某集团五年发展规划战略保障报告版

北京某集团发展战略征询项目某集团“睿镰”战略保障汇报北京某集团“睿镰”发展战略规划逻辑图拓展导向职能发展战略研发职能战略、营销职能战略管控体系基础支持性职能发展战略人力资源职能战略、企业文化职能战略、财务职能战略职能战略1342组织职能完善6组织优化治理层管控职能层管控关键管控保障5三阶段组织优化7版权所有，不得翻印目录一、职能战略二、管控体系三、组织优化版权所有，不得翻印某集团关键的职能战略提高方略研发管理营销管理战略定位人力资源管理财务管理基础支持职能战略企业文化拓展导向职能战略利益协同机制项目管理机制知识管理机制研发营销版权所有，不得翻印某集团“睿镰”战略的关键是有方略地实现迅速扩张，最基本的依托是强大的人力资源。因此，某集团把人力资源职能战略作为首要的重点工作，在“十X五”期间建立战略导向的人力资源发展战略某集团“十X五”人力资源职能战略目的以人力资源驱动集团实现战略转型：实现企业发展由内向型发展向外向型转变；由粗放型发展向内涵型发展转变；从存量优化向技术领先型发展转变通过人力资源优化措施的实行，逐渐变化某集团既有人才构造、提高人才素质，建立适应战略发展规定的由外向型经营发展人才、专业型技术研发人才和战略型高级管理人才共同构成的新型环卫关键人才队伍，支持集团“十X五”战略目的的实现）人力资源职能战略定位是关键驱动型版权所有，不得翻印正略钧策提议某集团从如下三方面驱感人力资源管理职能：建立完善的绩效管理体系、薪酬管理体系以及加紧战略性关键人才开发步伐某集团人力资源职能战略绩效管理驱动以企业战略为最终目的合理设置考核指标体系:指标层层分解、层层贯彻，增进企业员工行为的战略导向性；强调考核成果的应用和反馈:对不一样绩效成果的个体采用不一样的奖罚措施，真正起到绩效管理“指挥棒”的作用薪酬管理驱动建立大跨度、多序列的宽带薪酬体系:为有效发挥薪酬的鼓励约束作用提供更大空间；设置个性化的岗位薪酬构造:突出固浮配比，有助于战略匹配型高绩效人才的成长和发展；对集团高管人员实行中长期股权鼓励:增强高管团体的战略凝聚力战略性人才开发实行战略性关键人才缺口分析:鉴定战略性关键岗位并进行人才匹配度甄别，发现关键人才缺口；制定战略性人才获取计划:通过外部引进和内部选拔相结合的方式获得关键人才；战略性人才的培养和鼓励建立由外向型经营发展人才、专业型技术研发人才和战略型高级管理人员构成的新型环卫关键人才队伍版权所有，不得翻印企业战略和愿景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责企业年度目的部门年度目的员工年度目的目的实行绩效考核成果成果应用：影响薪酬、任免、培训、招聘、职业发展企业指标分解部门指标分解年度计划编制绩效考核指标的设置过程即是对战略目的的分解过程，绩效考核的各项指标即是集团实现战略目的必须完毕的子目的而非其他；通过编制企业年度工作计划、部门年度工作计划和员工年度目的计划，将某集团整体战略目的与个人目的联络起来，保证个人工作与战略的一致性；根据考核成果，对不一样绩效体现的员工采用不一样的奖罚措施，鼓励高绩效员工、鞭策考核成果不佳者，约束各级人员工作的战略支持性和执行到位度1、绩效管理是保证个人目的、组织整体目的与战略方向保持一致的关键；通过将组织目的分解到部门和员工形成绩效目的体系，提高企业执行力，使得员工效率和企业效率同向相合。某集团的绩效管理工作应重点关注指标的设置和考核成果的应用，保证绩效服务于战略版权所有，不得翻印2、薪酬管理驱动要建立集团的宽带薪酬体系。大跨度、多序列的薪酬构造将为集团有效实行薪酬鼓励预留了充足的调整空间，也为关键员工的晋升、发展提供了多元化的职业发展通道薪级302928272625242322212019171615141312111098765技能职系薪级302928272625242322212019171615141312111098765技术职系薪级302928272625242322212019171615141312111098765管理职系职级岗位名称……28…2726…25……部长A……………………15研发主管14…13…12……………4清运司机3…2…1…北京某集团宽带薪酬体系基于岗位价值评估的职级序列最大值最小值中位值最大值最小值中位值最大值最小值中位值宽带薪酬体系的特点岗位价值评估：在实行工作分析的基础上，对某集团所有岗位进行内部相对价值的评估打分，按照岗位价值的大小排序并编制成某集团职级序列表；职级序列表中各岗位的位置客观反应了该岗位的工作价值对集团整体战略目的实现所发挥的作用，是进行薪酬鼓励、岗位晋升、培训等职能的工作基础；宽带薪酬：与老式的一岗一薪制度不一样，宽带薪酬突出大跨度的薪酬范围，即同一岗位的薪酬水平根据考核成果有较大差异；宽带薪酬的实行为企业有效发挥薪酬的鼓励作用预留了充足的调整空间；多序列的职业发展通道：根据岗位职责和分工的不一样，可将所有岗位划分为管理、技术和技能职系，既鼓励本职系内的岗位晋升，也支持跨职系的转岗调动，实现人才流动，加速复合型人才培养版权所有，不得翻印薪酬构造中增大浮动薪酬的比例。伴随岗位级别的提高，浮动薪酬占薪酬总额的比重逐渐加大。既保证基层作业队伍的长期稳定，也有助于战略型的人才的脱颖而出部门经理级主管级员工级基本工资绩效工资奖金其他岗位级别100%管理岗位薪酬构造示意图是薪酬构造中相对固定的部分，是保健性薪酬的一部分，利于保障员工的稳定性。按月发放；每年调整一次，调整的根据是年度综合考核的成果。是薪酬构造中浮动的部分，设置目的在于鼓励员工做好本职工作；根据绩效考核的成果每月发放；绩效工资进行季度调整，调整的根据是上一季度的绩效考核成绩。其中奖金根据企业的盈利状况进行发放，可设计对应的发放规则，例如可以与年度考核成果有关或同步与有关人员的岗位价值有关。基本工资由岗位价值决定浮动工资由考核成果和企业效益决定版权所有，不得翻印某集团的高管人员是集团管控和经营的关键。应设置合理的、切实可行的中长期鼓励机制，增强高管团体的战略凝聚力，保证国有资产的保值增值和集团战略目的的实现某集团高管人员中长期鼓励机制设计要素高管中长期鼓励提议方案企业高管人员的中长期鼓励措施首先以岗位为中心，以责任为中心，确定岗位价值，这种中长期鼓励方案保障了企业的中长期健康发展高管人员价值评分应由岗位价值评估成果来衡量高管人员对某集团的历史奉献将按摄影应的评价体系（一套合理的评价指标）进行评估，并得到历史奉献系数对于不再适应企业新的发展需要的高层管理人员也可以采用对历史奉献进行评价的方式予以一定的鼓励，退出目前的岗位成立投资企业，积极引入战略投资者实行战略合作，在保证国有资产保值增值的前提下成立战略投资企业，构建对高管实行股权鼓励的资本平台；高管持股计划：容许企业高管出资认购投资企业部分股权，高管所持股份设有锁定期，锁定期内享有分红权，锁定期结束后容许股权的定向转让或兑现；期权计划；企业赋予高管人员在一定期限内以约定的价格购置本企业股权的权利，股份期权是权利而非义务，管理者与否行权以及何时行权有更多选择。股权增值计划；股权增值权同期权类似，不一样的是增值权不需出资购置股份，只对未来所持股权的增值部分规定兑现，不波及投资企业股权构造的变化版权所有，不得翻印战略性人才开发至关重要。重点工作由人才甄别与缺口分析、人才获取与提高、人才鼓励与约束三项措施共同构成。关键人才梯队的建立和逐渐完善，为集团的扩张型战略奠定了坚实的人才基础战略性人才的获取和提高战略性人才的鼓励与约束在工作分析的基础上根据如下原因鉴识集团关键岗位1、岗位的决策地位2、岗位工作对战略目的的支持度3、岗位的可替代性4、得到某集团关键岗位任职资格阐明战略性人才的甄别与缺口分析对关键岗位上的既有任职人员进行岗位-能力匹配度评价1、符合关键岗位能力规定的即为战略性人才，进入战略性人才库，重点鼓励和培养；2、不符合关键岗位能力规定的人员数量即为战略性人才缺口，制定对应的人才获取计划；3、基本符合但匹配度不高的人员重点培养提高，进入关键人才储备库实行内外结合的人才获取计划1、外部市场招聘战略性人才2、内部储备人才考核选拔3、通过专业人才服务机构猎取战略性人才建立关键人才职业提高体系1、加强对关键人才的培训2、加强关键人才的职业发展规划3、对关键人才库和储备人才库定期考核、动态更新、集团直管，体现关键人才、储备人才能上能下、岗能匹配、动态流动的新型人才观对战略性人才建立具有外部竞争力的薪酬体系1、建立体现岗位价值的薪酬体系2、拉大不一样岗位价值对应的薪酬差距3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度4、高级管理者的中长期鼓励绩效管理体系1、加强对关键人才的绩效管理2、建立量化的KPI考核体系3、强化对考核成果的实现，实行内部人才流动1231.13.23.12.22.11.2建立关键人才岗位动态调整机制1、实行轮岗、换岗等岗位调整手段，实现集团关键人才系统内的合理流动和有效配置，加速复合型人才的培养，构建匹配战略规定的、一专多能的综合性关键人才队伍2、打破旧体制下的岗位壁垒，为优秀人才的晋升和综合能力培养提供广阔的发展空间和成长途径2.3版权所有，不得翻印人力资源战略提高进度计划具体措施20XX20XX20XX20XX20XX1实施工作分析，编写岗位说明书，确定岗位相对价值2结合各职能部室、分子公司实际，编写关键绩效指标体系3结合实际制订某集团综合考核管理体系4考核体系试运行，收集运行反馈并进行体系完善5开始考核体系正式运行6进行外部薪酬调研7结合“十X五”战略确定集团薪酬策略8参照外部薪酬数据在薪酬策略指导下确定薪酬水平9设计薪酬结构10制订薪酬管理办法并实行11结合战略目标制订战略性人才评判依据，开展缺口分析12依据人才缺口分析结果制订战略性人才引进计划并实施计划13实施轮岗、换岗，加速复合型人才培养14设计战略性人才开发、培养、使用激励约束体系战略性人才发展体系绩效管理体系建设薪酬管理体系建设121212版权所有，不得翻印企业文化的整合与建设是增进集团战略定位和目的实现的重要软环境。某集团目前和未来的整合能否顺利进行的关键在于与否有战略导向型的企业文化；集团未来的价值观输出并最终形成文化竞争力更依赖于进取型的企业文化体系某集团“十X五”企业文化职能战略目的整合提高某集团优秀思想文化，形成集团文化体系，通过对企业文化的弘扬与传播，对内统一思想，凝汇集团合力；对外输出价值观，打造文化竞争力）企业文化职能战略定位于重构、提高型版权所有，不得翻印某集团企业文化体系建设必须围绕对内统一思想，对外输出价值观两大目的展动工作。从实现这两大目的存在的现实问题点入手，以点带面，形成完善的企业文化体系内部职工思想不统一：对集团进行重组合并的举措不理解、不支持，增长了整合阻力，减少了整合效率；内部成本和效率意识淡薄：不能摆正效率和效益的关系；个人目的和企业目的不一致：不能对的理解企业的各项改革措施；内部冗员过多：富余人员积极走出去、求发展意识单薄，人工成本居高不下；内部人员创新和发展意识微弱：等、靠、要思想严重，人员思想的进步跟不上环卫市场对外开放的速度；眼界狭窄，没有环卫大市场、竞争大格局的全局意识：对依托技术、资金和品牌进行跨区域发展的战略计划信心局限性、准备不充足；企业文化对内统一思想－推进整合企业文化对外输出价值观－增进发展集团愿景：提供综合环卫服务，成为跨区域、可持续发展的，国内一流的现代企业集团关键价值观：科学发展观、多维价值观、辨证人才观企业精神：求实、创新、奉献、共赢企业使命：创环境友好社会，做环卫行业栋梁；环境缔造友好、创新服务大众*经营理念：精耕细作、以义求利*企业形象目的：可信赖、有能力*员工形象目的：专业、敬业、职业**注：以上对企业文化原因的表述仅为正略钧策示意性表述，不代表某集团未来文化内涵的最终论述版权所有，不得翻印1、某集团新的企业文化体系尚未形成，首先应在综合考虑过去优秀文化和组织管理现实状况的基础上，结合新的发展规定，通过总结提炼、发展创新，形成某集团统一的企业文化体系某集团企业新型企业文化的总结提炼进行内外部环境以及竞争环境分析，总结内外部环境特点以及对文化建设的影响原因；对内部组织文化和管理现实状况进行分析研究。寻找目前企业文化存在的差距以及关键的问题；企业文化知识的普及宣传，让各级管理者认识到企业文化的概念、意义以及进行企业文化建设的紧迫性，理解同行业优秀企业企业文化建设状况成立企业文化建设领导小组，高层领导推进，全员参与；设置专门的企业文化建设部门负责企业文化的总结和提炼，通过与各层人员的座谈、研讨、问卷最终确定某集团企业文化关键内涵企业文化的内部宣传贯彻与贯彻保障关键理念的输出与文化竞争力的形成123企业文化的关键要素：企业原景关键价值观企业战略定位企业精神企业使命企业形象目的员工形象目的企业关键理念：人才观质量观发展观创新观......某集团新型企业文化具有如下特点：面对日益市场化的环卫竞争市场，新的企业文化体系必须挣脱老式的、保守的思想禁锢，变化数年不完全竞争所带来的轻敌、自满和惰性思维，强调竞争和危机意识，以客观、积极的态度面对外部挑战，迎接竞争；鼓励创新、锐意改革，摈弃“等、靠、要”的消极心态，积极走出去，向市场要发展；强调质量和服务意识，强化内部效率，加速服务创新步伐；突出技术竞争力的重要作用，内部强调技术研发，关注研发人员的成长版权所有，不得翻印2、必须充足发挥企业文化对战略的内部支撑作用。在文化要素的对内宣贯上，形成与之匹配的一系列内部宣传教育措施，保证文化的落地，使之成为统一员工思想，凝汇集团合力的真实驱动力某集团企业新型企业文化的总结提炼企业文化的内部宣贯实行“四条线”的工作思绪：企业行政系统：制定企业文化管理制度和流程，贯彻责任，自上而下推进文化体系的内部贯彻执行；工会系统：举行宣传企业文化的文体活动；党组织：党员活动时开展学习和研讨，建立企业文化宣传责任区；团组织：开展企业文化知识竞赛；开展有关企业文化征文的系列活动企业企业文化管理部门通过问卷调查、座谈研讨、普查抽查的方式对企业文化的内部贯彻状况进行监督检查企业文化的内部宣传贯彻与贯彻保障关键理念的输出与文化竞争力的形成123企业文化内部贯彻的重要载体：《某集团企业文化手册》《某集团企业文化经典案例》《企业管理人员行为规范》《企业员工行为规范》《企业口号和口号》《企业视觉识别系统》门户网站…版权所有，不得翻印3、必须适时实现企业文化对战略的外部驱动作用。某集团正在树立“文化品牌珠联璧合、技术资金双管齐发”的对外扩张战略思想。通过以企业价值观、质量观为关键的文化要素，结合企业品牌的有效输出。最终形成独特的文化竞争力某集团企业新型企业文化的总结提炼企业文化的内部宣传贯彻与贯彻保障关键理念的输出与文化竞争力的形成123根植于优秀的企业文化，建立某集团品牌关键内涵。实行品牌战略，支持跨区域扩张的集团发展战略：企业品牌扎根于企业文化并成为企业文化的重要标志。提取企业文化中关键的外向型原因，构成某集团企业品牌的关键内涵，优秀而富有内涵的企业文化是某集团实行品牌战略的重要基础；以品牌为先导，以文化为依托，构建某集团文化竞争力：配合技术资金的输出，开展异地业务的开拓，全面实行跨区域发展战略；伴随品牌著名度美誉度的不停提高，增进某集团优秀内部企业文化的外部化，最终实现某集团一流公众环卫企业集团的发展目的。根植于优秀的企业文化，某集团企业品牌的关键内涵如下：集团价值观：科学发展观、多维价值观、辨证人才观；关键经营理念：精耕细作、以义求利*企业形象目的：可信赖、有能力*员工形象目的：专业、敬业、职业*质量观：清洁、环境保护、优美、宜居*发展观：追求社会效益、环境效益和经济效益的友好统一*创新观：服务创新是生存之本、技术创新是发展之道、文化创新是管理之先*…注：*号所注为正略钧策示意性标注，不代表某集团文化原因的最终论述版权所有，不得翻印4、企业文化职能战略实行进度计划具体措施20XX20XX20XX20XX20XX20XX后1进行内外部环境及竞争环境分析2对内部组织文化和管理现状进行研究分析3企业文化知识的普及宣传4总结提炼某集团企业文化核心思想5企业文化的内部贯彻实施6企业文化内部宣贯的监督检查7形成集团品牌系的核心价值内涵8以品牌+文化的联动效应跨区域扩张企业文化总结提炼关键理念输出企业文化的内部宣贯版权所有，不得翻印监督型管理、监督型某集团战略整合有赖于财务职能的有力支持。某集团需要从战略层面，把握财务职能定位，实现管理型财务的目的定位，在“十X五”期间建立战略导向的财务职能发展战略

某集团“十X五”财务职能战略发展目标某集团的财务战略总体目标是通过资源的合理配置和资金的有效流动，完善财务管理体制以战略性成本控制为基础，现金流管理为支撑，资产管理为杠杆，实现既定的资产保值增值率，可控成本费用率等财务战略目标管理型集团的财务战略定位思绪是管理型集权分权）版权所有，不得翻印某集团在财务职能战略方面需要强调三个方面，分别是成本管理、资金管理和资产管理。成本管理是前端存量业务稳定发展的关键；资金管理是保障集团管控效率的基础；资产管理是保障集团所属资产产生最大效率的关键驱动内涵驱动原因确定合理价值区域成本管理运行控制手段资金管理价值优化资产管理集团财务管理体系是一个有机整体内控体系（授权与监控）会计核算预算执行信息预算定额资金风险、效率信息资金变动信息成本分析目标成本、责任成本变动及效用分析资产价值变化资金使用资金使用授权内审核算控制控制效果成本管理资金管理资产管理全面预算体系构建版权所有，不得翻印1、成本控制的目的是减少生产作业成本、提高集团市场竞争力；某集团的成本控制包括首先设置业务成本数据库，理清各项前端道路作业存量业务成本构成；再测算制定出业务成本定额指标，确立成本控制原则；最终优化成本控制体系实行阶段各阶段详细措施和工作目的建立各项业务成本数据库原始数据建立原则制定制定各项业务成本原则定额指标库优化成本控制体系体系优化综合分析各项前端道路作业业务成本支出状况，根据实际状况剔除各类冗余信息和附加成本项，测算出现阶段道路打扫、垃圾粪便清运业务的真实成本，并以此为根据编制业务成本数据库结合集团战略发展目的和各业务定位，同步综合考虑原材料价格、人员工资等外部原因对作业成本的影响，测算编制各业务成本的定额指标，形成成本定额指标库，据此实行对作业成本的控制优化集团成本控制的财务管理职能，完善成本计划、核算、分析、考核、奖罚等详细措施，通过全面预算管理体系和成本控制的绩效考核措施多方面实行对作业成本的管控，逐渐实现作业成本的透明和稳定；建立成本定额原则库的动态更新机制，保证成本原则的合理性和科学性123某集团各项业务成本数据库业务A业务B业务C…环节1A1B1C1…环节2A2B2C2…环节3A3B3C3…总成本ABC…某集团各项业务成本定额指标库业务A业务B业务C…环节1SA1SB1SC1…环节2SA2SB2SC2…环节3SA3SB3SC3…定额总成本SASBSC…版权所有，不得翻印2、在资金的管理上，我们提议某集团在“四个统一”的原则框架下成立内部结算中心实行对资金的集中管理。调整集团原有资金的分布方式，改善资金管理的运行机制，盘活存量资金，到达最终减少资金风险、实现资源配置最优的目的内部结算中心“四个统一”原则框架人员统一：集团各分企业、全资、控股子企业的财务人员由集团结算中心派驻和管理，实行垂直领导；人员工资、奖金由结算中心统一发放，人员培训、招聘、考核、任免和职称评估也由集团结算中心统一安排机构统一：集团所属各分企业、全资、控股子企业财务机构定位为集团结算中心的派出机构，集团结算中心为各下属企业统一确定机构设置和人员编制制度统一：集团所属各企业财务管理制度、政策和会计核算方式统一由集团结算中心制定，各企业根据结算中心制度制定本企业实行细则，但需上报审批通过后方可实行资金统一：集团结算中心对所属各企业的资金实行统一管理和运筹，集团所有的收支均通过集团结算中心“一种入口、一种出口”，结算中心根据预算对所属子企业实行监收控支、对分企业实行统收控支，从源头上管理资金的流向，一种帐户管理集团所有资金4321以建立集团内部结算中心为关键、以“四个统一”为原则框架的某集团资金管理模式内部结算中心实行资金集中式管理的操作要点强化结算中心资金管理职能，建立灵活的机制优化资金使用约束机制，强化资金构造管理，根据资金使用的轻重缓急，优先保证生产运行资金，非生产运行资金宁可少花，压缩总体开支；建立资金循环机制，发挥结算中心资金蓄水池的作用，调整资金余缺，支持重点项目和业务需求，专款专用，严禁挪用；实行资金预算管理，提高整体运行效率以内部结算中心为关键实行对集团资金的全程管理和预算控制，将预算控制贯穿于财务收支的全过程，通过度级管理和过程控制，坚持预算的刚性作用，消除赤字预算资金预算坚持分级编制、集中审核、全程监控的原则，保证集团上下按计划用款、按进度拨款，形成事前预算、事中控制、事后反馈的资金预算管理体系版权所有，不得翻印生产性资产管理水平直接关系到企业的盈利能力和持续发展能力，根据某集团资产管理的现实状况，提议加强集团资产资源价值管理职能，从组织机构、管理理念、管理手段等方面加强集团资产的价值管理管理机构：近期首先处理好资产归属、管理和使用保管部门的之间的关系，明确集团内部固定资产管理的职责权限；集团财务部协同有关职能部门对集团既有资产进行管理，理顺资产管理体制，逐渐剥离各分企业的的资产管理职能，条件成熟时建立资产管理部，各业务职能部门资产收归集团统一管理管理理念：资产管理平台承担资产的价值管理职能，有关业务部门根据业务分工承担资产的实物管理职能，分企业承担详细使用、运行、维护、保管等职能。管理手段：制定适合实际状况的资产管理目的和制度；加强资产购建的资本性收支预算管理；统一制定资产折旧、修理政策；规范企业固定资产管理的流程；贯彻管理责任，完善内部控制。对各单位固定资产管理的绩效进行考核全面进行集团资产清查和盘点、记录工作，集中各下属企业资产数据和营运信息，加紧固定资产管理信息化建设，加强人员培训，实现整个集团的资产管理数据共享全面记录从投资决策、获取成本及预算控制、资产经营状况、维修与改造、直至资产处置的全程生命轨迹。对分、子企业的资产质量及处置进行评价，分析盈利状况，提供评审意见和汇报，向董事会提供资产分析意见，为管理提供决策参照，实现由固定资产静态管理向动态管理的演变。逐渐推广新会计准则体系设计集团存量资产运作的方案；形成阶段运营阶段处置阶段资产的全生命周期－明确归属：明确资产的集团归属－统一编号：在集团范围内统一资产的原则编号－统一管理制度：制定统一的资产和各类长期投资管理制度－加强构建成本控制：资产购建根据集团预算管理制度的规定纳入财务预算管理－项目后评估：及时组织投运后的资产效益后评估－提高存量固定资产的运用效率：集团范围内统筹内部资产的调拨调整，优化存量固定资产质量与配置构造－责权利明晰：明确资产划分到各利润中心、成本中心的使用、保管责任，建立对应的考核机制－定期分析、盘点：及时掌握下属企业所有固定资产的状况，包括使用、闲置、完好率等，进行定期分析，提出管理和调整意见；定期进行资产盘点，做到帐卡物相符。－对的计提资产折旧－加强固定资产的动态监控：跟踪记录资产的价值变化、生产运行状况、维修改造历史等信息，为合理安排大修技改项目、优化调整资产构造提供决策根据，减少运行期成本－完善处置流程：制定可操作的资产处置流程和制度－制定资产报损、报废时残值评估统一的计价原则－资产处置把关：固定资产处置的申请需进行核算、审批，并统一组织处置或委托处置－报废处置必须要有合适职权分工－完善资产处置记录程序：设计合适的固定资产处置表格，完善固定资产的报废处置资料的搜集整顿，保证财务账上能真实完整地反应固定资产实物价值状态资产资源管理平台版权所有，不得翻印财务职能战略实行计划成本管理资产管理资金管理1.建立前端道路作业业务各项成本数据库2.测算制定各项业务成本原则定额指标库3.优化成本控制体系详细措施7.理顺资产管理体制，明确资产管理职责权限8.加紧资产管理信息化建设，实现整个集团的资产管理数据共享4.集团结算中心机构、人员、制度统一管理5.建立灵活高效的集中式资金管理运行机制6.配合全面预算管理，建立资金预算管理体系10.建成资产管理部，集团范围内统筹资产的调拨调整，优化存量资产质量与配置构造9.加强固定资产的动态监控，对各分、子企业资产管理的绩效进行考核版权所有，不得翻印某集团“睿镰”战略的关键是有方略地实现迅速扩张，做好研发是关键。研发职能往前服务于市场营销，往后服务于人才战略。某集团研发战略的立足点应当是以项目型研发和应用型研发为主某集团“十X五”研发职能战略发展目标建设一流的技术人才队伍，为集团的战略拓展提供技术支持；建立企业技术中心，在发展中提请北京市、国家级的资质认定；最终形成某集团的研发竞争力和技术优势集团的研发战略定位思绪：）应用型研发项目型研发版权所有，不得翻印某集团研发职能战略的关键是抓住四个环节：知识管理处理充足挖掘集团既有技术的问题；合作机制处理新技术开发渠道的问题；项目制管理处理怎样抓研发管理的问题；虚拟团体处理目前研发成果应用的形式问题。四个环节驱动集团研发职能升级项目型研发应用型研发研发战略定位驱动内涵创新合作机制驱动原因虚拟团体知识管理技术开发研发与应用技术挖掘研发管理项目制管理驱动目的某集团的研发竞争力版权所有，不得翻印1、通过知识管理驱动，充足挖掘集团数年积累形成的各业务单元在价值链上的存量技术价值，为下一步进行技术的整合运用奠定坚实基础对集团以往的设施设计、运行所波及的技术、图纸、文档等进行统一归类整顿；通过归类整体为后续新设施研发提供技术积累，提高应用效率和成功率其他经验know-how建立工艺模板卡体系、将各产品的加工装配工艺有效记录，便于工艺改善运用工艺模板卡，指导技术工人工作，提高生产效率将集团数年在设施运行和作业调度积累的know-how经验尽量文字化、图示化，以便用于提高培养工人的操作水平和技术水平无法文字化的know-how要以师父带徒弟方式进行保留设施技术经验设施工艺流程客户信息管理将政府监管的需求特点、环境保护技术规定、工艺特性、集团质量问题处理措施方案等重要信息纳入知识管理系统，提高未来服务其他都市市政环境的能力和效率各领域客户、供应商、合作伙伴、专家的简介、联络方式等技术网络管理技术信息管理技术交流管理技术档案管理技术成果管理知识管理平台对集团以往的道路作业、清运、转运等所波及的技术规定、任务分派、运力优化、配派车辆、路线规划、车辆跟踪等管理流程、作业规范等进行统一归类整顿，并上升成为企业原则作业调度流程版权所有，不得翻印知识管理平台和应用平台的良好互动，在整合存量知识的基础上，不停为集团的发展提供技术知识新动力过滤、分类、复核获取知识传递战略、机制、准则、计划，征求知识资源、意见反馈、调整提议提供知识获取知识交互管理知识库提供知识意见反馈、提议管理平台应用平台由办公室牵头建立某集团知识管理KM系统，搭建硬件平台支持；技术中心联合质量部、设施部、各职能部门、分、子企业等有关部门单位推进整个机构对知识管理的参与；倡导学习型的机构文化，协助打造学习型的机构组织模式和运作模式；定期公布宣传信息以邀请及督促内部的专业部门及人员使用知识管理平台；鼓励及督促专业部门和人员将个人才智奉献到机构知识库中共享、交流；根据反馈和需求，完善知识管理系统的内容和功能；将设施设计、技术工艺、经验know-how、客户管理信息等知识进行数据化存储，建立或完善电子文档资料管理；技术中心负责知识管理系统的动态管理和优化，对入库知识进行更新；与专业机构合作，获得征询顾问服务和知识内容服务知识管理系统发展举措应用部门：检索和搜索知识库中的知识资源、专家渠道和知识渠道；提供知识资源，并由知识管理部门过滤和分类整顿后纳入机构知识库；通过知识交流平台和其他顾客（包括专家）进行知识交流；应用个性化工具进行个人及部门的知识管理；根据使用状况就知识管理系统提出意见反馈和优化提议。知识管理部门：搜集并安排其他部门协助组织所需的知识资源，并进行汇集、过滤、分类整顿、复核；拓展内外部的专家渠道，筹划专题的知识管理宣传活动和知识交流活动，推进知识交流；监督知识交流活动，并提供协助和支持（特殊需求）；根据顾客反馈和系统记录及分析报表对系统运作效果进行跟踪、分析评估和优化调整版权所有，不得翻印2、以应用为导向，通过项目、技术、人才三个层面的创新合作机制，克服创立企业技术中心初期研发力量微弱、创新能力局限性等问题，推进技术开发

创新合作促进资源交流项目技术人才人才构成与交流：聘任高等院校、研究院所的有关专家、学者共同构成企业技术中心的专家委员会；加强集团内部的人才资源交流、共享和培养，通过请进来、送出去、代培人才等形式聘任或培养高素质专业技术人才人才培训：借助产业协会等平台，定期举行科技人员座谈会，邀请专家、专家讲学，开展多种形式的人才培训人才鼓励：设置技术开发基金，完善技术人才晋升渠道和鼓励、约束机制研发项目合作：根据对市场需求的把握，明确研发方向，进行有关课题项目研究，防止与市场需求脱节。依托北京强大科研实力气氛，结合实际寻找重点合作单位，引重点项目，实现重点项目技术设计竞标竞争力。项目评审合作：专家技术委员会对重大项目的立项实行等进行评估、征询，研发项目立项环节标志新产品研发的正式开始，必须做到“多方参与、多次评审、专家把关”。保证项目评审的科学严谨性，提高新产品研发成功率项目基地合作：以应用为导向，在新建、存量项目上与高等学校、科研院所或其他企业联合开展技术开发、工艺升级等合作建设以环卫设施项目为基地的高等院校的硕士项目社会实践基地，提供六个月期以上的实习合作关注行业技术走向：通过股权投资、技术购置、许可使用、联合开发、合作兴办新企业、委托开发等方式进行技术成果吸取企业存量技术价值：与高等院校、研究院所等合作挖掘、总结、提高集团数年运行形成存量技术价值，并进行固化提前进行技术储备：对企业技术发展方向等进行评估、征询，与国内外拥有先进技术专利的企业合作，用1年～2年时间吸取、消化世界先进垃圾处理技术如焚烧等。在重视自我技术能力发展的同步，通过资产或非资产连接的研发战略联盟，创新研发体系，建立完善的组织体系、创新机制和鼓励机制，实现技术能力的跳跃式发展。技术人才项目版权所有，不得翻印研发决策管理机构总经理负责集团的研发战略决策技术委员会负责研发战略规划、研发项目规划、立项的评审研发一级管理机构研发中心为技术管理、研发管理部门，负责产品规划、项目规划、可行性研究以及对下属机构的管理监督与协调研发中心除了研发管理职能，建立一支集团自有的研发队伍，壮大自主技术力量和研发量，负责集团新建项目的研发设计研发二级执行机构各环卫基础设施部研发部门在研发中心统一管理下，负责工艺的实施和改进分公司研发部门针对本公司业务进行研发与改进，并接受总部的指导和管理课题研发组以新建或原有的环卫设施项目为基地，接受集团委托的应用性、突破性、前瞻性的重大技术、工艺引进消化吸收、工艺升级、应用技术改进、开发等工作3、把握市场趋势，通过项目、课题带动企业研发，做实一级管理、二级研发、互相协同的总体思绪，建立研发的项目制管理架构，实现设施项目技术价值开发研发中心自有研发队伍环卫设施工艺部门项目课题研发组分公司研发部门总经理技术委员会研发项目制管理机制项目经理技术开发成员项目支持成员技术开发成员项目开发成员项目支持成员项目支持成员总工程师总经理技术委员会采购人员、市场人员、质检人员、后勤人员…产品开发人员新课题研发过程实行项目制管理模式，在两级研究开发之间以目的分解、基金分派和项目负责制为连接；项目经理对整个项目的成败向总工程师负责项目组员分为项目开发人员与项目支持人员，根据各自责任向项目经理负责项目支持人员来源于市场、采购、质量、后勤等部门，接受项目经理与部门经理的双重领导版权所有，不得翻印4、通过组建跨部门虚拟团体组织，短期内迅速实现人才共享，培养为集团的战略拓展提供技术支持的人才团体，加强团体建设和管理，实现集团技术价值输出研发团体建设：阶段性导向：集团研发团体的组织形式应伴随集团的发展周期的不一样将采用不一样的组建方式和态势，从虚拟团体逐渐建成常规的研发团体技术输出导向：近期可由集团根据项目、课题统筹调动各分企业的技术人才，在不打破既有的组织构造下，组建虚拟团体，充足运用每一种组员都能带来的某些特殊资源，到达人力共享，迅速实现技术价值输出的目的科研课题带头人导向：探索和建立以科研课题带头人为关键，凝炼课题方向、汇聚技术队伍和构筑研发基地的机制，组建一批多种背景集成的创新团体和创新群体，凝聚成功创新所需要的广泛而多元化的全套技能、知识和专业技术研发团体管理：研发项目制的管理机制：每年确定的项目研发课题，由集团统一调配，予以研发经费，支持在项目地上攻关。多阶段研发评审体系：虚拟团体的开发队伍也许跨时间、跨地区甚至跨组织地工作，需要建立多阶段研发和评审体系研发人员鼓励管理：建立鼓励创新的企业文化和变化技术人员的鼓励制度，吸引一批科研带头人 团体绩效管理注意事项：树立共享而故意义的团体目的，建立符合技术工作者价值观的公平回报机制，赋予员工尝试的机会和失败的权利，营造信任、关怀和互相协作的团体气氛，在项目运作中适时培训动态近期静态远期团队成员的构成工作复杂程度常规非常规

工作团队项目团队虚拟团队研发人员激励管理激励机制基本工资+奖励基金研发中心研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。研发中心的开发人员的工资基本固定，与业绩考核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品销售额的0.5-1%作为研发中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励年薪制对有突出贡献的技术专家和研发人员可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献大小而定。精神奖励晋升、荣誉表彰、出国学习培训等版权所有，不得翻印5、研发职能战略实行计划知识管理项目制管理创新合作1.知识管理的认知、培训和规划2.建立知识管理KM系统，搭建硬件平台支持3.研发有关知识经验等数据化存储、管理4.提供制度化保障，推广和支持知识交流详细措施虚拟团体9.理顺研发与其他部门、分企业的工作关系10.建立研发项目制管理和保障机制5.筹建企业技术中心，寻求科研合作伙伴6.通过存量、增量项目开展课题科研合作8.合理设置一级管理二级研发管理架构7.申请北京市级企业技术中心认定11、课题研发组以设施为项目基地开展研发12、集团范围技术人才身份确认，建立人才库13、集团实行技术人才统筹调配、考核机制14、明确员工参与虚拟团体时的权责利，运作15、通过虚拟团体的培养和建设正式技术团体版权所有，不得翻印某集团“睿镰”战略的实现，最终需要依托强大的市场营销能力。因此，某集团从无到有建立和优化市场营销职能应当成为“十X五”期间的重点工作，建立积极型和开拓型的营销体系

某集团“十X五”营销战略发展目标：建立信息渠道、研究方法数据库，对行业、市场、客户需求及竞争态势等形成全面理性的认识；树立集团的品牌形象，有步骤、有计划地赋予对目标市场的品牌张力；建立完善的市场营销体系和管理流程；实现既定的扩大本地市场份额和跨区域发展的市场战略目标集团的营销职能战略定位是：开拓型积极型）版权所有，不得翻印某集团营销职能战略重点抓四个方面：以市场研究确定目的市场；通过有效的品牌建设和品牌推广在目的市场形成某集团的品牌张力；以客户导向的团体销售开拓目的市场；以多层面、多目的的价值管理实现新市场的不停拓展主动开拓型营销战略定位驱动内涵品牌张力驱动因素价值管理市场研究辐射目标市场拓展新市场定位目标市场开拓目标市场团队销售驱动目标某集团的市场竞争力版权所有，不得翻印1、市场信息是营销决策的基础，某集团必须通过市场研究发现目的市场，通过严谨的可研分析，建立营销信息管理系统，明确欲重点和优先开发、跟踪的目的项目产品product价格Price渠道Place推广Promotion针对当地实际市场需求，实现产品输出多样化，逐渐开拓适应当地发展规定其他服务

首先借助战略联盟奠定项目“基数”；同步不停增强自身公关影响力，发展地区伙伴网络，到达以集团为主控制市场的最终目的

重要借助公共宣传、行业协会、行业交流、政府渠道等有计划推进企业品牌影响力对目的市场的覆盖客户Consumer成本Cost方便convenience沟通Communication建立战略伙伴、各地政府、环卫单位等客户档案，针对不一样客户,提供个性化服务及技术支持

通过技改、信息化手段等等措施控制成本，提高价格竞争优势

市场营销调研Probing市场细分Partitioning优先次序Prioritizing定位Positioning结合地区政策、经济、现状和规划等合理细分市场、深入发掘出各类型设施项目在不同地区的差异化应用，充分发挥产品价值，并有效地切入市场建立市场调研组织，建立市场和竞争研究体系、建立营销信息管理系统，建立全国市场范围内的行业信息数据库建立对全国范围规划中的设施项目进行分级、预评估、跟踪体系，以点项目带动轴、面的市场开拓，制定跨区域拓展次序规划坚将资源和机会合理搭配，优先推动企业品牌对目标市场区域的影响力，展现企业综合环卫服务、跨区域、可持续、市场领先的形象定位目标项目确定重点和优先开发、跟踪的目标项目工作环节工作要点与客户常常保持紧密联络，及时、精确地反馈信息。保持与政府、媒体、公众的良好关系。提高集团的著名度、美誉度及品牌忠诚度。五大信息库子系统模块构造营销方略招投标业务管理项目计划控制竞争对手信息总体市场信息公共宣传创意库品牌推广方案增量项目计划/跟踪战略动态宏观经济PEST媒体组合方略库中标业绩、模式/历史数据新项目需求预测及公关计划经营管理/财务行业总体市场容量份额协会活动方略库利益有关者方略及优劣势档案运行模式规划控制存量和增量项目产业政策及区域政策品牌沟通方略库技术、设计反馈信息战略合作计划营销方略、计划各地环卫设施规划汇报高层互动提高方略库标的、标底信息费用预算控制市场体现人员与绩效组织机构调整及

重要决策人员的变动项目可研及标书制作投资/资金流测算垃圾处理的现实状况及变化正略钧策提议某集团的营销信息系统分为五个信息库子系统，五个子系统又深入细分为若干模块项目、技术实地考察方略库从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、中介机构、战略合作伙伴等穷尽渠道搜集资料。。。技术发展现实状况及方向媒体评价和对比中标重要影响原因版权所有，不得翻印2、从竞争的角度看，富有拓展张力的品牌往往享有较高的利润空间，是市场上最具攻打性的竞争强者。首先对目的市场赋予集团品牌延伸的张力，是集团得以顺利扩张的关键。某集团品牌内涵的支撑首都政府放心品牌；技术领先；高品质服务；国内一流；综合环卫服务；跨区域发展；可持续发展……提炼品牌核心价值阶段品牌占位阶段品牌美誉阶段品牌忠诚和权威阶段1234品牌核心价值作为品牌的“灵魂”、品牌价值的核心，是品牌获得拓展张力、为品牌创造延伸舞台的“内因中的内因”。是否能够规划出有延展性的品牌核心价值（内在），并使之实质性地获得目标客户认同是品牌获得拓展张力（外延）的关键。通过传播差异化，形象差异化，树立个性独特鲜明的形象，以“首都综合环卫”的概念，从知名度开始点滴积累品牌资产。首先对目标市场实施传播占位，扩大集团现有的环卫基础设施等示范影响作用，正式启动进入全国市场。通过有效的政府公关、行业协会营销及亮点工程展示、互动考察交流等，使某集团技术实力、运营能力等形象更加鲜明、更能被客户所接受，形成客户对集团品牌从品质到文化的认同，最终形成品牌美誉度。集团品牌定位在环卫需求的解决方案价值层面，推动企业成为行业的领导者，品牌成为垃圾处理行业的最权威代表，掌握了行业技术和垃圾处理市场的发展方向。价值对于产品而言，是极具拓展张力的，在传播上要为客户提供更多的沟通和资讯，养成客户对品牌的习惯性依赖首先有计划、有步骤地在目标市场导入和推广某集团的企业品牌形象，以增强品牌拓展张力！版权所有，不得翻印战略性品牌分析平常品牌营销传播行为集团品牌战略规划目的市场品牌推广规划目的项目品牌公关规划品牌实行方案需进行的规划

建立与管理好一种拓展企业品牌发展模式建立有关亮点项目、示范工程的统一标识并转化为品牌竞争优势确定品牌张力拟覆盖区域的优先次序，将资源首先导向最有吸引力的目的市场统一/改善/评价品牌经营方式和行动方案企业CI、门户网站建立清晰的品牌理念识别某集团品牌关键价值某集团品牌承诺某集团品牌个性某集团品牌支撑有关的品牌行为规范有关的品牌视觉识别有关的品牌听觉识别……设计恰当的品牌经营方式与行动方案对外界品牌环境发生的变化作出反应贯彻集团整体品牌战略思想明确清晰的品牌区域领域……整合营销传播品牌定位品牌口号品牌公益性广告品牌公关品牌互动传播品牌事件传播……环卫行业全国性优秀品牌的形成应从行业内交流和依托公共宣传等手段并举，某集团应通过系统规划，在企业文化的基础上提炼形成集团实行品牌战略的详细行动决策版权所有，不得翻印3、集团的目的客户重要是省市政府和托管业主单位等战略性客户，应明确以客户为中心的价值定位，采用混合式团体销售的形式，支持以客户为中心的扩张，提高市场反应和运作效率和集团市场推广效果采用混合团体的形式提高运作效率项目业主客户需求提出项目谈判项目确认需求提出方案提交改善意见方案提交项目确认方案实行迅速的顾客反应和高度的运作效率，有助于方案成功以客户为中心的团体销售要点团体销售采用“请进来、走出去”等多种方式组建包括政府高官、集团高层、行业技术专家、项目开发人员和技术支持人员的混合销售团体政府高官：邀请目的客户省市有关领导来京或出国参观考察环卫设施时，邀请首都政府有关部门高官陪伴接待集团高层：运用高层广泛的行业人脉关系，推进项目的前期接触、立项与后期的项目确认等工作，把握和满足关键利益有关者的需求行业技术专家：依托北京强大科研实力气氛，借重行业专家的技术影响力，参与项目评审、把关，予以目的客户信心、实力展现项目开发人员：建成以项目经理负责制的项目管理制，负责提出、统筹、协调混和团体各方组员参与团体销售的详细工作，负责研究、识别利益有关者，负责项目开发价值管理技术支持人员：以虚拟团体形式对项目开发提供市场、技术、后勤等多方位支持版权所有，不得翻印4、通过对利益有关者的价值管理，以最优的资源配置有效地实现项目利益有关者（尤其是关键利益有关者）的需求，才能打开目的市场的有效通道，并将集团在各地的环卫市场的“雪球”越滚越大更多的交叉销售机会，更多环卫服务项目的开发和引入有效的价值维系更多的环卫服务的运营支持借助当地政府、客户的推荐、渠道和力量开发更多新的设施项目提供地方政府垃圾处理的解决方案，实现客户价值整体提升，养成对集团环卫运营的依赖增值业务推广的“滚雪球模式”通过有效的利益有关者管理和维系来将集团的应用价值充足发挥出来进入新市场运行通过针对性运行设施应用来进入新市场区域抓住关键利益相关者，提供核心价值解决方案发展方向专业设施运营商都市环卫垃圾处理服务商设施运营工艺、管理（供应链拓展）项目收入城市环境卫生解决、规划方案提供者标准环卫服务产品的定制组合专用解决方案，垃圾处理城市规划利润角色产品服务发展目的版权所有，不得翻印利益有关者的价值识别确定项目成功的价值实现原则确定利益有关者的价值原则和价值利益水平确定价值实现的资源规定确定利益有关者的价值原则和价值利益水平进行利益有关者分析监控外部和内部变更监控利益有关者的价值实现和满意度成功完成项目负面的关键利益相关者次要的利益相关者可能改变主要利益相关者的态度和价值正面的、关键的或主要的利益相关者次要的利益相关者可能改变主要的利益相关者的态度和价值联盟者竞争者可以影响结果不会影响结果项目价值管理是一种以价值为导向的有组织的发明性活动，它运用了管理学的基本原理和措施，同步以工程项目利益有关者的利益实现为目的，最终实现项目利益各方最高满意度信息收集过程项目发现、跟踪、分级阶段充分理解项目目的识别项目的风险与限制条件设立项目的关键参数识别项目的利益相关者并与之取得联系，获取重要非文件信息深入了解客户和利益相关者的需求，描绘项目价值树项目驱动力分析弄清楚项目目标与城市规划、利益相关者之间的关系根据项目的目标来定义项目的功能要求，确定关键因素，进入初步设计阶段可行性研究阶段根据时间、成本、回报和质量等标准对这些方案进行排序选择能够实现价值最大化、能够满足项目功能的方案更改并且优化初步设计，消除不必要成本关键词：合理性进一步澄清项目目标扩大、详细设计阶段，保证所有与客户有关的方面都被涉及检查并且评估详细设计识别价值低的区域提高设计的建造性制定选择金融、承建等合作伙伴的标准预算、制定进度表信息思考评估发展1234建议/实施5识别利益相关者与业主的价值和目标的差别就项目目标达成共识检查并且确定建设、运营计划确立各方交流体制确定最合适的解决方案，向业主提出正式的实施建议/标书价值管理过程版权所有，不得翻印5、市场营销职能战略实行计划市场研究团体销售品牌张力1.贯彻市场研究的责任部门/岗位2.建立营销信息管理系统3.完善各部门协同参与市场研究的流程机制4.项目发现、分类、评审、持续跟踪、参与详细措施价值管理9.确立与政府高官、专家等各方交流合作关系10.贯彻项目董事与项目经理责权利机制5.集团品牌规划，CIS设计、门户网站建立6.各分、子企业统一实行品牌、标识更新推广8.建立内部市场、研发、营销支持、开发团体7.面向目的市场的区域品牌延伸规划及实行11、根据详细项目委任、考核、完善团体销售机制12、建立价值管理VM项目经理负责制的体系13、集团实行项目客户导向的协同支持机制14、明确项目开发运作过程审批、汇报绿色通道15、完善项目经理鼓励机制、经验交流机制版权所有，不得翻印目录一、职能战略二、管控体系三、组织优化版权所有，不得翻印针对管控诊断中体现出的四个重要问题，某集团应从三个层面（治理层管控、职能层管控、关键管控保障），采用六大举措全面提高管控效率与效果处理管控问题的体系方案治理层管控职能层管控关键管控保障完善管控模式设计的六大提升方向一、通过加强“专业委员会”职能推进治理

层管控；二、集团职能部门在管控体系中的定位：集团职能部门要形成五大管理中心，成为集团职能层管控的核心三、集团与分公司的关系定位：探索“操作

管理型”分公司在某集团的应用模式；四、集团与子公司的关系定位：不同子公司明确三种管控模式，和战略保持一致；五、梳理关键业务流程，梳理过程中关注部门接口、通过流程体系固化管控格局；六、通过绩效考核促进管控的落实和管控结果的运用；各层员工在集团发展方向、整合原则等方面还没能充足理解并形成统一思想，从而一定程度上影响了整合效率在分企业管理模式向操作型过渡的过程中，某些工作还停留在定性描述阶段，权限划分不够清晰，关键业务流程没有形成，影响操作性非关联的多经业务发展思绪不明确，业务发展与战略方向没有形成匹配目前还是较为经典的职能式组织设计模式，缺乏流程化管理模式的市场导向、部门协作和效率管控诊断出存在的问题版权所有，不得翻印1、通过加强“专业委员会”职能推进治理层管控1调整既有专业委员会的工作职责，使之更好的支撑战略发展方向－战略委员会职能调整：除牵头组织制定集团中长期战略目的与发展规划外，增长职能包括：新增或减少业务的决策、战略监控和重大事件、业务间重大利益协调决策等职能；－提名与薪酬考核委员会职能调整：增长职能包括审议集团高层与下属企业高管考核的目的值、考核成果运用方案；2明确专业委员会的管理权限，更好的发挥管理效率与效果－明确专业委员会的权利类别，赋予委员会知情、提议、审议的权利；－明确权利行使的范围，如哪些级别的管理人员任免应上提名与薪酬考核委员会，多大投资额项目应上投资审计和法律风险监控委员会等；3扩大专业委员会人员构成，将委员会的工作平常化，增长集团重大决策的科学性－引进集团有关部门人员成为专业委员会的备咨专家；－在战略委员会和投资审计与法律风险监控委员会中增长外部高级投资征询专家的席位，使集团战略委员会和投资委员会的决策建立在充足听取内外部专家意见的基础上，更具有科学性；－使专业委员会的职能平常化，定期召开会议、定期形成汇报，对董事会负责；权限明晰委员会构成及运作职能调整版权所有，不得翻印同步使企业集团运作成为加强治理层管控的手段，从集团的关键企业组建走向完整的集团构建，增强对资源的操控能力由集团章程着手，构建清晰完整集团构架企业集团的重要基本概念注册企业集团对北京环卫的意义企业集团的定义：以资本为重要联结纽带,以母子企业为主体，以集团章程为共同行为规范的,由母企业、子企业、参股企业及其他组员共同构成的企业法人联合体。集团管理章程确定范围：章程确定集团董事局、集团执行层、集团职能部门、各下属企业、下属企业董事会与执行层之间的权力义务关系。集团章程的修改程序：企业集团根据需要可修改集团章程，章程的修改可由董事会提出修改意见，修改后的章程经全体集团组员签订或承认，不得与法律、法规相抵触。修改后的章程应送原集团登记机关立案，波及变更母企业登记事项的，同步应向母企业登记机关申请变更登记。－某集团可通过注册企业集团与制定集团章程，从集团关键企业组建走向完整的集团构架；－集团章程可作为北京环卫建立整体管控框架、逐渐明晰管控模式的一种载体；－通过企业集团吸取其他有协作联络的企业法人成为集团组员，扩大北京环卫的整体规模；－通过企业集团的运作增长北京环卫操控内外部资源的能力；版权所有，不得翻印资源管理中心集团资质认证、技术原则、知识管理等战略性人力资源开发与管理IT管理与服务企业文化建设公共关系管理研发战略实行，环卫服务、产品开发提名与薪酬委员会技术质量部人力资源部办公室党委研发中心2、集团职能部门在管控体系中的定位：集团各部门首先围绕四大管理中心进行职能定位，成为集团职能层管控的关键；未来增设资本运行中心，各职能部门根据自身定位深入明晰管理职责关键职能组织支持集团职能层管理的五大中心急缓注：虚线框中的职能部门为未来集团应筹建成立的部门财务监控中心资金计划管理预算控制财务分析成本控制经营目标考核审计监察资产管理合同风险控制预算管理委员会财务审计部运营监控中心分公司业务协调，内部结算中心集团范围的环卫作业信息指挥调度平台，统筹物流优化设施项目管理中心的功能，对转运站、填埋场、堆肥设施、以及未来发展的焚烧场等设施进行管理作业部设施部战略伙伴合作跨区域拓展重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理上市、兼并、收购等投资审计与法律风险监控委员会投资公司资本运营中心战略管理中心集团战略规划制定集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整战略规划和计划的监督实施集团品牌管理营销策划管理子公司经营管理战略委员会规划计划部经营发展部市场部版权所有，不得翻印3、集团与分企业关系定位：探索“操作管理型”分企业在某集团的应用模式，要处理好集团发展各阶段，对各业务单元进行资产管理、战略协调、经营管理三方面工作的重心问题操作管理型模式实现目的追求集团战略实行和经营思绪的严格执行，突出主业各个发展层次业务的应有管理地位与职能保障；保证各分企业经营行为的统一，使得集团整体协调成长；母分企业关系通过总部业务管理部门对下属企业的平常经营运作进行监控管理对某集团“操作管理型”分企业的详细理解某集团“操作管理型”分企业应用模式的关键思想：－结合各分企业实际，分阶段的、逐渐的推进操作管理型模式的管理深度；－第一阶段集团推进工作的重心是进行资产管理与战略协调，后来再逐渐向经营管理方面倾斜；管理措施提议：－集团对下属分企业考核重心逐渐下移动到分企业职能部门：对下属分企业的职能支持部门形成对应的管理接口，并将考核重心下移到这些职能部室；－作业部强化运行管理的职能：对前端作业强化统一调度、统一作业原则、成本控制、物流优化等运行管理职能。设施运行实行项目制运作的管理措施；－设施部强化设施建设的职能：剥离设施部设施运行管理的职能，强化设施建设职能；－设施运行权内部招标：为保证分企业更好发挥市场开拓的渠道作用，分企业具有项目提议权和组织编写可行性研究汇报的权力，若项目建设成功，分企业可优先获得项目运行的权利；版权所有，不得翻印4、集团与子企业的关系定位：不一样子企业明确三种管控模式，和战略保持一致

三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度财务管控型审查、立案下属企业战略计划不参与下属企业的投资决策、提供资金支持，关注投资回报率为下属企业制定财务目的，不参与经营管理只对下属企业的一把手进行管理和考核战略管控型审批下属企业战略计划，必要时进行指导审批下属企业的投资计划，并控制资金使用为下属企业制定财务目的和重大经营目的，并对其考核只对下属企业的高层人员和关键技术、管理人员考核操作管控型为下属企业制定战略计划为下属企业制定投资计划，并控制资金使用制定详尽的财务目的和经营目的，并对其考核，参与经营为下属企业制定详尽的人力资源规划，并监督执行战略计划投资计划经营计划HR计划分权集权版权所有，不得翻印集团与子企业的关系定位（续）财务管控型战略管控型操作管控型分权集权－汽车修理（四清汽车修理、四清机制分企业、二清机动车检测、北清汽车服务）－物业管理业务（北清物业）总部重要职能定位－环卫车辆改装（北清华林、北清机械厂）

－房地产业务（北清京环房地产）－旅行社业务（钓鱼台国旅）－汽车销售业务（四清汽车销售、二清汽车销售）－品牌汽车4S销售（四清神龙汽车）－环卫设备生产控制发展监控版权所有，不得翻印5、梳理关键业务流程，梳理过程中关注管控节点在母分企业的贯彻、部门间接口的无缝连接、通过流程体系固化管控格局1流程梳理应以最具集团管控价值的流程为突破口，形成关键流程的实务操作2以流程设计为契机，形成集团管控要素的原则，并导入实行3业务流程在完毕过程中必须遵守某些流程原则，应当考虑集团企业管控的规定。将管控要素体目前流程原则的条款之中。（例：对资金支付规定不一样层级的同意权限就是这种规定的体现。）流程的实务操作过程应有配套的记录内容、记录格式与记录流转程序4流程梳理的重要目的是明晰职责、权限的划分，固化管控格局对于某集团企业而言，关键的管控流程有：战略规划管控流程、经营计划与预算管控流程、资产管理流程、高管人员招聘管控流程、关键岗位业绩管控流程。流程的设计不能忽视管控过程中的记录设计。业务流程运转过程中会有许多记录痕迹，要设计这些记录内容、记录格式以及记录流转程序。要根据管控的需要将管控要素加入内容格式和流转程序中。（例：报销业务必须要有经办人员签字就是这种规定的体现。）流程梳理的重要目的是在母、分子企业贯彻管控节点，带动并优化两级管理模式下的权限划分、部门职责的明晰，固化管控格局版权所有，不得翻印6、通过绩效考核增进管控的贯彻和管控成果的运用某集团通过绩效考核贯彻管控格局应注意的四个方面绩效考核的层级重要分为集团高层及下属企业经营班子考核、部门级考核、岗位级考核；根据某集团实行考核的组织基础与贯彻管控的需要，可先进行集团高层及下属企业经营班子考核，在关键部门实行部门级考核，再循序渐进将考核深入下去。KPI考核方式愈加关注工作的成果，在某集团部门职责不是尤其明确的阶段，对某些关键考核指标的提取也许存在困难；对某些难以用指标考核的工作可考察对承诺详细工作的阶段性效果，关注过程考核；考核成果确实定可根据KPI指标打分的成果与过程管理考核中述职的得分综合确定。集团与下属分企业可签订包括不一样指标的业绩协议，在签订协议步注意多种指标的组合；为防止母企业在年度的业绩考核中才发现最终的成果远远的偏离目的，考核目的应配合对应敦促和纠错措施，进行定期的审阅会和进程汇报在考核体系中应确定好考核的组织机构、考核的决策机构与考核的最终负责人；在某集团考核的组织机构可由人力资源部负责，考核的决策机构可由提名与薪酬考核委员会担任；总经理负责最终审批制度、原则、评价成果以及成果的运用方案。绩效考核的层级应根据管控需要循序渐进完善的绩效考核管理组织机构及职能考核目的制定的同步应配合对应的纠错措施考核指标确实立可采用关键业绩考核（KPI）与过程管理相结合的方式1234版权所有，不得翻印六大措施实行环节1.通过加强“专业委员会”职能推进治理层管控2、集团职能部门在管控体系中形成五大管理中心的定位3、集团与分企业的关系定位：探索“操作管理型”分企业在某集团的应用模式；贯彻管控格局六大工作实行方案6、通过绩效考核增进管控的贯彻和管控成果的运用5、梳理关键业务流程，梳理过程中关注部门接口、通过流程体系固化管控格局；4、集团与子企业的关系定位：不一样子企业明确三种管控模式，和战略保持一致；治理层管控职能层管控管控保障版权所有，不得翻印目录一、职能战略二、管控体系三、组织优化版权所有，不得翻印前期内部环境分析中发现的组织问题需要在几种方面进行提高目前是经典的职能式组织模式，缺乏流程化组织设计部门利益和信息传递不畅，无人对整个经营过程负责，集团难以对运行各环节实行对口管理总部组织构造部分职能缺失，不能满足战略拓展的需要组织绩效管理不完善，对责权利的界定还不十分清晰，影响组织效率组织方面存在问题提高方向以组织职能完善带动组织定位转变，打造战略引导型组织响应战略规定，建立流程化组织构架关键职能完善匹配扩张性战略布局重点业务部门职能调整，增进业务整合三阶段组织优化，打造战略友好型组织第一阶段抓重要矛盾，保持组织稳定第二阶段抓规范化管理，固化管理提高成果第三阶段抓组织升级，应对战略愿景需求组织职能完善流程化管理接口管理组织绩效管理组织效率提高组织优化版权所有，不得翻印提高方向一：以组织职能完善带动组织定位转变，打造战略引导型组织。重点贯彻三件事：一是建立流程化组织构架，二是关键职能补充完善，三是重点业务部门职能适时调整重点业务部门职能调整转变设施部的职能定位转变设施部为设施建设职能，重要负责后端设施的建设管理转变技术质量部的职能定位转变技术质量部为质量管理部，负责整合质量管理体系，监控质量原则转变作业部的职能定位转变作业部为作业调度部，负责全过程服务的宏观管理和中观