞争优劣势有清晰的认识，有针对性地创新。虽然海底捞餐饮集团的企业文化、产品特色、服务理念得到了业界和消费者的认可，但海底捞餐饮集团的目标并不应该局限于此，而是应该在现有优势的基础上不断创新，弥补不足。笔者认为，海底捞集团未来的服务创新发展理念应该从以下三个方面去展开：第一，提高入座体验，从装修设计的角度来讲，优秀的餐厅设计会使顾客享受到良好的入座体验，不仅刺激了顾客的食欲，而且提高了顾客的性质。第二，深入了解客户，提供令顾客满意的人性化服务，建立个性化菜谱，满足不同层次、不同口味的客户的需求，从产品的服务、结构两方面下功夫，去优化服务。第三，创新服务理念，在确保现在服务品质的同时，深挖服务细节，如全天送餐服务、机场接送服务、商务接待服务、汽车租赁服务等，满足顾客的多样化需求，这些细节看似简单，但都是海底捞集团“坚守品质，严格监控”的体现。（三）提升核心竞争力和价值创造能力为提高成本效益，海底捞需要不断提高核心竞争力和价值创造力，运用价值链管理和价值链优化集团的生产成本，实现整个价值链的战略成本管理。当服务提升核心竞争力和价值创造能力时，企业、顾客和员工构成三个顶点。基于此，服务可以进一步分为三个方面：交互服务、内部服务和外部服务。内部和外部服务以及交互服务的注意事项如下：（1）为员工提供舒适的工作环境。海底捞认为，员工能否做好本职工作，不仅取决于培训，还取决于工作环境。因此，海底捞规定，每个员工宿舍面积不少于6平方米，必须有家电、空调和暖气，免费上网，并有专人打扫，员工可以在20分钟内步行到工作地点。这种尊重和关怀能有效地增强员工的归属感。（2）建立公平的人才选拔制度。海底捞集团应建立健全完善的员工晋升机制。以现有岗位建立的“管理”为基础，严格按照集团内部的绩效，设定从员工的晋升路径。尊重和挖掘每一位员工的贡献和潜力，为“双手改变命运”的企业文化奠定了坚实的基础。（3）培训方式。为保证企业文化的有效传承，海底捞应该创办自己的培训学校，一方面提高员工的文化水平和服务能力，另一方面通过培训来激发员工努力拼搏、创新图强的工作精神。（4）要增加餐饮的趣味性。通过自媒体、抖音、直播等展示平台，对外展示自己的就餐服务。如拉面师一边跳舞一边拉面，传菜员操纵传菜机器人等增加餐饮趣味性，配之以吸引就餐的MV与动漫设计，通过该路径将员工、对外展示和创新服务有效融合，提升核心竞争力和价值创造。战略成本管理体系构建原则

（一）顾客导向原则海底捞集团以客户需求为导向，在菜品的设计和销售中高度重视市场和消费者的需求，对价值链的各个环节进行升级。在大众点评、支付宝、海底捞官方应用app、百度地图等互联网平台上准确的统计客户需求的变化和新的流行元素。使主题性节假日、小众顾客特色需求成为增加客流的积极有利因素。

（二）优化协同原则海底捞集团的发展需要管理体系各模块和企业各部门的协调。海底捞要发展，必须实现价值链各环节的协同优化。在这个过程中，不仅要注意采购、仓储和门店运营等内部环节，还必须注重优化集团上游企业之间的协调合作。利用好内部的办公软件，保持各部门之间顺畅有效的信息沟通。（三）成本效益原则就海底捞而言，数据的高低水平不能简单地作为标准。战略成本管理体系的构建不是一蹴而就的。其建设和运营将增加一定的管理成本。系统中不同环节的基本活动和辅助活动以不同的方式创造价值。短期利益和长期利益之间必须有一定的得失。因此，成本效益原则作为战略成本管理实践的基础，不仅是为了短期的成本节约，更是为了追求长期的竞争优势和稳定的集团经营。这一原则的落实到位，将对整体管理水平的提高和市场份额的扩大奠定坚实的基础。构建海底捞集团战略成本管理体系的具体内容（一）上游供应商价值链管理就海底捞目前的发展而言，在管理上游供应商价值链的过程中，继续采用整合与有效选择相结合的产业价值链。海底捞集团应定期评估现有合作伙伴供应商和潜在供应商，降低集团业务部门面临的一系列风险。另外，如果供应商已经进入价值链管理层面，负责人需要深入供应商的生产环节进行监督。对于一些必要的产品，需要第三方机构或部门进行检验后才能投入使用。海底捞集团应定期对其现有的上游供应链进行标准化评估。（二）内部价值链管理在内部价值链管理方面，海底捞的基本职能活动应在保证服务质量的同时减少基础设施建设；人力资源管理已成为行业的典范；经营活动是战略成本管理体系的重点。（1）采用经济订货批量法加强成本管理食材浪费是餐饮业成本管理中不可避免的问题。客流的维持不是完全可控的，但要通过数据分析来平衡库存、采购、配送。作为一家餐饮企业，海底捞无法实现制造业的JIT生产体系，但要有精确投资成本的概念，建立一个具有操作能力的部门和配送店面所需供应的部门。经营部专门对食品原料、设备等消耗品的消耗量进行数理统计，得出统计数据的平均值和数值变化趋势。估计节假日和不同时间点的客流量和增长率，统计各种食材和调味锅底的销量，利用覆盖各门店的管理信息系统准确配送。当然，对于不同门店的供应商，海底捞也需要严格规范和审核，甚至对供应商的具体情况进行评估。通过对不同人选的评审，将评审结果汇总为“合格分包商名单”，报总部审批。对于总部，要定期对供应商的评价进行审核和更新，评价不合格的要立即停止合作。海底捞在计算采购价格时，必须采用滚动价格计算法。如果是一般原材料，价格更新周期为15天，即需要与供应商重新协商前15天的市场价格，然后根据结果制定“采购价格表”，提交财务部和仓库备查。虽然海底捞建立了严格的采购规则，但仍然可以在价值链上实现增值。另一方面，店长还可以根据店面的实时情况，通过管理信息系统及时反馈店面等配料的供应情况，并将送货需求发送给配送部门，从而达到采购成本和仓储成本尽可能一致的目的，达到总库存成本最低，但原料新鲜的目的。（2）建立覆盖上游供应链、实时配送部、专业运营部、店内、基础功能活动和在线运营平台的管理信息系统。如前文所述，海底捞集团曾尝试构建全产业链布局，但价值链管理在不同职能部门之间存在沟通问题，即缺乏精准的投资控制问题。因此，迫切需要一个全面的管理信息系统。管理信息系统应配备上游供应链、配送部、运营分析部、门店、财务、海底捞集团综合管理部、在线运营平台等多方面的模块，模块之间的信息可以实时沟通、协同工作。每个模块都有自己独特的管理流程，每个模块都是企业内部价值链的重要组成部分。因此，在管理信息系统建立和实施时，供应基地和配送基地实时传输，运营分析部门根据各门店的运营情况制作数据分析报告，提交给上级和供应配送模块。店长要根据门店的实时经营情况及配送情况，形成报告上报财务及营运模块。财务部门应该分设总体财务和具体各模块的财务，这样的安排可以使得总体管理部门即领导层能够实时监测各模块运行状况，沟通情况，发布企业信息，提出管理信息系统修改意见。为了长久保持成本控制的效率，使海底捞集团的战略成本管理体系有信息技术支持，必须在日常经营中不断优化管理信息系统。（三）下游顾客价值链管理大众餐饮兴起后，对于消费者来说，不仅餐厅的环境决定了他们的满意度，餐厅的各项服务也是消费者纳入考核的指标。随着社会的发展与进步，餐厅的口味、环节不再是消费者所局限关注的点，消费者更多的要求应运而生。对企业而言，注重价值增值可以提高行业内企业之间的竞争水平。然而，在很多企业管理者看来，服务指数的提高意味着将会产生更多的劳动力成本。但是，从目前的市场需求来看，这是企业必须做出的牺牲与改变。当然，当消费者在消费时提出新的消费需求时，就意味着消费者愿意为自己的行为付出一定的费用。图4.1：餐饮业需求变化图因此，在下游顾客价值链管理中，有两方面可以做出改变。一方面，由于海底捞集团外卖业务比较弱且口味不具备特色和竞争力，和同行业竞争者比起来存在很大的劣势，因此设立口味研发组，加强特色全面的口味研发，搜集同业竞争者的底料配方，积极引入重庆川味爆辣、日本寿喜甜辣、韩国酸辣、印度辛辣等口味，争取形成真正属于海底捞的特色口味及蘸料。另一方面，在互联网时代，网络、媒体上的营销广告与活动对利润的增加有着明显的推动作用。因此，应设立互联网营销组，策划组织形象推广人的广告MV、吃播、线上粉丝节、与形象代言人相关的火锅产品等活动以同时增加线上线下的顾客需求，从而丰富海底捞集团下游价值链实现的方式。在达到一定的盈利规模以后，并入管理系统，成立单独模块。第五章基于价值链的海底捞集团战略成本管理体系的保障一、战略成本管理体系的组织制度保障（一）完善组织机构建设海底捞集团在实际组织结构上加强了结构管理。在公司结构扁平化的过程中，核心组织是董事会。因为，董事会是股东的受托人，为实现股东对海底捞集团战略成本管理资产保值增值的要求而进行经营管理活动。目前，许多国外公司的管理意识比我国大多数管理者都要强，他们非常重视公司的管理理念。在企业组织管理过程中，存在着许多认识上的偏差或错误。一般来说，可以分为以下两个方面：第一，对管理理念认识不清，认为企业管理者应把握大局和战略发展方向。人事行政部门作为规范企业人事的工具，组织管理应该是人事行政部门的职责。第二，没有认识到组织管理的重要性，认为组织管理仅仅是约束员工的行为活动，并且加以考核。目前我国大多数企业管理者在这方面都存在着非常落后的意识，这将直接导致企业发展落后于其他国家。随着世界经济的快速发展，企业要想顺流而上，跟上时代的潮流，就必须认同并接受时代的发展理念。认真学习最新的组织管理方法，做新时代企业发展的推动者、践行者。经过多年的发展、沉淀和积累，企业内部已经建立了一定的企业文化，良好的管理理念可以转化为公司文化体系的内容。企业文化价值观能够约束和激励员工的行为，具有很强的价值导向功能。员工只有认可企业文化，才能发挥工作上的主观能动性，进而完成自己的个人使命和目标计划。在企业中，每一个员工对企业文化价值观的认同，都能使员工拥有统一的价值观，这就决定了企业的战略使命目标能否顺利完成。因此，企业的组织管理理念是否先进，将决定企业的发展高度，决定企业能否在当前不断变化的市场环境中生存下来。公司的每一名管理者，必须带头提高企业的管理理念。在企业管理过程中，每个管理者都有不同的任务。每个管理者对工作完成的情况直接决定着企业在发展过程中的竞争力。对于企业来说，合理的管理过程应该是：一是高层管理层要承担战略布局，其次，下级领导分配角色和任务，其他部门协调配合人员部署。高管必须有能力管理全局，并有能力解决、调整和分析实施过程中出现的问题。这就要求高管在组织管理方面要有普通人没有的实践经验，同时，他们必须有丰富的理论知识结构，才能支撑实践的顺利进行。只有这样，我们才能为公司的管理提供坚实的保障。从另一方面考虑，这是中国企业许多高管最缺乏、最必要的能力。大多数管理者都有很强的发展愿望，但他们没有能力实现它和知识体系。因此，在企业组织管理过程中，需要根据能力分配任务和目标，不同的能力承担不同的职责。这样，就可以避免能力不足造成的执行延迟甚至停滞。科学的管理体系决定了企业的管理任务和目标能否实现。企业在制定发展使命目标时，必须实事求是，根据企业当前的实际情况和人力资源情况，制定符合当前经济环境的战略发展计划。还要继续梳理公司内部运行机制，优化流程，加强对任务目标考核机制的管理，推陈出新，不断完善公司的组织管理体系。（二）培养高素质的专业化管理人才首先，在海底捞集团战略成本管理过程中，要根据战略成本管理体系的不同管理要素，在各个模块中培养和招聘人才干部。高素质体现在学习能力、适应性、战略成本管理理念意识等方面；专业化体现在管理信息系统技术、采购过程中的管理和操作能力、门店服务中的抗压和服务能力、门店管理能力、财务成本管理的统筹能力等方面。其次，创新员工培训方法。海底捞集团的员工培训是提高员工素质的根本途径。供应环节和门店运营，对于提高海底捞集团战略成本管理体系，有着非常重要的战略意义。开发新的员工培训制度与开发方式，是海底捞集团战略成本管理当前必须解决的问题。单一的员工培训模式使员工逐渐失去对员工培训的兴趣，随着钉钉、zoom、腾讯会议等互联网技术平台远程直播会议软件的成熟，以及疫情的催化作用，对战略成本管理系统各模块的培训应进行在线直播和录制，并建立学分机制，累积的学分可以用来兑换工作奖金、晋升等，这样可以引导员工积极参与制度建设和实施的培训过程中去，同时对于学习能力和适应能力较强的优秀员工，必须要有对应的奖励评优政策。（三）强化战略成本管理考核机制充分利用管理信息系统与管理层实地考评相结合的方式，形成战略成本管理体系的评价机制。在成本管理过程中，应采用现代成本管理方法。由于自身在管理过程中的实力受到一定的限制，海底捞集团在实际成本管理过程中相对落后，管理方法和手段都是基于传统的手工管理的模式和方法，这样的管理方法和手段，没有达到成本管理的信息化水平。在管理过程中，要加强对成本管理的投入，进一步提高信息化在成本管理中的应用。培养员工成本意识，建立评价体系。在实际成本管理过程中，要加强成本管理专业培训和考核，从根本上提高成本管理水平。目前，很多企业在考核方面存在问题，只有规章制度，但是忽略了其他影响考核评价的因素，同时管理者的监督也不到位。因此，考核只是一种形式上的规定，不能起到真正的监督和约束作用，更不能调动员工的积极性和积极性，鼓励员工不断改进工作方法和方法。因此，要想在考核中发挥积极作用，首先，管理者要提高自身意识，发挥自己的管理作用。继续鼓励员工发挥自身的主观能动性，让考核机制真正为公司服务，让员工受益。二、内外部价值链战略成本管理的保障（一）外部价值链战略成本管理的保障措施建立供应商信息共享机制和技术合作。通过建立战略联盟和综合管理信息系统，可以增加与供应商建立采购关系后关联交易和信息的实时传递。在激烈的竞争环境中，采购集团与各个供应环节始终处于利益博弈中。为了实现长期的双赢局面，海底捞集团应该完善对外产业链的布局。集团应以先进牧场行业、生鲜批发行业、火锅设备底料经营行业、物流配送行业为联盟对象，细分上游供应环节各要素的可控节点，选择中价位、高质量、稳定的供应商纳入管理信息系统。此外，在面对同行业竞争时，对外产业链的布局也可以扩大其影响力，对同业竞争者展开业务扩大业务对同行业竞争对手的影响，增加市场影响力。（二）内部价值链战略成本管理的保障措施建立企业内部价值链管理的业务流程。首先，从采购环节入手，根据运营部门的建议和门店的反馈，海底捞集团的管理信息系统在供应模块中结合了营业额和客流的趋势。采购部与供应商准确对接，完成定额采购活动。配送部实时关注模块公开信息中的采购动态，及时协助完成采购活动。供应商和店长在采购过程中要做好仓库管理和采购质量检测。其次，在采购、配送、检测、入库完成后，实时关注门店运营情况。如果客流被高估，则减少后续购买；如果客流超过预计，则实时增加购买。而在门店运营时，对于食品加工、设备更新，以及食品配送机器人的使用，必须有门店专门的管理团队根据运营情况及时向管理信息系统反馈。最后，维护海底捞的声誉，提供业内最优质的服务。结论战略成本管理在保持企业长期竞争优势的同时，也能促进企业财务状况的良性运行。本文以海底捞集团为案例，运用战略分析理论和价值