罗兰贝格-珀莱雅公司战略实施支持项目-绩效管理体系设计方案

20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx

1“系统规划战略体系，助力打造护肤品行业巨头”——珀莱雅公司战略实施支持项目绩效管理体系设计方案杭州,20XX年12月This

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页码绩效管理体系的战略位置

3绩效管理体系实施方法

6©

Roland

Berger

Strategy

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3A.绩效管理体系的战略位置从OGSM管理工具的维度出发，绩效管理体系是保证战略落地的最终环节集团五年战略（目的Objects）集团和部门三年规划（目标Goals）部门年度计划（策略Strategies）帮助达成发展目标的各项行动计划–例：珀莱雅品牌搭建现代渠道运营体系，继续扩展百货和超市渠道绩效管理体系（衡量Measures）衡量计划实施是否成功的量化指标与考核制度–例：超市渠道进入门店数达800家，百货渠道月单产达6万元定性的文字的定量的数据的定性的文字的定量的数据的外部市场和竞争对手分析内部能力分析财务模型三年规划模板年度计划模板平衡计分卡年度业绩合同各部门年度计划企业的长期战略发

•

将企业的战略变成展方向

中期发展目标–

成为中国最大的

–

例：珀莱雅品牌定义民族化妆品集团，扩大产品品类，多品牌、多渠道、多模式、多品类

地发展发展电子商务和现代渠道形式分析方法对应交付品资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx4集团财务预测各部门三年规划珀莱雅集团战略珀莱雅已经通过五年战略、三年规划和年度计划的制订，在部门层面完成战略分解并开始战略执行，现正搭建业绩考核体系以确保执行效果将珀莱雅集团 建设成中国最 大的民族化妆 品集团形成多品牌、 多渠道、多模 式、多品类的 发展格局发展护手霜，润唇膏，防晒霜等战略性新品类在确保传统渠道生意稳定的前提下，发展现代渠道积极切入电子商务渠道，紧跟线上渠道快速发展趋势综合提升珀莱雅产品质量，包括内容物和包装发展珀莱晶纯新品牌，覆盖日化渠道基础消费者润唇，护手，防晒完成上市防晒2014年新品完成开发加速发展现代渠道百货加速发展现代渠道卖场加速发展淘宝平台业务进入行业领先B2C平台进一步提升珀莱雅产品质量珀莱晶纯新产品线完成上市在日化渠道与珀莱雅形成区隔集团五年战略集团和部门三年规划（以珀莱雅品牌为例）部门年度计划（以珀莱雅品牌为例）业绩考核体系衡量各项年度计划实施是否成功的绩效管理体系和关键绩效指标配套的业绩考核实施形式和制度流程需逐步建立资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx520121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx

6B.

绩效管理体系实施方法罗兰贝格为珀莱雅设计了全新的绩效管理体系，切实推动绩效管理体系落地实施绩效管理体系主要内容绩效管理体系基础•绩效管理组织–建议设立绩效评审委员会和绩效管理办公室，保证业绩合同各管理环节的规范有序绩效管理体系运作绩效管理未来发展路径•绩效管理体系未来发展方向–规划珀莱雅绩效管理体系未来的横向发展和纵向发展方向横向发展：年度考核向季度与月度考核发展纵向发展：总经理/总监考核向经理、专员考核发展•绩效管理模板/业绩合同–设计完成珀莱雅集团年度业绩合同和季度业绩合同模板•绩效管理流程–制订业绩合同签订、季度调整与考核标准流程•考核标准–设计激励与约束并重的考核标准，并使不同部门具有可比性•指标设置方法–设计珀莱雅可实际操作的指标设置方法123456资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx7罗兰贝格建议，珀莱雅集团在现有部门的基础上，设立绩效评审委员会和绩效管理办公室，保证业绩合同各管理环节的规范有序绩效评审委员会和绩效管理办公室人员组成主要职责绩效评审委员会由公司领导层组成对集团绩效管理各事项进行总体管理和指导审核批准各部门一级业绩合同审核批准业绩合同季度调整审核批准各部门一级业绩合同年度考核结果和考核报告绩效管理办公室由人力资源部和战略推进部主导由财务、企管等相关部门配合对集团绩效管理各事项进行实际处理和沟通拟定业绩合同主要内容针对业绩合同调整申请出具意见业绩考核数据收集业绩考核结果与报告整理与撰写1资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx8绩效管理组织业绩合同是集团对各级管理人员实施绩效管理的有力工具，应作为绩效管理体系的主要实施形式业绩合同的定义和内容业绩合同定义–集团各部门和董事会/总经理之间签订的内部合同–明确将关键绩效指标和相应奖惩制度以合同方式签订并进行考核，对相关人员形成激励与约束业绩合同内容–核心内容：采用绩效管理体系编制方法形成的考核对象关键绩效指标及相应的指标值、权重以及补充负项扣分项–配套内容：合同签订、调整和考核办法，以及奖惩规定业绩合同的价值规范业务体系，树立以价值创造和业绩提升为核心的工作文化–在集团内部树立以价值创造与业绩提升为核心的工作理念与工作氛围明确工作重点，提升公司各级工作效率，主动驱动各部门改善经营业绩–帮助管理层集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是消耗时间在不重要事项上–驱动各部门主动改善经营业绩业绩合同定义、内容与价值资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx92绩效管理模板/业绩合同业绩合同的核心：关键绩效指标计划表样张如下关键绩效指标计划表样张指标类型指标维度1

绩效指标指标性质（定性/定量）绩效指标计算公式2

指标值3权重%负责岗位门槛值目标值挑战值关键绩效指标

KPI财务1XX%2XX%3XX%客户与市场1XX%2XX%内部营运1XX%2XX%学习与发展1XX%2XX%负向扣分项目-

XX%权重累计：100%资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx104支持罗兰贝格为珀莱雅设计了年度和季度业绩合同模板，作为绩效管理体系的主要实施形式珀莱雅年度和季度业绩合同珀莱雅年度和季度业绩合同主要版块资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx11珀莱雅业绩合同业绩考核范围（第一条–第二条）约定业绩合同的考核期限约定业绩合同的具体考核指标、指标值、权重等业绩合同签订、调整、考核办法（第三条）约定业绩合同的管理组织架构约定业绩合同的具体签订、调整、考核流程和制度考核结果应用及特殊情况处理办法（第四条–第五条）约定业绩合同考核结果应用以及受约人职位变动等情况的处理办法支持为推动绩效管理体系的实际落地，罗兰贝格为珀莱雅业绩合同签订、调整和考核阶段配套设计了相应制度和流程珀莱雅绩效管理流程业绩合同签订业绩合同调整业绩合同考核3绩效管理流程发起业绩合同签订流程就年度/季度业绩合同内容进行预沟通拟定业绩合同业绩合同定稿汇总业绩合同签订通过未通过审核合同内容就年度/季度业绩合同内容进行沟通和必要指导人力资源部部门总经理/总监绩效评审委员会绩效管理办公室战略推进部业绩合同签订和落地的关键保障ab人力资源部部门总经理/总监绩效评审委员会绩效管理办公室拟定业绩合同调整方案初步研究并出具调整意见最终审核业绩合同修订稿汇总业绩合同换签通过未通过业绩合同提交审核前的重要步骤战略推进部人力资源部 部门总经理/总监 绩效管理办公室绩效评审委员会完成指标收集统计形成绩效评估报告与各部门研讨绩效评估结果并提出未来改进意见绩效评估结果汇总按业绩合同执行奖惩沟通绩效考核主要指标结果通过未通过审核报告发起绩效考核流程收集指标完成情况1.

战略推进部启动合同签订流程2.

绩效管理办公室与受约人就合同内容进行预沟通3.

绩效管理办公室拟定业绩合同4.

绩效评审委员会审核批准5.

业绩合同汇总签订1.

受约人提出业绩合同调整申请2.

绩效管理办公室初步研究并出具意见3.

绩效管理委员会审核批准4.

业绩合同换签1.

战略推进部启动绩效考核流程2.

绩效管理办公室收集指标完成情况并与受约人沟通指标结果3.

绩效管理办公室出具考核报告4.

绩效管理委员会审核批准5.

绩效管理办公室与受约人沟通评估结果并提出未来改进意见6.

执行奖惩a资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx12bc业绩合同签订流程由战略推进部负责发起、绩效管理办公室进行合同内容沟通与拟定、绩效评审委员会审核批准、人力资源部汇总签订发起业绩合同签订流程就年度/季度业绩合同内容进行预沟通拟定业绩合同业绩合同定稿汇总业绩合同签订未通过审核合同内容通过就年度/季度业绩合同内容进行沟通和必要指导人力资源部部门总经理/总监绩效评审委员会绩效管理办公室战略推进部部门年度、季度业绩合同签订流程业绩合同签订和落地的关键保障资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx13ab业绩合同签订业绩合同签订的关键保障，是绩效管理办公室与部门总经理/总监的互动沟通，对关键绩效指标选择和目标值达成一致绩效管理办公室与部门总经理/总监互动沟通提出业绩指标要求主要依据战略与预算发展历史竞争标杆管理层经验绩效管理办公室提出指标可行性和业绩指标预测就合同执行进行支持辅导总经理/总监主要依据实际操作经验与预期实际可行性沟通并达成一致综合考虑集团发展要求与部门能力与资源合同内容拟定预沟通就确定合同内容进行沟通和实施辅导ab就合同执行提出规划和困难沟通并达成一致提供具体实施时的必要策略支持或方法支持资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx14提出达到关键绩效指标的主要规划，以及具体实施中的困难对关键绩效指标的达成方法、措施等达成一致业绩合同签订年度业绩合同调整流程由部门拟定调整方案、绩效管理办公室进行初步研究并出具调整意见、绩效评审委员会审核批准、人力资源部组织换签部门年度业绩合同调整流程人力资源部部门总经理/总监绩效评审委员会绩效管理办公室拟定业绩合同调整方案初步研究并出具调整意见最终审核业绩合同修订稿汇总业绩合同换签通过未通过业绩合同提交审核前的重要步骤资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx15业绩合同调整受市场环境变化或内部因素影响，业绩合同中各项关键绩效指标值在每季度可申请调整年度业绩合同季度调整制度制度设立原因外部行业和市场环境变化行业竞争环境可能在季度间产生重大变化，如竞争对手战略性进入区域市场或特定渠道市场需求可能在季度间产生深刻变化，如受经济环境、政策等因素影响，消费者需求剧烈膨胀或萎缩内部资源和能力变化集团内部资源和人员能力发生重大变化，包括人力和财务资源及人员素质等制度说明调整发起部门和启动时间各业绩合同执行部门于每季度第一个月的前十个工作日申请进行年度业绩合同指标值调整调整申请方案申请业绩合同调整的部门应递交调整申请方案，包括调整的相关支持和论证文件战略推进部应提供相应支持调整审批部门业绩评审委员会负责业绩合同调整申请的最终审批年度业绩合同的季度调整制度有助于：对业绩合同的实施过程进行监控，对发生的偏差和问题进行调整管理和稳定各执行部门的工作态度与积极性，防止业绩合同其规定要求难以实现或重要性降低而失去效果资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx16业绩合同调整绩效管理办公室应通过了解部门申请年度业绩合同调整的原因，提出相应意见，并提出后续实施建议或指导了解关键绩效指标完成情况总体该季度关键绩效指标的执行情况如何？对全年目标的完成预期如何？具体执行过程中出现什么困难与障碍？各主要战略实施项目完成情况如何？是否按计划进行？主要竞争对手的业绩情况和市场中的动向如何？外部环境原因–宏观政策、经济环境、行业发展和消费者需求趋势？–竞争对手战略动向？内部因素影响–人力资源和财务资源是否充足，配置是否得当？–部门间支持配合是否顺畅？年度业绩合同中的关键绩效指标目标是否需要修改？下一季度和后续的工作实施应采取的建议方向、策略、措施？绩效管理办公室绩效调整意见出具基本过程关键过程 关键问题归纳形成上述完成情况的主要原因提出针对性意见和建议业绩合同调整资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx17业绩合同考核流程由战略推进部发起、绩效管理办公室出具绩效评估报告、绩效评审委员会审核批准、人力资源部按合同具体执行奖惩部门年度、季度业绩合同考核流程战略推进部 人力资源部绩效管理办公室部门总经理/总监绩效评审委员会完成指标收集统计形成绩效评估报告与各部门研讨绩效评估结果并提出未来改进意见绩效评估结果汇总按业绩合同执行奖惩沟通绩效考核主要指标结果通过未通过审核报告发起绩效考核流程收集指标完成情况资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx18业绩合同考核罗兰贝格还为珀莱雅绩效体系设置了考核标准，强调激励与约束并重、保证不同类型部门间有可比性角度、并为奖惩提供标准化接口绩效考核标准4考核标准计算各单项指标分值将各单项指标乘以权重后相加扣除负项扣分项根据最终得分确定年度评级定量指标根据门槛值、目标值、挑战值的完成情况在0–120分内按区间比例计分定性指标根据完成情况在0–120分间取整评分将各个指标的单项得分乘以相应的权重将经过加权处理的各单项得分相加资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx19将加总后的总分扣除负向扣分项，形成最终得分根据最终得分确定年度评级：–90分及以上为A；80分到89分为B；70分到79分为C；60分到69分为D；60分以下为E考核标准核心设计原则强调激励与约束并重所有指标均允许超出目标值冲击挑战值，最高给予

120分关键的结果类指标达不到门槛值的，直接计0分保证不同类部门具有可比性，并拥有奖惩挂钩接口在总得分基础上划分A–

E标准化评级，使部门间可横向比较、奖惩可以与评级挂钩罗兰贝格为珀莱雅定制了一系列关键绩效指标制订方法，包括确定具体绩效指标、指标值、指标权重和负项扣分项，保证绩效管理的持续实施关键绩效指标的制定方法编制关键绩效指标利用三步法确定部门具体关键绩效指标–建立绩效指标库–归纳KPI指标–利用筛选原则确定具体关键绩效指标确定关键绩效指标值确定指标权重补充负向扣分项通过先设定目标值，再设定门槛值和挑战值的方法确定指标值–从战略与预算、发展历史、竞争标杆等来源确定目标值–在目标值的基础上通过20%左右的浮动确定门槛值和挑战值先通过一系列原则和指标重要性设置权重，再根据配比需求进行微调–根据权重设定基本原则确定权重–根据部门工作性质，针对平衡计分卡四维度配比、过程与结果配比等方面进行微调设定负项扣分项，控制集团运营过程中可能存在的严重经营事故、腐败或违纪、以及高法律风险事件5绩效指标编制方法资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx20确定具体的关键绩效指标，应采用三个步骤完成，即建立部门绩效指标库、根据平衡计分卡进行指标归纳、最后对各个维度的指标进行筛选根据平衡计分卡四维度要求对绩效指标库的各项指标进行归纳将20–30个绩效指标归纳到平衡计分卡的四个维度根据关键绩效指标筛选原则，对每个维度的绩效指标进行筛选最终形成每个维度各有2–3个指标，总计约10个关键绩效指标的指标体系根据本部门年度经营计划中规定的战略重点目标或日常工作目标以及具体的任务与措施，汇总绩效指标库（20–30个）归纳KPI指标完成KPI指标筛选步骤一建立绩效指标库步骤二资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx21步骤三关键绩效指标编制步骤编制关键绩效指标关键绩效指标的目标值获取，一般可以通过六个来源，罗兰贝格建议以战略与预算、发展历史、竞争标杆和管理层经验四个为主管理层经验确定作为考核标准的目标值资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx22行业标准发展历史国际标杆竞争标杆关键绩效指标目标值来源战略与预算年度计划、年度预算对相关KPI的确定根据情况确定是否需要对目标或预算进行调整，最终作为考核标准以相关指标的历史表现及提升可能性作为考核标准需充分考虑历史发展的实际情况，避免指标过于激进根据全球最佳实践的数据设定考核标准对于某些指标，如日化渠道内的业绩指标，管理层的经验值可以是确定考核标准的主要来源根据直接竞争对手较自身的优劣，将竞争对手的表现水准或自身领先其的程度作为考核标准对于某些指标，如部分反映财务健康水平的指标，采用行业平均标准作为考核标准即可确定关键绩效指标值在确定目标值以后，还需要设定门槛值和挑战值，明确部门工作的最低合格标准和努力提升方向门槛值和挑战值的设置意义与方法设置意义设置方法门槛值反应关键绩效指标应达到的最低合格水平防止关键绩效指标执行出现重大差距，对集团和部门总体业绩或战略发展产生较严重后果定量指标门槛值一般为目标值的80%，定性指标根据实际情况由考核人通过评分等第实现门槛值比例可根据部门实际工作情况，激励设置考量等因素进一步调整挑战值反应关键绩效指标的最高期望值，为考核对象指明努力和提升的方向资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx23对考核对象产生合理激励，有效提升工作积极性定量指标挑战值一般为目标值的120%，定性指标根据实际情况由考核人通过评分等第实现挑战值比例可根据部门实际工作情况，激励设置考量等因素进一步调整确定关键绩效指标值关键绩效指标的权重设定，首先应根据权重设置的基本原则为每个指标设置权重确定指标权重关键绩效指标权重设置基本原则每个权重一般不低于5％权重设置过低会导致改指标缺乏实际影响力，考核对象容易忽略该指标单个权重一般不高于30％过高的权重会使考核风险过于集中，导致考核对象对某些指标的关注过度一旦指标未能完成，对浮动薪酬的影响过大，不利于对考核对象产生激励通过对部分指标加强权重，突出一批重点关注指标，形成对考核对象的引导作用前30％指标，权重占比超过50％考核对象易于理解和把握方便考核人相应简化操作权重一般取整所有指标权重之和为100%资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx24赋予各关键绩效指标作为全部考核项目的基本意义，并为后续考核评分打下基础最后还应补充设定负项扣分项，控制集团运营过程中可能存在的严重经营事故、腐败或违纪、以及高法律风险事件补充负项扣分项负项扣分项定义与举例负项扣分项定义定义否定性指标负项扣分项规定的情形一旦发生，考核对象不仅不得分，其绩效评分将根据评分标准进行倒扣集团可对考核对象视情况进行进一步处罚意义对集团运营过程中的严重经营事故、腐败或违纪、高法律风险事件进行控制标准负向扣分项的数量一般在1–2项左右，规定在总分基础上扣除5%-10%实际适用情形举例严重经营事故现代渠道门店出现断货，造成大额罚款如卖场门店出现断货达3天以上预定新产品上市时间出现严重拖延，对战略实施造成严重影响如预定新产品上市时间延迟达1个月以上产品出现严重质量问题，导致产品召回如新产品出现严重的包装掉漆、内容物过敏等问题腐败或违纪利用政策漏洞私相授受、中饱私囊，严重影响集团声誉–如区域销售与代理商勾结、区域销售与门店勾结产生腐败等高法律风险事件资料来源：罗兰贝格分析20121218_珀莱雅集团绩效管理体系设计方案_V04.pptx26产品模仿把握不当，演变为抄袭，引起知识产权法律风险–如新产品包装、标识构成抄袭引起法律风险罗兰贝格建议，珀莱雅绩效体系应向两个方向逐步发展，即从年度考核向季度及月度考核横向发展和从部门领导层向部门内具体岗位纵向发展珀莱雅绩效管理体系发展路径评论•纵向发展：从部门领导